《死於技術》是一部探究索尼20年企業戰略和產品策略的著作。作者深入索尼公司內部進行縝密的調查取材，曾遍訪索尼歷任高管和領導人，憑藉第一手材料，撥開了羈絆索尼前進的重重迷霧，揭示出令昔日的行業巨頭深陷泥潭的真正原因。很多用過索尼產品的人，恐怕都會有這樣別有一番滋味的記憶：夾著立體聲收錄機招搖過市，而且這台收錄機一定要有SONY標誌，就像如今人手一部iPhone一樣。就連賈伯斯也曾將盛田昭夫奉為偶像，將索尼作為學習的標桿。然而，時過境遷，索尼已盡顯疲態，品牌影響力也已然不在。曾經創造出隨身聽、高畫質電視等無數引領行業潮流的成功產品，曾經令競爭對手無比艷羨的行業巨頭，如今卻出現不可逆轉的頹勢。
基本介紹
- 書名：死於技術:索尼衰亡啟示
- 作者：立石泰則
- 出版社：中信出版社
- 頁數：272頁
- 開本：32
- 外文名：さよなら! 僕らのソニー
- 譯者：王春燕
- 出版日期：2014年3月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7508635663
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,文摘,
基本介紹
內容簡介
《死於技術:索尼衰亡啟示》為您解讀：為何以技術著稱的索尼在網際網路時代逐漸走向衰落？為什麼索尼不同於蘋果，未能不斷推出讓用戶尖叫的產品？獨霸主要利潤來源的PC業務，如今為何遭受賤賣反成企業轉型的障礙？從創業者盛田昭夫、井深大，到守業者出井、平井，究竟是誰在戰略上下了錯誤的一招棋？索尼這個曾經的偉大公司，是否還能重整旗鼓，走出困境？
網際網路時代的到來，不僅改變了眾多科技網際網路巨頭的競爭方向，也對企業管理提出了巨大挑戰。索尼的企業戰略沒有跟上時代發展的步伐，其領導者遺失了洞悉未來的長遠眼光。索尼在鼎盛時期曾經塑造的神話破滅了，如今正艱難且被動地面對全球信息互動時代的挑戰和考驗。
網際網路時代的到來，不僅改變了眾多科技網際網路巨頭的競爭方向，也對企業管理提出了巨大挑戰。索尼的企業戰略沒有跟上時代發展的步伐，其領導者遺失了洞悉未來的長遠眼光。索尼在鼎盛時期曾經塑造的神話破滅了，如今正艱難且被動地面對全球信息互動時代的挑戰和考驗。
作者簡介
立石泰則，日本人，紀實文學作家、記者。1950年生於日本福岡縣北九州市。中央大學研究生院法學研究專業碩士。曾在《文藝春秋》擔任記者，1988年起成為獨立撰稿人兼記者。1993年，憑藉《王者的失誤》榮獲第15屆講談社紀實文學獎。
圖書目錄
第1章
走出國門的索尼
初遇索尼產品
迎風飄揚的日章旗
盛田昭夫的“夢”
進入美國市場是當務之急
做獨樹一幟的日本企業
在波士頓體驗種族歧視
“日本人就會照貓畫虎”
“索尼是美國廠家！”
“做不辱沒日章旗的事”
“盛田家”都在美國生活
“日本的索尼”將走向何方？
第2章
“索尼神話”的破滅
作為“跳樓價”商品被擺放在店頭
導致“惡性循環”的原因
品牌屬於消耗品
靠“特麗瓏”確立品牌地位
Walkman遭到董事會的強烈反對
改變生活方式的產品
免費送給演藝界人士
Walkman站穩了腳跟
精準的商品策劃和行銷
瞄準“平面”和“高畫質”
滿足視聽者的需求
索尼復活
“索尼的春天”太短暫了
拼“價格”是失敗的原因
自毀“索尼神話”
第3章
做別人不做的具有“索尼風格”的產品
何謂“索尼風格”？
“井深先生出的難題”
技術高手齊聚索尼
學生時代發明的“會跑的霓虹”
與盛田昭夫相遇
“我們要做大公司做不了的事”
“索尼·豚鼠論”
成功研發攝錄機
卡梅隆導演專用的“3D攝像機”
失卻的創業者精神
出井擔任總裁是轉折點
可以應對網路社會的人物
未能實現的“售後獲利型業務”的夢想
巨額債務產生的存亡危機
電子業務的開掘
轉化為智慧型手機的可能性
向安藤總裁直接提問
失去了“洞悉未來的眼光”
第4章
“技術的索尼”與電視的衰落
