《權力·雄心·榮耀：古代偉人同現代商雄的精妙對比》是2010年華夏出版社出版的圖書，作者是約翰·普瑞瓦斯、史蒂夫·福布斯。
基本介紹
- 中文名：權力·雄心·榮耀：古代偉人同現代商雄的精妙對比
- 外文名： Power Ambition Glory
- 平裝：250頁
- 正文語種： 簡體中文
圖書信息,作者簡介,內容簡介,媒體評論,目錄,
圖書信息
出版社: 華夏出版社; 第1版 (2010年5月1日)
外文書名:
開本: 16
ISBN: 978-75080-57682
尺寸: 24.8 x 16.4 x 2.2 cm
重量: 558 g
作者簡介
作者：（美國）史蒂夫·福布斯 （美國）約翰·普瑞瓦斯 譯者：田寶康
史蒂夫·福布斯，福布斯傳媒總裁、CEO和主編。廣受國際讚譽的金融、企業界領導權威。兩次參加共和黨總統候選人的競選。之前著有《統·稅的變革：一張明信片就能代替美國國稅局》和《自由的新生》。
約翰·普瑞瓦斯作家、冒險家和古代歷史教師。他曾經穿越伊朗、阿富汗和巴基斯坦等“恐怖地帶”去追尋漢尼拔和亞歷山大的足跡。之前的著作何《漢尼拔穿越阿爾卑斯山》、《色諾芬的征程》和《來自神的嫉妒》。
田寶康，畢業於新加坡同立大學，資深翻譯。
內容簡介
《權力·雄心·榮耀:古代偉人同現代商雄的精妙對比》內容簡介：偉大的領袖不僅要有遠見卓識，還要有清晰的理念體系。居魯士大帝通過寬恕和包容建立了他的帝國。傑克·韋爾奇(Jack Welch)和約翰·錢伯斯用類似的理念建立了他們的商業帝國。
偉大的領袖善於聽取別人的意見，並堅持只做恰當且不損害他人之事。色諾芬就曾經置個人利益於度外，帶領希臘萬人傭兵脫離在波斯的險境——他的做法同郭士納和安妮·麥卡伊在拯救IBM和Xerox時所使用的方法如出一轍。
個性是決定領導力的重要因素。亞歷山大大帝超群的領導才能可以使他征服整個古代世界的東半部，但最終，他卻由於無法駕馭這巨大的成功而自取滅亡。至今仍身陷囹圄的丹尼斯·科茲洛夫斯基，雖然取得過巨大的成功，但他的不可一世使他迅速跌入萬丈深淵。
偉大的領袖，必須具備衝破世俗的藩籬的勇氣和突發奇想創造佳績的能力。漢尼拔做了一件前人不可想像的事兒：他在冬天穿越阿爾卑斯山去進攻羅馬，從而撼動了羅馬帝國的統治地位。這與謝爾蓋·布林和拉里·佩奇創建的谷歌敢於向兩個強大的競爭對手——微軟和雅虎叫板有異曲同工之妙。
作為領導者一定要有鴻鵠之志。有著雄心壯志的凱撒引領羅馬走上了帝國之路。然而面對功績，他卻自詡是神的化身，致使大難臨頭卻渾然不知。漢克·格林伯格親手打造出了一個AIG保險王國，可他的一切努力卻在與公司高管的衝突下化為烏有。
取得成功的領導者需要頭腦清醒、虛懷若谷。凱撒大帝被暗殺以後，奧古斯都把羅馬從分崩離析的狀態中解救出來，並統治羅馬長達40餘年，使國家實力達到了巔峰。他的成功秘訣是寬厚仁慈及在創建和維護統治體系過程中，對看似旁枝末節的細節的重視，還有就是對極限的理解。在奧古斯都的努力下，羅馬的繁榮和穩定延續了幾百年。艾爾弗雷德!斯隆的做法與之相似，他施展渾身解數使通用汽車公司成為汽車行業的巨頭，迄今該公司已領軍汽車行業。
媒體評論
《權力雄心榮耀》為我們提供了具有歷史意義的指導，它不僅告訴我們帝國興衰的道理，同時也能讓我們對現代的商業領袖們有一個全新的了解，並能夠從歷史的角度對他們進行審視。
——朱迪?亞尼(紐約市市長)
