橫向職業生涯是指在相對固定的工作單位或崗位進行工作內容和工作輪換的經歷。其中擴大現有工作內容：指在員工的現有工作中增加更多的挑戰性或更多的責任,比如執行特別的項目、在一個團隊內部變換角色、探索為客戶提供服務的新途徑等；工作輪換是指在公司里乾的幾種不同職能、不同領域中的的工作,或者在某個單一的職能領域或部門中進行的不同工作崗位之間流動。
基本介紹
- 中文名：橫向職業生涯
- 條件：在相對固定的工作單位
- 釋義：工作內容和工作輪換的經歷
- 特點：不同職能、不同領域
優點,其他,重要性,設計,實施方式,實施延伸,
優點
橫向職業生涯的設立，能夠使人們的職業生涯煥發新的活力，迎接新的挑戰，同時為個人提供了更廣闊的空間，規劃自己的職業生涯，實現在各種崗位上工作的經驗和資歷。這種橫向流動不僅有利於激發個人的工作熱情和積累工作經驗，也有利於保持和發展整個組織的朝氣與活力，實現組織內部穩定與流動、維持與發展的平衡。雖然只是橫向發展，並沒有得到加薪或晉升，但個人可以增加自己對組織的價值自信，與此同時也使他們自己獲得了新生。
其他
相對橫向職業生涯，還有縱向職業生涯，網狀職業生涯。
重要性
如往年一樣，春去冬來，職業發展遇到瓶頸的職業人士發出了這樣的聲音一一我是否該換一份工作了?然而，很多情況下，瓶頸只是在“縱向”上有所體現，是否可以在“橫向”發展上尋求新的途徑呢?現代企業已逐漸認識到員工的橫向職業生涯發展的重要性，越來越多地將其作為吸引人才和提升自身內力的重要手段。
設計
所謂職業生涯管理，是指組織和員工個人對職業生涯進行設計、規劃、執行、評估和反饋的一個綜合性過程；是通過組織和員工的共同努力和協作，使每個員工的生涯目標與組織發展目標一致，使員工的發展與組織的發展相吻合的過程。通常情況下，一個員工在一個公司里只能有一個位置。然而，隨著一些公司的發展和職業設計的要求，這些公司員工的工作崗位開始靈活多元，每個員工可能都不僅僅在本部門有“椅子”，其職位也開始向其他部門延展。隨著橫向職業生涯設計的流行，傳統的職位設計模式正在被打破。
理論上，職業生涯管理通常包括個體性與組織性兩個層面。一方面，員工個人是職業生涯管理的對象與主體，員工自我職業生涯管理是其職業生涯成敗的關鍵；另一方面，組織又必須約束員工的職業發展，滿足其戰略需要，從而成為職業生涯管理的主導。橫向職業發展通常是指員工通過橫向的工作輪換或崗位輪換進入一個新部門或新的工作領域。它雖然在職位級別方面沒有變化，但是通過在不同業務或職能領域發展，使工作具有多樣性，使員工能夠積累更多的工作經驗，豐富了員工的知識和能力。
企業對於員工職業生涯的管理主要體現在提供條件、設定職業發展通道、給員工發展予以幫助等。企業在員工職業發展通道的設計過程中發揮著決定性的作用。良好的職業發展通道設計既有利於企業吸收、培養、穩定優秀人才，又能夠最大程度地激發員工工作激情，挖掘員工工作潛能，提高員工對企業的忠誠度和對工作的滿意度。
企業對於員工職業發展通道的設計方法通常採取“四步法”，即職業分析、確定職業簇、尋找職業簇內或職業簇間的一條職業通道、連線所有職業通道構成職業發展通道系統。如圖所示：
企業對於員工職業發展通道的設計方向有縱橫兩個維度，組織一般比較關注縱向職業通道的設計。縱向職業通道的表現形式，主要分為管理職務晉升與專業職務晉升兩個通道。這兩者既覆蓋了縱向職業通道的主體內容，事實上也支撐了整個職業通道的主體框架。而員工的橫向職業發展通道是對縱向職業通道的輔助與補充，但它並不是可有可無的，它與縱向職業通道共同構成了立體交叉的員工職業發展通道，對整體職業通道起著“錦上添花”甚至不可或缺的作用。