技術的發源地
電視業務初現赤字的2005年
“電子業務的復興終成泡影”
托“BRAVIA”極佳業績的福
赤字的真正原因
“便宜的舊型號電視機”畫面清晰的原因
信奉“索尼神話”的，都是50歲以上的人
事業部與銷售公司之間的隔閡
不以“畫質”，而以“價格”決勝負
“全球本地化”
不再傾聽“市場的聲音”
“A3研究所”
“怪才”近藤哲二郎的辭職
“只裁生產一線的工人”
支持開放式技術
對“製造產品”本身沒興趣
誰都不懂電視機
下一步向“重視造型”進軍
徹底拋棄“技術的索尼”
“技術趨勢”攸關生死
轉型至網路與3D電視機
賣不動的網路電視機
真的需要3D電視機嗎？
3D的致命缺點
電視業務的改革屢屢失敗
第5章
歷經改革卻成為沒有“臉面”的企業
出身良好的公司
與“索尼的臉面”相稱
出井總裁上台之謎
“只是大賀的傀儡”
等待他的是“規格統一問題”
讓賢給松下的SD標準
哥倫比亞影業公司的慘狀
“大賀之子”的專橫
舒爾霍夫的解職
兩個關鍵字
“數字說明一切”
完全像個美國經營者
大賀與出井的雙重結構
堵住大賀“回歸董事會主席”之路
“我不認可出井君”
為WEGA與VAIO的研發所做出的貢獻
更關心公司以外的事情
太陽穀會議所引起的反應
對出井的質疑
“平板電視”棋慢一招
大賀的不祥預感
圖謀穩固權力根基
虛擬的經營體制
一線員工的“灰心”與“困惑”
荒唐的“業績評價標準”
25位總裁
“索尼衝擊”的審判
忘卻了公司的起點
第6章
無視全局的“權力空白”
趕走新任COO
出井和久夛良木的鬥爭
來自“公司外部董事”的問責
董事會的內容全盤泄露
“把過錯都加在我身上”
久夛良木未被提名
“能擔當CEO的重任嗎？”
一開始就一盤散沙
“兩個多餘的瘤子”
為什麼選擇了斯金格？
過不了幾年就會辭職的人
無視全局的“權力空白”
花心思讓周圍的人感到放鬆
從底層做起
“日籍經營者很無能”
四位心腹
極具“防禦”能力的律師
如何將公司外部董事變成自己陣營中的一員
美國總公司出身與大學的師弟
第7章
斯金格的獨裁
“顧問制”的廢止
“職業開發室”即裁員室
為什麼要裁員呢？
斯金格的意圖
放棄電子，轉向娛樂業
好萊塢比什麼都重要
到底靠什麼賺錢
該從“夢”中醒來了
流失的工程師
向三星轉讓技術
生產一線的人才也在大量流失
1 000億日元的虛高
沒有事業戰略，只靠製造數字
將外部董事的任期定為10年
斯金格的支持者
“沒想到是那樣的傢伙”
電池起火事件，不召開“記者招待會”
500多億日元的損失也沒人受到處分
一億條個人信息的泄露是人禍
外籍管理人員逃避責任
薪酬8.6億日元，是不是有些多了？
第8章
別了！索尼
大賀典雄的“送別會”
17年前的初次採訪
對斯金格曾持批評的態度
令大賀“最後悔”的事
“沒想到他們會做到這個地步”
“斯金格，你還是回美國吧！”
一個時代終結了
“電子的復興”是紙上談兵
“簡直如同被禿鷹基金脅迫”
索尼已經不是日本公司了
輝煌一去不復返
採訪後記1 走向復興的第一步
採訪後記2 平井新體制
走出國門的索尼
初遇索尼產品
迎風飄揚的日章旗
盛田昭夫的“夢”
進入美國市場是當務之急
做獨樹一幟的日本企業
在波士頓體驗種族歧視
“日本人就會照貓畫虎”
“索尼是美國廠家！”
“做不辱沒日章旗的事”
“盛田家”都在美國生活
“日本的索尼”將走向何方？
第2章
“索尼神話”的破滅
作為“跳樓價”商品被擺放在店頭
導致“惡性循環”的原因
品牌屬於消耗品
靠“特麗瓏”確立品牌地位
Walkman遭到董事會的強烈反對
改變生活方式的產品
免費送給演藝界人士
Walkman站穩了腳跟
精準的商品策劃和行銷
瞄準“平面”和“高畫質”
滿足視聽者的需求
索尼復活
“索尼的春天”太短暫了
拼“價格”是失敗的原因
自毀“索尼神話”
第3章
做別人不做的具有“索尼風格”的產品
何謂“索尼風格”？
“井深先生出的難題”
技術高手齊聚索尼