一本將古代偉人同現代領袖相對比的佳作。其生動的講解使我們認識到任何時代的偉大領袖在雄心和風格上都有相似之處，他們都擅長運用非傳統的戰略。現代的失敗往往具有歷史的影子。對領導學感興趣的讀者能從這本構思新穎的書中獲得非常大的收穫。
——拉里?博西迪，《執行力》作者之一，霍尼韋爾公司執行長
《權力雄心榮耀》生動地闡述了古代和現代領袖人物人生起伏的相似之處。實際上，這本書向我們展示了諸如專注、榜樣、包容這些簡單的理念是如何造就輝煌的。這是一本適應當下社會現實的佳作。史蒂夫?福布斯和約翰?普瑞瓦斯提醒我們，通過研讀這些古代偉人的經歷和一些現代CE0的案例，就能彌補我們的不足。
——梅雷迪恩?惠特尼，梅雷迪恩：惠特尼諮詢公司創始人和執行長
史蒂夫?福布斯清楚歷史的重要性，並且也向我們展示了一幅生動的歷史畫卷。《權力雄心榮耀》是一本徹頭徹尾的好書，從事任何領域的人讀了之後都會受到啟迪。史蒂夫是我們應該傾聽的那個人。
——唐納德?特朗普
史蒂夫?福布斯和約翰?普瑞瓦斯聰明地將古代世界和亘古不變的效能法則交織到一起，從而為未來的領袖指引方向。
——紐特?金里奇
目錄
序
引言：歷史如何引領未來
“偉大的領袖都到哪兒去了?現代企業界的領導者們同古代領導者所追求的目標相同：財富、成就、讚譽和聲望。他們的動力之源也相同——權力、雄心、榮耀，而且他，們在實現這些目標過程中所使用的戰術也十分相似。他們也會經歷類似的挫折與逆境。既然如此，我們為什麼不能通過向歷史學習來加深對現在的了解並開創未來?
第一部
1．波斯帝國：文化多元。自主獨立，生財有道
2．居魯士大帝：寬恕和包容的啟示
要想創立和管理好一個企業，居魯士大帝的故事一定會讓你受益匪淺。每一位雄才偉略的公司CEO最好能把居魯士大帝的畫像擺在自己的辦公桌上，至少應該掛在公司董事會會議室的牆上
居魯士怎樣建立起他的帝國：化思想為行動!
為了讓人們接受他的想法，他召集屬民，叫他們花上整整一天的時間就乾一件事——挖坑。/居魯士是最早用簡單的方法來證明自己觀點的領袖之一。在現代商業界的領軍人物中，除了世界上最富有的沃倫·巴菲特(Warren Buffet)，還沒有誰能在這方面同居魯士大帝比肩。巴菲特被稱為“奧馬哈的預言家”，他一定深諳居魯士大帝的理念——要想取得成功就要能騎善射，並實話實說。
領袖們該如何建立一個持久的帝國
約翰·錢伯斯(John Chambers)領導的思科公司(Cisco System)是一家頂尖的網路管理和通訊技術供應商，身為公司執行總裁，在包容力方面他好像得到了居魯士的真傳。
維護帝國統
甘尼特報團(Gannett)是美國最大的報業集團，該集團在美國出版85份日報，900多份周報，在英國出版17份日報。另外，集團旗下擁有23家電視台，相信他們的發展過程中所遵循的原則一定會得到居魯士的欣賞
有條不紊地發展壯大
現代的魯伯特·默多克(Rupert Murdoch)與建國有方的居魯士相比有許多相似之處。/20世紀70年代中期，默多克進入美國市場，發起了一系列聲勢浩大的收購浪潮，其中包括收購《紐約郵報》和《紐約》雜誌。《時代雜誌》在電影《金剛》熱播後曾借喻電影中的金剛，將一副默多克攀爬帝國大廈的漫畫刊登在封面上。
巴比倫的生意經
成功的領袖善於推陳出新，而不故步自封