美國學者庫克(KucK)通過對研究生參加工作後創造力發揮情況的研究，從創造力的角度論證了員工橫向職業通道設計的必要性。他指出，工作者參加某一崗位後一般要經歷創造力加速增長期(初期，1．5年)、發揮巔峰期(黃金期，1年)、衰減穩定期(尾期，0．5-1．5年)等三個階段，構成一條S型曲線。為保持和激發員工的工作創造力，應及時通過橫向職業通道改變工作內容和環境，從而保證在上一個S型曲線結束時，再進入下一個S型曲線，保證S型曲線的不間斷連續。如圖所示：
員工橫向職業發展通道的設計作為員工職業生涯管理的一個主要組成部分，其實施有著深遠的意義。
從企業層面看，其有利於員工對多崗位的理解，引導崗位間的配合協作；有利於企業管理團隊的建設與後備管理人才的培養，防止管理人才斷檔；有利於防止形成拉幫結派、搞小團體利益的局面，促進企業文化的升華；有利於企業全面績效評估與執行力的積聚，形成企業工作的整體性布局；有利於促進企業激勵機制的構建，形成員工職業發展通道的系統化格局。
從員工層面看，其有利於員工個人能力的培養、工作興趣的提升，以滿足員工發展的需要；有利於員工發現個人能力上的優勢，挖掘潛能，避免擇崗的盲目性；有利於增強員工新崗位的勝任力、增加員工就業的安全感，避免被解僱。
從企業和員工的綜合層面看，其有利於企業發現具體崗位所需要的員工，也有利於員工找到自己滿意的崗位，通過不斷地比較、磨合、雙向選擇，實現員工與崗位匹配度的合理化，實現員工職業生涯管理的理想化，並最終實現“合適的員工在合適的崗位上”這一人力資源管理的重要目標。
實施方式
員工的橫向職業發展通道主要是通過一專多能和崗位輪換兩種方式實現。生產類員工主要是實行一專多能的方式來實現，管理類員工主要是通過崗位輪換的方式來實現。
生產類員工與一專多能
現代企業的發展需要員工能力的精幹與技能的多元化。生產型員工不僅要熟練掌握本崗位專業技能，同時要了解與領會本崗位上下游職位的能力要求，甚至要學習與掌握與本崗位相關的邊緣性技能，從而既豐富自身的技術內容，增強自己的崗位選擇、崗位適應能力，也符合現代企業人力資源開發的目標要求，降低現代企業的人力成本。員工實現一專多能，事實上是拓寬了自身橫向職業發展通道。
一般說來，生產型員工在其具體崗位上要實行操作與檢修能力合一，即操作型員工除了熟練掌握操作技能外，還要學習相關的維修技能，可以自己獨立或與團隊合作，及時而有效地處理生產過程中出現的簡單設備故障、流程難題，從而減少停工時間，提高勞動生產率，增加企業的生產效益。企業對於操作型員工的歸類管理要採用“大操作”概念，要充分拓展操作崗位的外延，崗位設定過程中可淡化具體崗位，即要求操作員工在精通某一工種(如鉗工)技術的同時，還應熟練掌握其它工種(如焊工、鉚工、車工等)的技術。
在這裡，特別要提醒的是：員工個人“一專多能”的複合能力培養與當前企業追求團隊合作建設並不矛盾。無論是企業層面員工的“一專多能”體系的建設，還是員工層面個體“一專多能”能力的培養，都可以進一步發揮團隊優勢。企業強調整體型的“一專多能”，可以最佳化員工組合，簡化派工矛盾；而個人主動地融入團隊，可以發揮團隊力量，取長補短，工作中增加“一專多能”的培養機會，可以減少個人工作的局限與窘迫。
另外，對所有員工而言，工作內容的增加意味著“增加挑戰性與新的責任”，比如要求完成特殊的項目、在同一工作團隊中改變角色、尋找新的服務顧客方式等，都可以被視為同一崗位條件下的能力拓展與不轉換崗位的員工橫向職業發展。
管理類員工與崗位輪換