學生時代發明的“會跑的霓虹”
與盛田昭夫相遇
“我們要做大公司做不了的事”
“索尼·豚鼠論”
成功研發攝錄機
卡梅隆導演專用的“3D攝像機”
失卻的創業者精神
出井擔任總裁是轉折點
可以應對網路社會的人物
未能實現的“售後獲利型業務”的夢想
巨額債務產生的存亡危機
電子業務的開掘
轉化為智慧型手機的可能性
向安藤總裁直接提問
失去了“洞悉未來的眼光”
第4章
“技術的索尼”與電視的衰落
技術的發源地
電視業務初現赤字的2005年
“電子業務的復興終成泡影”
托“BRAVIA”極佳業績的福
赤字的真正原因
“便宜的舊型號電視機”畫面清晰的原因
信奉“索尼神話”的，都是50歲以上的人
事業部與銷售公司之間的隔閡
不以“畫質”，而以“價格”決勝負
“全球本地化”
不再傾聽“市場的聲音”
“A3研究所”
“怪才”近藤哲二郎的辭職
“只裁生產一線的工人”
支持開放式技術
對“製造產品”本身沒興趣
誰都不懂電視機
下一步向“重視造型”進軍
徹底拋棄“技術的索尼”
“技術趨勢”攸關生死
轉型至網路與3D電視機
賣不動的網路電視機
真的需要3D電視機嗎？
3D的致命缺點
電視業務的改革屢屢失敗
第5章
歷經改革卻成為沒有“臉面”的企業
出身良好的公司
與“索尼的臉面”相稱
出井總裁上台之謎
“只是大賀的傀儡”
等待他的是“規格統一問題”
讓賢給松下的SD標準
哥倫比亞影業公司的慘狀
“大賀之子”的專橫
舒爾霍夫的解職
兩個關鍵字
“數字說明一切”
完全像個美國經營者
大賀與出井的雙重結構
堵住大賀“回歸董事會主席”之路
“我不認可出井君”
為WEGA與VAIO的研發所做出的貢獻
更關心公司以外的事情
太陽穀會議所引起的反應
對出井的質疑
“平板電視”棋慢一招
大賀的不祥預感
圖謀穩固權力根基
虛擬的經營體制
一線員工的“灰心”與“困惑”
荒唐的“業績評價標準”
25位總裁
“索尼衝擊”的審判
忘卻了公司的起點
第6章
無視全局的“權力空白”
趕走新任COO
出井和久夛良木的鬥爭
來自“公司外部董事”的問責
董事會的內容全盤泄露
“把過錯都加在我身上”
久夛良木未被提名
“能擔當CEO的重任嗎？”
一開始就一盤散沙
“兩個多餘的瘤子”
為什麼選擇了斯金格？
過不了幾年就會辭職的人
無視全局的“權力空白”
花心思讓周圍的人感到放鬆
從底層做起
“日籍經營者很無能”
四位心腹
極具“防禦”能力的律師
如何將公司外部董事變成自己陣營中的一員
美國總公司出身與大學的師弟
第7章
斯金格的獨裁
“顧問制”的廢止
“職業開發室”即裁員室
為什麼要裁員呢？
斯金格的意圖
放棄電子，轉向娛樂業
好萊塢比什麼都重要
到底靠什麼賺錢
該從“夢”中醒來了
流失的工程師
向三星轉讓技術
生產一線的人才也在大量流失
1 000億日元的虛高
沒有事業戰略，只靠製造數字
將外部董事的任期定為10年
斯金格的支持者
“沒想到是那樣的傢伙”
電池起火事件，不召開“記者招待會”
500多億日元的損失也沒人受到處分
一億條個人信息的泄露是人禍
外籍管理人員逃避責任
薪酬8.6億日元，是不是有些多了？
第8章
別了！索尼
大賀典雄的“送別會”
17年前的初次採訪
對斯金格曾持批評的態度
令大賀“最後悔”的事
“沒想到他們會做到這個地步”
“斯金格，你還是回美國吧！”
一個時代終結了
“電子的復興”是紙上談兵
“簡直如同被禿鷹基金脅迫”
索尼已經不是日本公司了
輝煌一去不復返
採訪後記1 走向復興的第一步
採訪後記2 平井新體制
文摘
失去了“洞悉未來的眼光”
我覺得遺憾的是，索尼輸給了當時籠罩在整個索尼公司頭上的一種氣氛。
索尼這個公司，並不會在過去的成功經驗或教訓中尋求“答案”，它總是不斷地在洞悉未來中尋求“答案”，這才是索尼的本質。
