《朱江洪自傳：我執掌格力的24年1988-2012》是2017年企業管理出版社出版的圖書。
基本介紹
- 中文名：朱江洪自傳：我執掌格力的24年1988-2012
- 作者：朱江洪
- 出版時間：2017年
- 出版社：企業管理出版社
- ISBN：9787516415276
- 類別：管理類圖書
- 開本：16 開
- 裝幀：平裝
內容簡介,圖書目錄,作者簡介,
內容簡介
本書是格力電器前董事長朱江洪先生的自傳。全書共15章，21萬字，主要內容為自作者華南工學院（現華南理工大學）畢業後參加工作，直到調回珠海，任冠雄和海利兩個（格力前身）公司的總經理，艱苦創業，並想方設法在政策的縫隙中上馬空調，且通過技術創新、市場開拓與隊伍建設等，一舉確立空調業龍頭老大的奮鬥歷程。本書澄清了大量江湖傳言，並穿插了相當豐富的管理真經，是一部格力電器1988至2012年的“信史”，更是一本不可多得的企業管理教材。
圖書目錄
章初出茅廬
——歷練，在偏遠的百色
如果大學畢業參加工作時不願當工人，或者幹活偷懶，不吃苦耐勞，能提你當質檢員嗎？沒有在質檢崗位上的積極努力和工作經驗，能提升你當技術員嗎？如果前面的工作沒有打下良好的基礎，能叫你當車間主任嗎？車間主任都做不好，能叫你當生產、質檢、技術的科長嗎？沒有這些紮實的基礎，後來的選舉大家能選你當廠長嗎？
第二章 嶄露頭角
——“三把火“燒出了什麼
1982年，大約在冬季，通過職工民主選舉，我居然當上了廠長，從此走上了長達 30 多年企業主要領導人的“不歸路”。當時對於還不滿 37 歲的我而言，跨越式地走向主要領導崗位，集各種權利於一身，壓力之大，責任之大是可想而知的。根據當時工廠的實際情況，我抓了三件事：紀律、產品、銷售，這也算是“三把火”吧。
第三章 打回老家
——開啟事業新航程
企業一把手至少必須具備三項基本條件：正直、能力、勤奮。正直，即對人對事忠誠，心懷坦蕩，不做居心叵測、損人利己的事情。要勇於擔當，敢於承擔責任，不能有功勞自己先占，有錯誤全推給別人。能力，要不斷學習，善於學習，積極開拓，勇於創新，遇到困難和挫折積極面對，不找藉口，能發揮好一個帶領者和組織者的作用。勤奮，任何成功都要付出辛勤的勞動和汗水，作為帶頭人，你必須做好比平常人少休息，少了很多家庭和生活樂趣，而又要做出更多的犧牲與付出的心理準備。
第四章 二次創業
——“爛攤子”也會有破局之道
為了“翻身求解放”，我要求公司上下，不分領導員工，人人穿一樣的工作服，只要有突擊任務，不管粗活、重活，科室幹部都必須先放下手上工作，積極參與。有一次，二樓的貨物堆放滿了，影響了周轉場地，又沒電梯，搬運工人手不夠，於是科室幹部紛紛放下手中的工作，與搬運工一起把貨物搬到一樓。當是，我也穿著工作服，像個老師傅一樣，扛著一大箱貨物，動作自然沒年輕人快，下樓時，跟在我後面的員工大喊：“前面的師傅走快點”。
第五章 初涉空調
——上馬空調的九九八十一難
錢一到手，我立即跑去找總公司領導，笑嘻嘻地對他說：“你上次的決定我想了很久，想通了，國內我們不做了，但我還是想專做國外的客戶，泰國的客人已看中了這個款式，並下了訂單，打了預付款”。他開始半信半疑，立即打電話核實，想了很久，後說：“既然外商已下了訂單，打了預付款，也不能不講信譽呀，那就繼續做吧。不過，只能用於出口。”
第六章 揚帆出海
——格力品牌橫空出世
為了搞好整頓，不走過場，公司成立了“質量監督小組”，負責監督整頓的全過程，被員工戲稱“質量憲兵隊”。上至公司領導人，下至普通員工，凡是工作不認真，整頓不力的，“質量憲兵隊”都有權處罰。我親自兼任“隊長”。
第七章 精品戰略
——左手拿鞭，右手拿刀
對於有關質量問題的處罰，有人說我一改常態，“心狠手辣”。因質量問題，我就曾罷免過好幾個中層幹部的職務。我曾經說過：“對質量不負責的仁慈，就是對消費者的殘忍”。對於有錢人來說，購置一台空調算不上什麼，但對於普通消費者來說，這無疑是一項重大“投資”，如果產品老出問題，對他們來說還不是“割肉之痛”？有時候我故意把事情誇大來警示員工：“你生產的空調如果質量不好，弄得消費者苦不堪言，假如人家一時想不開，跳樓自殺怎么辦，你難道心安理得嗎？”