崗位輪換簡稱為輪崗，主要是指管理型員工在組織中橫向流動的一種形式，是在同—職位水平上將員工從—個崗位(職業)調整到另外一個崗位(職業)。輪崗實施的目的從組織層面中是使員工成為多面手，讓員工從不同角度加強對企業的理解，從而使企業隨著員工的成熟而快速成熟起來；從員工層面看，實施輪崗可以豐富員工的工作經歷和經驗，以培養、拓寬員工的業務能力，為員工走向更高的管理崗位創造條件。員工輪崗的實施原則主要應注意以下幾點。在時期選擇上，應選擇員工從事某一崗職位的早期階段，以避免員工在該某崗位上停留時間較長而增加慣性與惰性的可能；在對象上應選擇中低級別，以降低重要位置員工轉崗對企業造成的影響；在崗位上應選擇關聯職位 (如流程上下游的崗位)，以減少崗位間流動的專業壁壘；在周期與範圍上要適度控制，過於頻繁與規模過寬的員工輪崗必然增加企業成本，造成衝擊。最後需要指出的原則涉及到職業發展停滯 (Career P1ateau)的概念，職業發展停滯是指從組織的角度看，“進一步晉升的可能性很小的職業發展階段”。除非迫不得已，否則無需通過輪崗來給出輪換對象“晉升的可能性很小”的信號，打擊其自信心與忠誠度。
員工輪崗的具體實施中，企業可成立專門管理委員會或委託某現有部門 (如人力資源部)負責巨觀管理。由其制定輪崗操作制度與輪崗實施細則，調研與論證可輪換崗位和可輪換對象；由其實施輪崗通用性知識培訓與崗位適應性訓練，以及輪崗的監督、評估與反饋。同時，不同的企業在對於員工輪崗的實際操作中，必須針對企業的內外部環境、員工隊伍的構成情況及企業發展的階段性要求、企業發展的戰略目標，來確定員工輪崗的具體實施遠景規劃和近期計畫，根據企業的特點具體組織實施。
實施延伸
堅持員工理解、主動申請為主，單位指導、被動服從為輔的原則。
在員工橫向職業發展通道設計中，施恩(Edgar H.Schein)的“職業錨理論”往往會表現得比較明顯。職業錨是指員工在不得不做出選擇時，無論如何都不會放棄的那種至關重要的東西或價值觀。在組織中常見這種現象，有相當一部分員工，雖然他們自身的性格、興趣和職業性與所從事的崗位相差甚遠，員工本人也意識到這種差距的存在，但就是不願改變工作崗位，這正是員工自身的職業錨在起作用。大量的員工職業生涯管理的實證研究也支持了這一點。因此，企業在橫向職業通道的設計中應堅持員工理解、主動申請為主，單位指導、被動服從為輔的原則。
將職業培訓作為員工橫向職業發展的過程。
通過對比與分析，我們認為員工參加培訓，尤其是員工參加脫崗培訓是員工橫向職業發展通道的內容之一。無論是生產型員工還是管理型員工，無論是何種崗位層級、知識結構、技能背景的員工，企業都可以用脫崗培訓形式來實現其一專多能或者崗位輪換的知識鋪墊、更新與積累，在廣義上增加本段時期的員工橫向職業發展的內容。因此，從企業的角度可將培訓視為員工橫向職業發展通道的實現步驟與目標內容，並將其與具體培訓結合為統一體。
企業應積極安置富餘員工企業外就業，為員工提供較大範圍內的橫向職業發展空間。
目前，中外管理者都已意識到，由於技術的進步、管理的科學化，企業自身生存能力不斷改變，企業在發展進步、擴張規模、延伸業務領域、實施全球化戰略的同時，雇員數卻成縮減趨勢。但企業因社會責任、社會和諧建設的需要，以及自身穩定、人本管理、感情投資的需要，不能將員工“一推了之”，除完成法規要求的有關保險責任外，還應儘可能地妥善安置富餘員工。而重新安置就業，恰恰就是由僱主提供的幫助員工解除工作關係並在其它地方找到工作的一種福利。在此值得我們注意的是重新安置就業，既不同於同一企業內外派，也不是替代政府職能，而是企業自發性地、巨觀地設計員工橫向職業發展通道的過程。它實現的是以社會為平台，具有共同企(行)業背景或共同人才素質要求的員工橫向職業發展。企業聯盟、集團公司、行業協會(或聯合會)等單位更容易更有條件實現員工重新安置就業計畫——這種較大範圍內的員工橫向職業發展。