索尼並不是有了市場才去研發、銷售產品的，而是在市場尚未形成的時候，就去研發能創造市場的產品，它就是這樣成長起來的。所以，我期望索尼不以“現在”來評判CLIE成功與否，而是以“未來”來衡量。我漸漸地感覺到，當時的索尼正在日益喪失那種洞悉未來的眼光，不禁悲從中來。因為我覺得，索尼變了。
不久之後，我才知道，CLIE的結局還算是好的。
大概是2004年左右吧，東芝開始發售HDD（硬碟）內置型液晶電視，我想起索尼也曾研發過類似的產品，就問索尼的高管“打算什麼時候將其投入市場”。
“東芝公司已經先行一步了，索尼打算什麼時候開始銷售HDD內置型電視機呢？”
“時機還不夠成熟啊！”
“時機？”
“是啊！這不，我們還不知道有沒有市場呢！我們賣HDD錄音機時，銷量就不太好。沒有托盤（DVD機）是賣不動的。”
“你們打算採用跟隨者策略嗎？”
“你的話很不中聽啊！”
“……”
其後，在平板電視機市場上，當HDD內置型液晶電視機的市場份額占到20%的時候，索尼才開始發售該產品。那時，HDD內置型液晶電視機的市場確實“時機成熟了”，但索尼這么做到底對不對呢？我很疑惑。
於是，我們盼望的具有“索尼風格”的產品的問世，都等同於奢望。索尼已經徹底改變了井深—盛田時代的模樣，明顯變質了。
這種形勢在2005年霍華德·斯金格就任索尼董事會主席兼CEO（執行長）後得到了加劇。別說具有“索尼風格”的產品了，索尼產品甚至連本身的價值都很難找到了。
“技術的索尼”與電視的衰落
斯金格體制下的索尼偏離了“高畫質、大畫面”這一電視機畫質的主流，摒棄了“技術的索尼”。
由斯金格體制推進的電視業務的改革屢屢失敗已成事實，且事態還在進一步惡化。這就是摒棄“技術的索尼”所帶來的沉痛代價。
作為索尼公司永遠的競爭對手而不斷被媒體關注，且被媒體廣泛報導的是松下電器產業公司。說起兩家公司的特徵來，人們常說“技術的索尼”、“銷售的松下”。
在發展的鼎盛期，松下電器擁有5萬家連鎖零售店，其銷售能力在業內占有絕對優勢，日本國內任何一家電子廠家都無法與之抗衡。而索尼，即便被取笑為大型電子廠家的實驗豚鼠，仍然堅持不懈地向新技術領域發起挑戰，努力研發出令消費者耳目一新的產品。在某種意義上，說引領日本國內家電市場發展的是“技術的索尼”和“銷售的松下”也不為過。
那么，號稱“技術的索尼”的技術，到底是在哪裡孕育出來的呢？
其實，就在特麗瓏彩電的研發基地大崎和曾是廣播專業用設備及數位技術設備的研發基地厚木。大崎是指電視業務部門所在的、位於品川區的“大崎工場”（後來改稱“大崎西技術中心”），而厚木是指位於神奈川縣厚木市，當初作為半導體工場建立起來的“厚木工場”（現在稱為“厚木研發中心”）。在索尼公司內部，像這樣把事業部所在地當作俗稱來使用的現象很普遍。
換言之，只要這兩處研發基地還在，無論身陷多么艱難的困境，索尼的電子事業必將重新崛起，何時復興只是遲早的問題，“技術的索尼”終有一天會屹立在我們面前；反之，若是這兩根頂樑柱動搖了，“技術的索尼”的真正危機也就來臨了。
電視業務初現赤字的2005年
索尼遲遲不能推出過去那種令人心動的具有“索尼風格”的產品，令我感到“技術的索尼”的地位開始動搖了。我試圖在家電產品之王的電視機領域，探究一下其原因。到2011年3月底，索尼的電視業務已經連續7年出現營業赤字了。
電視業務的赤字，始於2005年3月底。
那年3月，為了表示對業績下滑負責，董事長兼CEO出井伸之和總裁安藤國威二人宣布辭職。與此同時，公司內的全體董事也都宣布辭職。
管理層重新組建，再次起航。新的管理層由在索尼美國公司擔任董事長兼CEO的霍華德·斯金格擔任最高領導，他是索尼歷史上第一位外籍CEO。同時，副總裁中缽良治繼任總裁。也就是說，電視業務的營業赤字，是從斯金格就任CEO時開始的。
“電子業務的復興終成泡影”
誠然，人們對斯金格—中缽新體制的期待集中在電子業務的崛起上，而電視機業務的復興又是重中之重。畢竟，人們不可能對占銷售額近15%的電視機業務的赤字置若罔聞。在高層履新記者招待會上，中缽信誓旦旦地說：“沒有電子業務的復興，就沒有索尼的復興”，“沒有電視業務的復興，就沒有電子業務的復興”。這表明，中缽揭露了當時索尼所面臨問題的本質，也表現出了他想改善電子業務經營業績的強烈願望。
