Art Kleiner大膽披露，每一個組織首當其衝的目標其實是： 讓核心組（Core Group）滿意——通常就是指讓高管們滿意。 雖然對他們常有各種不滿和抱怨，但是根據Kleiner的觀點，他們並非天生就是機能不良、功能紊亂， 他們效力的組織恰似放大了人類機體，他們是人類尊嚴、尊貴的保證和希望所在。 核心組是每一個組織的力量源泉和指路明燈，更準確地說，組織發展方向依據核心組的需要，並由核心組來決定。 核心組決定組織內其他成員的發展方向， 組織內其他成員決定核心組及其成員的合法性。
通常，在各種組織結構圖譜上我們很少看見核心組這一單元， 比較：組織結構圖(Organization Chart)。它僅僅存在於人們的腦海里和內心深處。 組織工作一段時間過後，人們就會發現組織運行、表現越來越像它的核心組，與此同時，組織還會自動調集一切力量為核心組成員提供他們所需、所想的各種配備，甚至都不需要核心組成員開口要求。優秀的核心組擁有組織所必需的重要知識和經驗， 在組織內，他們構建一種特殊的、適宜的情境，使得這種知識得以傳播、貫徹，並顯得更為寶貴。
基本介紹
- 中文名：核心組理論
- 人物：Kleiner
- 相關：Guesswork and Amplification
- 屬性：價值管理理念
核心組何以如此強有力量？,核心組擴大化組織,
核心組何以如此強有力量？
Kleiner解釋道，核心組的力量源自臆測與放大機制（Guesswork and Amplification）。 核心組外成員往往會猜測核心組成員的想法， 即便某個核心組成員的偶然言論也會被放大並傳遍整個部門， 所以，企業高管們必須三緘其口、謹慎其言。 根據Kleiner的研究，即便是平衡計分卡(Balanced Scorecard)這類管理方法對這一現象也不會有實質的改變。就算組織運用更客觀的管理衡量手段以及更有效的自上而下的戰略溝通辦法，企業內部仍然會存有大量的臆測行為存在：當組織成員需要解釋說明某個數字時，他們會猜想什麼結果是核心組(Core Group)真正想要的，並據此而答；組織成員甚至還會假設他們應該根據這些數字結果來解釋核心組(Core Group)的行為決定：如果某一管理量度辦法，給出某一清晰結果（發出信號），組織成員就會認定這是核心組(Core Group)打算前進的方向。根據Kleiner，核心組(Core Group)體系也是造成組織變革不易的一個原因， 核心組(Core Group)成員與組織的其他員工都喜歡保持現有狀態。
核心組擴大化組織
Kleiner主張構造一個核心組(Core Group)擴大化了的組織， 並給出如下建議：
這是核心組理論不同於價值管理理念（Value Based Management）的地方。
就價值管理來講，如果需要把價值創造考慮進來，對於一個組織來說，決定是以股東價值最大化大化為目標，還是把核心組放在首位考慮，就顯得尤為重要。 後者是利益相關者價值觀(Stakeholder Value Perspective)一個很重要的體現。核心組理論由此就能夠解釋一個現象，為什麼有些公司儘管採納了股東價值最大化的經營理念，但看起來卻沒有盡心盡職為股東服務。有時Group[核心組]成員還會錯誤地認為，組織的首要任務就是保持股價不跌， 於是，他們最簡單的做法就是，讓季度報表表現出緩慢平穩的增長趨勢。 經由臆測和放大機製作用，整個組織將跟隨核心組一步步邁向更大的錯誤，最終結果就是，組織呈現於核心組眼前的是一幅扭曲的、失真的現實圖景，而事實上組織已經背離了自己的真正目標：實現股東（或利益相關者）價值最大化。 比較：倫理的崩潰七個標誌(Seven Signs Of Ethical Collapse)
