李彤，男，上海企源科技股份有限公司（AMT）副總裁、高級合伙人。擅長流程諮詢、IT諮詢，擅長企業綜合性管理問題的診斷與解決。
基本介紹
- 中文名：李彤
- 國籍：中國
- 民族：漢族
- 職業：副總裁、高級合伙人
- 性別：男
- 專業領域：管理諮詢，企業戰略、集團管控
個人信息,諮詢培訓,突破實踐,諮詢感悟,
個人信息
李彤出生日期：1968年
學歷：碩士
供職機構：上海企源科技股份有限公司（AMT）
職務：副總裁、高級合伙人
專業領域：管理諮詢，涉及企業戰略、集團管控、併購後整合、業務運營、IT建設與運維等企業各個層面的諮詢
特長領域：擅長流程諮詢、IT諮詢，擅長企業綜合性管理問題的診斷與解決
諮詢培訓
諮詢服務過的企業有：中國電信集團、寶鋼股份、皖煤集團、貴州電網、國家開發銀行、長安汽車、湖南中煙、中國玻纖、華南藍天航油等。
培訓服務過的企業有：寶鋼股份、河北移動、騰訊科技、招商證券、江玲汽車、長安汽車、盤江股份、華東電網、上海機場集團、貴州電網、浙江網通等。
從事過講學活動的高校有北京大學、清華大學、人民大學、中科院研究生院、天津工業大學等。
參與演講的論壇有《管理學家》公益巡講、AMT《前沿時空》、石油化工信息化會議、用友成就中國先進管理模式全國巡講、2008石油信息化論壇、《計算機世界》信息化論壇等。
突破實踐
戰略執行保障體系
2005年在某集團的諮詢項目中，提出“目標－計畫－預算－績效考評”四位一體的戰略執行保障體系的思路，構成了AMT針對大中型企業的SISS諮詢體系的“戰略控制系統”層面的主體諮詢內容，並在多家集團企業進行實踐。
戰略實施路徑
2006年針對某集團制定了新的戰略與商業模式，如何落地的問題，提出了戰略實施路徑落地的具體思路，隨後在新華文軒實踐。該方法AMT隨後在多家企業實踐，已演變成AMT的拳頭諮詢產品。
流程的三次最佳化
2007年與某集團客戶探討管控與流程最佳化諮詢項目時，綜合各家方法與結合該集團實際需求，提出了利用流程方法最佳化企業與業務及管理領域運營管理模式、最佳化管控與組織，流程制度標單落地的三次最佳化方法論，隨後在該集團進行實踐。該方法後演變為AMT的“流程五次最佳化”方法論，發展了AMT的方法論。並在多家企業得以實踐套用。
業務模式分析
AMT長期開展業務模式分析實踐，李彤參與其中。總結李彤多年的諮詢實踐經驗，結合AMT的長期實踐，李彤明確提出“商業模式”與“管理模式”之間有一個業務模式的概念，業務模式承接企業戰略與商業模式，並結合企業整體與相關領域的運營與管理規律（以最佳實踐為代表），通過分析落實到企業的管理模式中。並在某集團的諮詢項目中，明確提出了“目標－策略－業務模式”的三段分析方法論，並在多家企業得以實踐套用。
流程體系架構
長期以來，談流程最佳化皆是以流程目錄與末梢流程最佳化為題，李彤通過指導與參與多個流程項目的體會，特別關注高階流程的結構關係，關注企業戰略與最佳實踐結合最佳化企業的流程體系架構，進而一方面最佳化企業管控與組織，另一方面落實與最佳化企業制度與末梢流程。這與業務模式分析融為一體，讓流程真正成為戰略落地的工具與結果。
企業運營監控與流程績效
企業如何很好的監控企業運營情況，一直是困擾企業的難題，AMT的經營分析體系很好的解決了這個問題。李彤長期關注流程體系架構在梳理與設定績效監控指標的作用，認為基於流程體系架構梳理流程績效指標是一種好方法，而且是梳理企業分層、分領域運營監控指標的主體，並在多家企業進行實踐。
企業複製
大企業如何複製？併購後如何整合？關鍵是集團企業相同業務的集中與複製，綜合集團管控與流程方法論，李彤與相關顧問在多家企業諮詢項目中探索管控標準、流程與制度標準的一體化，進而推動企業的複製，還可結合IT諮詢的方法，實現信息化的落地與複製。
集分權
集團管控的本質是集分權，長期以來，很多諮詢項目還停留在僅基於戰略制定不全面的許可權表，僅能用於切分集團與下屬企業的大許可權與確定部門職責上。橫向上，沒有完全窮盡，造成部門間職責的灰色地帶；縱向上，造成上級公司與下屬企業權力的不清晰。李彤與相關顧問利用流程體系架構的方法，解決了橫向的灰色地帶問題；縱向上，將關鍵決策事項落實到流程上，形成許可權運用表，實現許可權落實到部門、到崗，解決了許可權不清的現象。
諮詢感悟
心在客戶
中國的諮詢還處在戰國時代，雖然有幾家大公司在崛起，但沒有“心在客戶”價值觀在諮詢行業實踐行動，行業還將是起起落落。好的解決方案、各種適用於企業的最佳實踐，在諮詢行業內已不是秘密，顧問如何將這些漂亮解決方案與最佳實踐套用於客戶，關鍵在於“心在客戶”，而不是多么資深的項目背景。一個好的“小顧問”心在客戶，勝過經驗豐富的“老顧問”。
套用為王
一個諮詢方案沒有得到套用，就好象一本書，幾十塊錢而已；反之，一個諮詢方案有一小部分得到套用，效益皆是幾倍、十幾倍，甚至幾十倍的效益。會做漂亮諮詢方案的顧問多，會做能推行套用諮詢方案的顧問少。
問題導向、數字說話
將問題的根源找出來，解決之，一定能套用或部分套用；能用數字來衡量諮詢的效果，涉及到企業具體的推行，沒有諮詢公司敢承諾。一堆國際國內公司與企業自己用漂亮數據來表達，但不能真正落實到衡量諮詢結果，還不如雙方設定利益切分機制，來考核；或實實在在的說實話，解決幾個實際問題。
乾貨很重要
諮詢顧問與寫手、是高級苦力，洋洋灑灑幾萬字、幾百頁PPT，諮詢報告很厚、很漂亮。花時間在這上面，還不如多花些時間、用幾頁紙解決幾個實際問題。企業實際要用的制度、流程、標準都應是簡潔、利於溝通學習的，用不了幾頁紙。
達成共識很重要
諮詢方案是最終是要靠企業高層認識到的、中層與一線人員操作的，與企業不同層面人員達成共識關乎方案的推行。但寫手一大堆，調研後回來閉門寫方案的諮詢公司不少。溝通何在？培訓何在？
呼喚價值選型
企業選諮詢公司都在關注價值，但實際選型中價格主導、招標一次選擇主導的傳統採購方式還是主流。諮詢公司為了生存與發展，迎合！前面說的體會“心有餘而力不足”。企業會說，諮詢價值難以說清楚，是的，但通過多次的溝通，企業負責諮詢項目的部門與人員是能感覺到的，用制度放權給他們，讓他們定；更直接的方式，招標中，先在技術方面，選出前兩名，再談價格；預算做足一點，或對諮詢期望少一點、諮詢範圍與內容小一點，價值一定會更大！再不濟，找一個獨立的、心在客戶的第三方顧問公司，監控實施諮詢公司，只怕極端情況下，會搞死實施諮詢公司。