中缽的發言如此強勢，其原因在於，索尼一直苦於自己不能生產液晶板，而採購又屢屢受挫，甚至喪失商機。而現在，它馬上就要從這種苦惱中解放出來了。因為次年4月，索尼公司就將與韓國三星電子有限公司合資成立製造類子公司“S-LCD”，並開始批量生產液晶板。
從當年10月開始，索尼就瞄準年終歲尾的商戰時機，依次推出了新液晶電視“BRAVIA”系列產品。其中包括高端（最高級機型）的X系列（40英寸、46英寸）和中端的S系列與V系列（32英寸、40英寸）產品。在X系列產品中，索尼使用了獨家擁有的數碼高畫質技術——DRC技術。
“BRAVIA”系列產品一上市，銷量就非常好。
索尼公司憑藉最暢銷的32英寸液晶電視在年底商戰的12月第2周（2005年12月5日~10日）的周排行榜上，首次戰勝“液晶電視王者”夏普而拔得頭籌。在平板電視（包含等離子電視）的月度銷量排行榜上，也僅次於排名第一的夏普（37.5%）而獲得了第二名（24.4%）的好成績。
第二年，“BRAVIA”系列產品的銷售勢頭不減。
在液晶電視銷售的周排行榜（2006年1月2日~8日）上，索尼產品的市場占有率僅次於占41.1%的夏普，穩居第二（26.6%）的寶座。
到了2007年，索尼公司發現，其暢銷電視從32英寸逐漸向46英寸過渡，繼而認為消費者的需求在向大畫面發展，於是，它在8月推出了BRAVIA 6個新系列的15種機型（40~70英寸）的產品。所有機型都是全高畫質電視，並且都採用了DRC技術。
順便提一下，高畫質電視對電視的寬度有要求，掃描線（垂直像素）的數量在1 035條以上才能稱為高清，而1 080條掃描線則被稱為全高清（1 920×1 080像素），藉此加以區分。“BRAVIA”系列新產品的推出，可以說是索尼的電視戰略向“高畫質、大畫面”大步邁進的標誌。
赤字的真正原因
索尼的電視業務無法創造利潤，主要緣於占最高成本的液晶板非自家所產，因此，想控制電視業務整體成本不是件容易的事。而且從外部環境看，韓國廠家三星電子和LG電子已經掌握了原本屬於日本廠家獨有的、具有高附加價值的技術能力，並將液晶電視商品化。同時，在低端市場，中國的生產廠家進步顯著，已經生產出了價格極其便宜的電視機。
索尼的電視業務之所以無法擺脫赤字，就是因為其為了提升市場份額走了低價路線，其結果是，花費高成本製造的液晶電視不得不以與韓國、中國廠家相同的價格銷售。不管怎樣，索尼在日本廠家中，也屬於通過研發高附加價值產品而確保更高利潤的廠家。讓這樣的索尼背負市場價格下滑的壓力，走單純的低價路線，其結果是可想而知的。
本來，索尼為了對抗市場價格下滑的壓力，應該研發出與其他公司的產品功能不同、有著壓倒性優勢的具有優美畫質、能讓消費者心動的產品——我認為，索尼只能通過創造比其他公司更高的附加價值來獲利。可現實卻朝著完全相反的方向發展。
“全球本地化”
長期以來，索尼一直尊奉創始人盛田昭夫所提倡的“全球本地化”（即以世界性視點將索尼本地化）方針，在全世界各地推進其電子業務的發展。按照盛田的話來講，“全球本地化”指的是，“適應各自的市場及需求，而技術與理念是共通的”。具體來講，就是在接近某個市場的地方，策劃、製造和銷售符合該市場需求的產品。
故此，索尼的電子事業在世界各地都擁有製造工廠，並在各個地區分別配備了設計隊伍，實施獨具特色的銷售策略。當然，在推進全球化經營的斯金格及他的支持者們看來，各個地區似乎都在“按照自己的意願隨意地”開展業務，存在很多“浪費”現象。
比如，即使是被索尼總公司視為最重要的、打算“在全世界同時發售”的產品，往往也會被他們按照世界各地的市場環境來進行銷售。例如，索尼產品一年中銷售額提升最快的時期各不相同，可能是聖誕節前後或年底年初，也可能是農曆的正月或地區性固有的一些節日時，所以無法保證步調一致。全球化銷售戰略並沒有按照構想的那樣實施。也就是說，在索尼總公司看來，他們發現了全球化經營的障礙——“浪費”。
