本雅之戰，即爆發於20世紀80年代初的日本本田與山葉公司之間的機車市場之爭，被稱為機車行業的第一惡戰，又被稱為“近代日本工業領域最殘酷的一次競爭”。儘管這場歷時兩年的惡鬥以本田大獲全勝而結束，但在這一“經典之戰”中，雙方均展示了高超的戰略技巧。對這場經典的本雅之戰雙方所採用的戰略、戰術進行回顧與分析，將對我國企業更好地參與國內和國際競爭有著重要的借鑑意義。
基本介紹
- 中文名：本雅之戰
- 結果：本田全勝，山葉慘敗
- 事件雙方：本田 山葉
背景分析,雙雄鏖戰,啟示,
背景分析
在20世紀50年代以後，當時的日本機車市場以每年40%的勢頭增長，行業的首席寶座數易其主。最初是東發公司，其占有率為22%，本田居次席，為20%。但在此後，面對迅速增長的市場，東發公司一直對擴大生產下不了決心，固守舊志。而本田則力求與每年42%的需求增長率相適應，快速提升市場占有率，使年銷售額增長了66%，並為此果斷籌措了大量的銀行貸款。而東發則自恃第一，安於現狀，沒有把本田放在眼中。這樣本田才能充分靈活地運用“先發制人”戰略迅速降低成本，從而在機車市場爭奪中，占據優勢。5年時間內本田取得了機車行業穩固的霸主地位，奪得了44%的市場份額。這時機車市場的年增長率已下降到9%，面對本田的咄咄之勢，東發再也無力回天。在讓出首席寶座後，東發一敗塗地，終致破產。本田自此則不斷發展，實力益發雄厚。到20世紀70年代，日本的機車市場基本上是四分天下，依次為本田、山葉、鈴木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高達85%，穩居寶座。60年代末和70年代初，世界機車市場需求的增長明顯減緩。為此本田決定開拓新的生產線———進軍汽車市場，實行多元化經營。而當時的日本汽車行業還很不景氣，為了防止新事業的失敗，本田不得不將公司里最好的設備、技術力量和優秀人才投入其中，從而使得機車部門出現空虛和停滯的狀態。但本田萬萬沒有想到，此舉竟導致了近代工業領域的一場“經典之戰”。
雙雄鏖戰
就在本田致力於汽車生產,無暇顧及機車業務時,原來居機車行業老二的山葉公司，認為這是一個競爭世界第一的好機會，為此它不惜一切代價積極拓展機車市場。在山葉的猛烈攻勢下,本田公司節節敗退。1970年本田的銷售額以3:1領先於山葉,到1979年本田的機車銷售額一直沒有增加，山葉公司則將本田公司領先的程度從3 ：1降到了1.4：1。在1970年初，山葉只有18種車型，本田有35種。到1981年山葉是60種，本田是63種，山葉的市場占有率與本田已不相上下。1981年，本田的國內市場占有率下降到了40%，而山葉則由原來的10%左右增加到35%左右，即把本田失去的全部份額據為己有了。後來，二者的差距又進一步縮小為1個百分點，本田為38%，山葉為37%。再往前走一步，山葉就將超過本田，奪得頭把交椅。
在勝利面前，山葉的決策者們認為自己的羽翼已豐，向本田發出了挑戰。1981年，山葉的經理公開露出拿下本田的意圖，並說：“本田正在拚命推銷汽車，有經驗的機車推銷員幾乎都集中在汽車部門，我們可以在機車上與它一決雌雄。只要有生產能力，我就可以擊敗本田。”基於這樣的思路，同年8月，山葉公司總經理日朝智子宣稱：很快將建一座年產量100萬台機車的新工廠，這個工廠建成後，將可以使山葉總產量提高到每年400萬台，超過本田20萬台，那時本田公司將讓出第一把交椅的位置。假如其新廠的機車在日本可以全部銷出，山葉的國內市場占有率就將接近60%。因此，1982年1月的一次會議上，山葉公司董事長小池表示：“本田與敝公司之間決定性的差距，在於我們強大的供給能力。我們將以新的產量超過本田。身為一家專業的機車廠商，我們不能永遠屈居第二。一年內，我們將要成為國內最大的廠家。兩年內，我們要稱雄世界。”
面對山葉的挑戰和攻勢，本田怎能善罷甘休？本田的董事長河島早在1978年就在《日經新聞》上暗示：“只要我當社長一天，本田就永遠是第一。”1982年元月，當山葉公司挑戰性的言論傳到本田決策者的耳朵里時，他們迅速作出決策：在山葉新廠未建成時，以迅雷不及掩耳之勢給予反擊，打掉他們的囂張氣焰。一場被譽為日本工業領域最殘酷的戰役打響了。
