基本介紹
- 中文名：機械式決策思維
- 外文名：Mechanical decision thinking
決策主體,決策對象,決策方法,
決策主體
(1)決策者高度集權。“看得見的管不著、管得著的看不見”是其典型的體現。一方面導致決策的靈活性、回應性不夠，決策遲緩，貽誤解決問題的時機。比如2005年底的松花江污染事件的治理就是個典型的事例。另一方面導致決策脫離實際，這是很多決策在執行過程中出現“上有政策、下有對策”的一個重要原因。
(2)組織結構屬於專注部門化的金字塔。為了實現管理專業化，進行適度的部門分工是對的，但有效管理的要求是分工後能實現積極的協作。部門分工如果過細，必然導致交叉管理。現實中的部門化過細，主要體現為“出一個問題設一個機構”，由此不僅帶來部門林立、相互扯皮、效率底下等問題，更主要的是過細的部門分工帶來決策的諸多困難：
第一，一個完整的工作事項被肢解。完整的一條河道會因跨越了城鄉而被“分解”，“鐵路警察各管一段”，八個“大蓋帽”管不住一個“破草帽”，“七個部門管不好一條狗”等都反映了這樣的問題。
第二，部門的協調非常困難。由於部門分化過細，增加了協調的工作量。因此，“文山會海”就成為黨政機構運轉的特徵，我們在檔案中經常看到的“××是基礎，× ×是關鍵，× ×是核心，× ×是中心”等就是各部門折中的結果。
第三，統一的規劃、戰略無人顧及。由於管理權被肢解，形成了“弱政府、強部門”的權力分配格局，導致一級政府的統一規劃、戰略管理、統一協調能力大大下降，同時也帶來決策中的“各自為政”和“政出多門”，以及政策執行中的“依法打架”和“各行其是”。整體利益角度的問題因超出了每一個部門的許可權而無人問及。
第四，如果部門再利益化，部門爭利、與民爭利的問題就難以避免。有利的大家都爭著乾、有風險或沒利的誰都不想負責，相互扯皮、踢皮球、責任推諉的現象屢見不鮮。
(3)目標取向上，體現為“六重六輕”：“重部門，輕整體”；“重對上，輕對下”；“重短期，輕長期”；“重決策效率，輕決策效果”；“重權力，輕責任”；“重政府，輕社會”。
決策對象
決策作用的對象永遠是被動的、受控制的，沒有其意志的表達，也沒有其權利的保障，更沒有其評價和選擇的機會。在決策實際作用效果的承受方面，面對很多制訂政策時行政首長“拍腦袋”、執行決策時部門領導“拍胸脯”、出了問題時相關責任人“拍屁股走人”的結果，政策作用的對象只能自己承受相應的危害和後果。而作為政府決策，這種危害和後果往往會是歷史性的，不可逆的。
當今中國社會處於利益矛盾的凸顯時期，如果不能調整決策思維方式，整合管理機制，就會使政府常常處於疲於應付矛盾的狀態。而“兵來將擋，水來土囤”的被動狀態，往往是短視思維的後果；決策不能顧及全面、惠及長遠，較少考慮社會責任，往往是機械思維的結果。
決策方法
(1)先分解，這裡往往是整體性缺失的開始，事件的關聯性、多維的視角、不確定因素以及人文的因素在這裡被忽略。
(2)制定發展戰略的方法是計畫。因此，缺少應對變化的準備，沒有應急預案。