在斯金格的搖旗吶喊下，在“成本削減”方面終於有所覺悟的高管們紛紛開始採取各種提高效率的措施，諸如在世界各地對製造工廠進行整合（出售或關閉），或將電視機設計隊伍集中到東京某個地點等。乍一看，一切似乎都欣欣向榮。
可是，一旦將目光移向世界最大的市場——中國，情況就變了。
不再傾聽“市場的聲音”
索尼在中國市場也開始銷售高清液晶電視機“BRAVIA”，而且是價格昂貴的全高清的BRAVIA。其在中國的富裕階層中人氣很旺，甚至讓人們重新認識到了索尼品牌的強大力量。
可是，中國的電視台所播放的幾乎都是標準清晰度的節目。即使購買了能接收高清信號的電視機，也不能顯現出高清晰的優美畫面。因此，為了在北京和上海的直營店“索尼商店”里展示“BRAVIA”系列產品優美的高清圖像，索尼產品的當地銷售公司“索尼中國”，著實動了一番腦筋。在電視賣場裡，他們將可接收高清信號的“BRAVIA”系列產品接上藍光影碟機，播放電影作品等高清節目。這樣，客人就可以觀賞到優美的高清圖像了。
可其實不必如此大費周章，他們只要在可接收高清信號的“BRAVIA”系列產品上裝一個套用了DRC技術的LSI就可以解決這個問題。這樣，中國電視台播放的所有標準清晰度的節目就全變成高清節目了，索尼的產品也將因此展現出不同於其他公司產品的優勢，產品形象也將得到大幅提升。
但是，斯金格體制下的索尼一味地強調“成本削減”，這件事一直未付諸實施，因為通過節省不必要的“浪費”而建立起來的成本削減體系，不可能輕易重新修訂。索尼已不再傾聽“市場的聲音”，這將使其難獲成功。
我覺得遺憾的是，索尼輸給了當時籠罩在整個索尼公司頭上的一種氣氛。
索尼這個公司，並不會在過去的成功經驗或教訓中尋求“答案”，它總是不斷地在洞悉未來中尋求“答案”，這才是索尼的本質。
索尼並不是有了市場才去研發、銷售產品的，而是在市場尚未形成的時候，就去研發能創造市場的產品，它就是這樣成長起來的。所以，我期望索尼不以“現在”來評判CLIE成功與否，而是以“未來”來衡量。我漸漸地感覺到，當時的索尼正在日益喪失那種洞悉未來的眼光，不禁悲從中來。因為我覺得，索尼變了。
不久之後，我才知道，CLIE的結局還算是好的。
大概是2004年左右吧，東芝開始發售HDD（硬碟）內置型液晶電視，我想起索尼也曾研發過類似的產品，就問索尼的高管“打算什麼時候將其投入市場”。
“東芝公司已經先行一步了，索尼打算什麼時候開始銷售HDD內置型電視機呢？”
“時機還不夠成熟啊！”
“時機？”
“是啊！這不，我們還不知道有沒有市場呢！我們賣HDD錄音機時，銷量就不太好。沒有托盤（DVD機）是賣不動的。”
“你們打算採用跟隨者策略嗎？”
“你的話很不中聽啊！”
“……”
其後，在平板電視機市場上，當HDD內置型液晶電視機的市場份額占到20%的時候，索尼才開始發售該產品。那時，HDD內置型液晶電視機的市場確實“時機成熟了”，但索尼這么做到底對不對呢？我很疑惑。
於是，我們盼望的具有“索尼風格”的產品的問世，都等同於奢望。索尼已經徹底改變了井深—盛田時代的模樣，明顯變質了。
這種形勢在2005年霍華德·斯金格就任索尼董事會主席兼CEO（執行長）後得到了加劇。別說具有“索尼風格”的產品了，索尼產品甚至連本身的價值都很難找到了。
“技術的索尼”與電視的衰落
斯金格體制下的索尼偏離了“高畫質、大畫面”這一電視機畫質的主流，摒棄了“技術的索尼”。
由斯金格體制推進的電視業務的改革屢屢失敗已成事實，且事態還在進一步惡化。這就是摒棄“技術的索尼”所帶來的沉痛代價。
作為索尼公司永遠的競爭對手而不斷被媒體關注，且被媒體廣泛報導的是松下電器產業公司。說起兩家公司的特徵來，人們常說“技術的索尼”、“銷售的松下”。