第八章 格力模式
——我為什麼能“拉”住經銷商
我曾看到媒體的一篇文章，文章說：“筆者常聽到一些企業的業務員感嘆，格力不知給經銷商吃了什麼迷魂藥，在二、三級市場，格力的網路太牢固了，經銷商簡直是軟硬不吃，油鹽不進，你給他談了半天，他張口閉口就是那句話：人家格力……”其實，我心裡自然明白：如果有什麼“秘密”，那就是誠信；如果有什麼“迷藥”，那就是“共贏”。
第九章 科技創新
——看準的事情絕不回頭
殘酷的現實深深地教育了我，要創立品牌，開創企業的新局面，必須以科技創新為綱，“綱舉目張”。我總在想，有些企業為什麼艱難度日，是因為你的產品不好賣，不好賣的原因是因為你拿不出能使消費者動容的、能改變他們生活的創新產品，你拿出來的只是山寨品、冒牌貨或已過時的產品。同樣，你之所以拿不出高質量的產品，是因為你沒有從科技創新的角度去分析、探討，去攻克影響質量的方方面面問題，當然也包括很多你尚待解決的技術問題。
第十章 格力文化
——少說空話，多乾實事
在格力辦公樓的大堂里，我在任的二十多年來一直掛著我親手書寫的八個大字：忠誠、友善、勤奮、進取，以及“少說空話，多乾實事”。格力的文化是“實”的文化，苦幹實幹、實事求是的文化。我想這就是我在任 20 多年格力文化的核心。
第十一章 品牌建設
——企業家要就是要用產品說話
格力做到今天，當初也是一個名不見經傳的小企業，也沒有多少錢花在廣告上，只是認定一個理，那就是好的產品一定有人買，好的東西一定有回頭客，好的產品一定會有人義務幫你宣傳。所以，我們寧可勒緊褲帶，壓縮其他開支，把有限的錢花在產品的研發上，花在先進設備的購置上，花在質量的改進與提高上，從而使產品的質量和技術水平不斷提高，並取得了消費者的信任。
第十二章 轉型升級
——研發才是品牌的命根子
老實說，格力過去也是一個組裝廠，不但空調機的心臟——壓縮機、控制器等核心部件做不了，連很多一般零件也是東買一件，西買一件。為此，科技人員必須根據採購件的特性來設計產品，嚴重阻礙了產品的創新。後來有了壓縮機、控制器也完全根據自己的設計要求來開發。之後，又上了電容器，解決了原先採購的CBB大電容壽命短的問題，以及後來變頻模組的封裝生產，為變頻機的製造提供了核心部件等等。所有這些，對企業的轉型升級，發展壯大，可謂功不可沒。
第十三章 國企啊，國企
——那些年的憋屈事
國企難，難在一個“國”字，國企老總與民企老闆的區別是，國企老總是任命的，只要紅頭檔案任命，誰都可以做，誰也敢去做，不做則被視為不服從組織安排。特別有些已經在市場上打出名堂的國企，很多人並不知道企業走過的艱辛歷程，只知道現在的輝煌，因而很多人會盯著這個位置，就算萬一搞砸了，也不用跳樓，換個位置照樣過得有滋有味。俗話說：“荒地沒人耕，熟地有人爭”。
第十四章 執掌集團，
——花甲之年的又一場硬仗
出任格力集團董事長，自然不是什麼“好差事”。在中國傳統里有一說法，六十是一甲子，是一個輪迴，站在花甲之年，我仿佛又回到了當年事業的原點上：虧損和扭虧。誠如一些媒體所言，這次是格力“富兒子”救“窮爸爸”。在這樣的背景下，我也算是臨危受命了。不過在我看來，儘管肩膀上重任依舊，可起碼比當年剛出道和創業初期的境況好多了，有了格力電器這個“爭氣兒子”作為主力軍，集團的歷史遺留問題、戰略重組等問題就有了依託。
第十五章 功成身退
——細數24年間格力的六個關鍵節點
格力的成功，引來世人的極大關注，也招引了媒體的大量報導。其中有不少是憑空想像，以訛傳訛的。對於這些，我一向的態度是處之泰然，因為某些媒體就是喜歡獵奇，無中生有，語不驚人死不休。佛經有云：“他強任他強，清風拂山崗，他橫由他橫，明月照大江。”只要內心平靜，問心無愧，外界的看法又於我何乾？但作為執掌格力二十多年的領導人，本著“不忘初心，方得始終”的原則，本著對企業，對老員工、老領導負責的心態，還是有必要對一些不實報導做出澄清。
作者簡介
朱江洪，中國傑出企業家，空調業巨無霸格力電器的締造者和掌門人，從1988至2012年，執掌格力電器達24年，先後任格力電器總經理、董事長，親手將一個瀕於倒閉的小企業變得由弱到強，由小到大，成為業內領軍企業。