用巴比倫的城牆來形容“管理”，更確切應該說是形容“管理不善”再適合不過了。/固特異(Goodyear)公司的高管們就把自己封閉在公司“高牆”的背後，自以為可以高枕無憂，但他們為自己的自大付出了沉重的代價。/人們常對高科技領域投以關注的目光，它以變化快、重潮流為特點。然而從事這個行業的企業家和CEO們也常常無法避免犯類似的錯誤。他們躲藏在各自的“巴比倫城牆”之後，對行業中翻天覆地的變化視而不見，其中IBM公司的經歷就是個很好的例子。
勞心者治人，勞力者治於人
居魯士與眾不同的是，他通常選擇去“建設”而非“毀滅”，所帶來的是“自由”而非“奴役”。他總是能夠尊重被征服國家的文化。/寶潔公司(Procter & Gamble)在進行收購時，非常注重保留被收購公司高管的職務，讓他們繼續為寶潔公司工作。
決策果斷，處事靈活
“我是居魯士，曾經為波斯入建立起一個帝國；請不要打擾我的安寧
居魯士大帝留下的寶貴財富
在居魯士大帝留下的財富中，最有價值的是他寬恕包容的政策，這比他所征服的領土還重要。/他仁慈地對待自己的臣民，並且能夠最大限度地尊重被征服地區的體制和習俗。/其他居魯士教給我們並可以套用於商業領域的是：繁榮時期的收購是件簡單的事情，但是若想讓這些公司同母公司融為一體卻難上加難。/現代，能和居魯士相提並論的非傑克·韋爾奇(Jack Welch)莫屬。/居魯士晚年時他的領袖風範已經喪失殆盡，就像現在，不少早期的成功者已喪失了方向感，不知道何去何從。比如，比爾·佩利(Bill Paley)創建的哥倫比亞廣播公司(CBS)曾經雄霸美國電視網很長時間。/那些自詡所作所為無所不對的領袖，一樣也會遭受失敗。其中一個典型的讓人心痛的例子就是安吉洛·莫茲羅(Angelo Mozilo)，他於40年前創立美國國家金融服務公司，並把它發展成為美國最大的抵押貸款公司。他曾是《福布斯》最富美國入榜單上的常客，並被入尊為傑出的領袖人物，現在已經淪落為2007年金融風暴犧牲品中的典型。
第二部
3．古希臘：思想家和領導者的距離有多遠?
4．色諾芬：統一思想、找準方向
最好的領袖應該在需要的時候能夠挺身而出
領導者該如何使公司上下為了共同的目標戮力同心
郭士納(Lou Gerstner)1993年入主IBM的做法就經典呈現了領導者應該如何改變反應遲緩又充滿敵意的企業文化。/我們再來拿郭士納重振IBM落後的企業文化同卡莉·費奧麗娜(Garly Fiorina)對惠普(Hewlett-Packard)的影響做比較
脫離困境
“我為什麼要躺在這裡坐以待斃?既然沒有人出來保護軍營，為什麼我不能挺身而出?難道年輕就不能領導軍隊嗎?一個人如果什麼都不做，永遠都不會成熟
挺身而出
20世紀90年代末，奧尼爾在擔任美國現代(Htyundai Motor America)總裁時面臨著事業上最大的考驗
以身作則
主旨與風格
羅伯特·納德利(Robert Nardelli)2000年被任命為家得寶(Home Depot)公司CEO，他的經歷說明領導者的失敗可能是管理風格與公司所需風格格格不入造成的。/曾經是酒店高管的理察·發拉斯(Richard Ferris)1971年加入美聯航做航食總監時同色諾芬一樣也是一個門外漢。/他沒有吸取色諾芬的教訓：當以伍當中存在分歧時，立場僵硬的代價是巨大的。溝通，而非對峙，才是贏得人心獲得支持的關鍵所在。/同發拉斯和提爾頓相比，赫爾曼米勒(Herman Miller)家具公司的CEO麥可·沃克瑪(Michael Volkema)是一位了解公司文化並能直面困難的領導者。
……
第三部
第四部
鳴謝
關於作者
譯者後記