在發展的鼎盛期，松下電器擁有5萬家連鎖零售店，其銷售能力在業內占有絕對優勢，日本國內任何一家電子廠家都無法與之抗衡。而索尼，即便被取笑為大型電子廠家的實驗豚鼠，仍然堅持不懈地向新技術領域發起挑戰，努力研發出令消費者耳目一新的產品。在某種意義上，說引領日本國內家電市場發展的是“技術的索尼”和“銷售的松下”也不為過。
那么，號稱“技術的索尼”的技術，到底是在哪裡孕育出來的呢？
其實，就在特麗瓏彩電的研發基地大崎和曾是廣播專業用設備及數位技術設備的研發基地厚木。大崎是指電視業務部門所在的、位於品川區的“大崎工場”（後來改稱“大崎西技術中心”），而厚木是指位於神奈川縣厚木市，當初作為半導體工場建立起來的“厚木工場”（現在稱為“厚木研發中心”）。在索尼公司內部，像這樣把事業部所在地當作俗稱來使用的現象很普遍。
換言之，只要這兩處研發基地還在，無論身陷多么艱難的困境，索尼的電子事業必將重新崛起，何時復興只是遲早的問題，“技術的索尼”終有一天會屹立在我們面前；反之，若是這兩根頂樑柱動搖了，“技術的索尼”的真正危機也就來臨了。
電視業務初現赤字的2005年
索尼遲遲不能推出過去那種令人心動的具有“索尼風格”的產品，令我感到“技術的索尼”的地位開始動搖了。我試圖在家電產品之王的電視機領域，探究一下其原因。到2011年3月底，索尼的電視業務已經連續7年出現營業赤字了。
電視業務的赤字，始於2005年3月底。
那年3月，為了表示對業績下滑負責，董事長兼CEO出井伸之和總裁安藤國威二人宣布辭職。與此同時，公司內的全體董事也都宣布辭職。
管理層重新組建，再次起航。新的管理層由在索尼美國公司擔任董事長兼CEO的霍華德·斯金格擔任最高領導，他是索尼歷史上第一位外籍CEO。同時，副總裁中缽良治繼任總裁。也就是說，電視業務的營業赤字，是從斯金格就任CEO時開始的。
“電子業務的復興終成泡影”
誠然，人們對斯金格—中缽新體制的期待集中在電子業務的崛起上，而電視機業務的復興又是重中之重。畢竟，人們不可能對占銷售額近15%的電視機業務的赤字置若罔聞。在高層履新記者招待會上，中缽信誓旦旦地說：“沒有電子業務的復興，就沒有索尼的復興”，“沒有電視業務的復興，就沒有電子業務的復興”。這表明，中缽揭露了當時索尼所面臨問題的本質，也表現出了他想改善電子業務經營業績的強烈願望。
中缽的發言如此強勢，其原因在於，索尼一直苦於自己不能生產液晶板，而採購又屢屢受挫，甚至喪失商機。而現在，它馬上就要從這種苦惱中解放出來了。因為次年4月，索尼公司就將與韓國三星電子有限公司合資成立製造類子公司“S-LCD”，並開始批量生產液晶板。
從當年10月開始，索尼就瞄準年終歲尾的商戰時機，依次推出了新液晶電視“BRAVIA”系列產品。其中包括高端（最高級機型）的X系列（40英寸、46英寸）和中端的S系列與V系列（32英寸、40英寸）產品。在X系列產品中，索尼使用了獨家擁有的數碼高畫質技術——DRC技術。
“BRAVIA”系列產品一上市，銷量就非常好。
索尼公司憑藉最暢銷的32英寸液晶電視在年底商戰的12月第2周（2005年12月5日~10日）的周排行榜上，首次戰勝“液晶電視王者”夏普而拔得頭籌。在平板電視（包含等離子電視）的月度銷量排行榜上，也僅次於排名第一的夏普（37.5%）而獲得了第二名（24.4%）的好成績。
第二年，“BRAVIA”系列產品的銷售勢頭不減。
在液晶電視銷售的周排行榜（2006年1月2日~8日）上，索尼產品的市場占有率僅次於占41.1%的夏普，穩居第二（26.6%）的寶座。
到了2007年，索尼公司發現，其暢銷電視從32英寸逐漸向46英寸過渡，繼而認為消費者的需求在向大畫面發展，於是，它在8月推出了BRAVIA 6個新系列的15種機型（40~70英寸）的產品。所有機型都是全高畫質電視，並且都採用了DRC技術。
順便提一下，高畫質電視對電視的寬度有要求，掃描線（垂直像素）的數量在1 035條以上才能稱為高清，而1 080條掃描線則被稱為全高清（1 920×1 080像素），藉此加以區分。“BRAVIA”系列新產品的推出，可以說是索尼的電視戰略向“高畫質、大畫面”大步邁進的標誌。
赤字的真正原因
索尼的電視業務無法創造利潤，主要緣於占最高成本的液晶板非自家所產，因此，想控制電視業務整體成本不是件容易的事。而且從外部環境看，韓國廠家三星電子和LG電子已經掌握了原本屬於日本廠家獨有的、具有高附加價值的技術能力，並將液晶電視商品化。同時，在低端市場，中國的生產廠家進步顯著，已經生產出了價格極其便宜的電視機。
索尼的電視業務之所以無法擺脫赤字，就是因為其為了提升市場份額走了低價路線，其結果是，花費高成本製造的液晶電視不得不以與韓國、中國廠家相同的價格銷售。不管怎樣，索尼在日本廠家中，也屬於通過研發高附加價值產品而確保更高利潤的廠家。讓這樣的索尼背負市場價格下滑的壓力，走單純的低價路線，其結果是可想而知的。
本來，索尼為了對抗市場價格下滑的壓力，應該研發出與其他公司的產品功能不同、有著壓倒性優勢的具有優美畫質、能讓消費者心動的產品——我認為，索尼只能通過創造比其他公司更高的附加價值來獲利。可現實卻朝著完全相反的方向發展。
“全球本地化”
長期以來，索尼一直尊奉創始人盛田昭夫所提倡的“全球本地化”（即以世界性視點將索尼本地化）方針，在全世界各地推進其電子業務的發展。按照盛田的話來講，“全球本地化”指的是，“適應各自的市場及需求，而技術與理念是共通的”。具體來講，就是在接近某個市場的地方，策劃、製造和銷售符合該市場需求的產品。
故此，索尼的電子事業在世界各地都擁有製造工廠，並在各個地區分別配備了設計隊伍，實施獨具特色的銷售策略。當然，在推進全球化經營的斯金格及他的支持者們看來，各個地區似乎都在“按照自己的意願隨意地”開展業務，存在很多“浪費”現象。
比如，即使是被索尼總公司視為最重要的、打算“在全世界同時發售”的產品，往往也會被他們按照世界各地的市場環境來進行銷售。例如，索尼產品一年中銷售額提升最快的時期各不相同，可能是聖誕節前後或年底年初，也可能是農曆的正月或地區性固有的一些節日時，所以無法保證步調一致。全球化銷售戰略並沒有按照構想的那樣實施。也就是說，在索尼總公司看來，他們發現了全球化經營的障礙——“浪費”。
在斯金格的搖旗吶喊下，在“成本削減”方面終於有所覺悟的高管們紛紛開始採取各種提高效率的措施，諸如在世界各地對製造工廠進行整合（出售或關閉），或將電視機設計隊伍集中到東京某個地點等。乍一看，一切似乎都欣欣向榮。
可是，一旦將目光移向世界最大的市場——中國，情況就變了。
不再傾聽“市場的聲音”
索尼在中國市場也開始銷售高清液晶電視機“BRAVIA”，而且是價格昂貴的全高清的BRAVIA。其在中國的富裕階層中人氣很旺，甚至讓人們重新認識到了索尼品牌的強大力量。
可是，中國的電視台所播放的幾乎都是標準清晰度的節目。即使購買了能接收高清信號的電視機，也不能顯現出高清晰的優美畫面。因此，為了在北京和上海的直營店“索尼商店”里展示“BRAVIA”系列產品優美的高清圖像，索尼產品的當地銷售公司“索尼中國”，著實動了一番腦筋。在電視賣場裡，他們將可接收高清信號的“BRAVIA”系列產品接上藍光影碟機，播放電影作品等高清節目。這樣，客人就可以觀賞到優美的高清圖像了。
可其實不必如此大費周章，他們只要在可接收高清信號的“BRAVIA”系列產品上裝一個套用了DRC技術的LSI就可以解決這個問題。這樣，中國電視台播放的所有標準清晰度的節目就全變成高清節目了，索尼的產品也將因此展現出不同於其他公司產品的優勢，產品形象也將得到大幅提升。
但是，斯金格體制下的索尼一味地強調“成本削減”，這件事一直未付諸實施，因為通過節省不必要的“浪費”而建立起來的成本削減體系，不可能輕易重新修訂。索尼已不再傾聽“市場的聲音”，這將使其難獲成功。