從商戰一開始，本田就採用了大幅度降價策略，增加促銷費用和銷售點。在競爭最激烈時，一般車型機車的零售價，降價幅度都超過1/3，以致一部50CC的本田機車價格比一輛10變速的腳踏車還便宜，但由於本田公司除機車生產外，還有汽車生產，特別是80年代初汽車銷售穩定上升，因此，“東邊不亮西邊亮”，它完全可以通過汽車的盈利來彌補機車價格戰的損失，最終達到打擊山葉、擴大市場份額的目的。山葉公司則是一個專業的機車生產廠商，它的生存完全依賴機車。因為投資建廠造成企業的成本投入較大，如果採用與本田公司相同的降價策略，公司本身是無法負擔的，但如果不降價或降價幅度較小，那就只有在價格大戰中失敗。顯然，在價格戰上山葉公司已處於劣勢。
本田採取的另一策略是加快產品的更新換代，迅速使產品多樣化。在18個月內，本田憑藉它的技術優勢，也憑著它有2/3的營業收入來自汽車、資金充裕等條件，推出81種新車型，淘汰了32種舊車型，共變更了產品目錄中的品種113個。產品更新換代的加快，使企業在消費者心目中樹立起新的形象。這樣，本田機車的銷售量直線上升。而山葉公司相比之下則有些相形見絀了。為了超過本田，山葉公司在投資建新廠上下了很大賭注，內部運營資金入不敷出，只好向外大量貸款，而新廠尚未建成，無法產生效益，因此山葉幾乎無力開發新產品。在本田推出81種新車型時，山葉公司只推出34種新車型，淘汰了3種車型。產品更新換代速度的減慢，使山葉在市場上的形象日益衰老，產品日益積壓。
在價格戰之中，山葉難以承受巨大的損失，節節敗退；在市場形象方面，由於推出新產品品種單調而漸受顧客冷落，造成大量庫存積壓。一年中的較量，山葉市場占有率從原來的37%下降為23%，產量迅速下降，1982年營業額比上一年銳減了50%以上。在這種情況下，山葉只有舉債為生。1982年底，山葉公司的債務總額已達2200億日元。銀行家們看到山葉前景不妙，紛紛停止貸款。山葉公司缺乏資金，產品無法降價出售，庫存越積越多。1983年初，山葉的庫存量達到了機車行業總庫存量的一半左右，相當於其整整一年的銷售量。處理庫存的唯一辦法是向零售商提供推銷費，並大幅降價，但山葉連這點力量也沒有了，被逼得走投無路，最後竟一本正經地研究如何化庫存為廢鐵的計畫。山葉及其子公司的財政馬上陷入困境，1981年的負債和自有資金的比例是3：1，但到1983年則惡化為7：1。而此時，本田依靠汽車的連續成功，使財務體制變得非常健全。
山葉不得不制定應急措施，機車的產量削減到150萬輛，此後又降為138萬輛，裁員規模也繼續擴大，約占全部員工的20%。原制定的事業計畫在兩年內不得不全部凍結。然而，本田卻絲毫也不停止追擊，他們進一步增加品種，對山葉施加壓力。從1984年初到9月份，本田又更新了39種舊型號，推出39個新品種。這樣，本田在日本市場發售的機車品種共達110個。而山葉只有23個新品種，尤其在主導產品50CC級上，本田已有18個品種更新換代，而山葉卻只搞了6種。為了避免破產，山葉開始拍賣資產。從1983年4月到1984年4月的一年時間裡，山葉出賣了相當於160億日元的土地、建築物和設備。走投無路的山葉公司終於於1983年6月向本田舉出白旗。它不僅沒有實現爭奪機車霸主的夢想，反而丟掉了第二把交椅的位置。這場競爭使山葉公司傷痕累累，很久都無法恢復元氣。
啟示
本田與山葉之間的這一場爭鬥影響是深遠的。它不僅對這兩家企業今後的發展產生重大的影響，也對日本乃至世界的機車行業的布局與發展產生難以估量的影響，更為企業參與和應對市場競爭提供了一個值得多方借鑑的教材。在這場“經典之戰”中，本田雖取得了決定性的勝利，但正是他們最初的失策導致了這場惡戰，反之，山葉雖然被徹底打敗，但他們在這場爭戰中所表現的膽識和決斷卻也頗值得玩味和借鑑。這場“經典之戰”的啟示主要有以下幾點。
1、善於抓住時機是競爭的第一要訣
在本田與東發之戰和山葉與本田之戰中，有一點非常相似的地方就是，後來者都善於抓住時機發動猛烈的攻擊，給予對手以猝不及防的打擊。本田抓住市場需求每年以42%的速度增長而霸主東發卻畏首畏尾、不思進取的時機，快速提升市場占有率，使年銷售額增長了66%，從而一舉奪得了機車行業穩固的霸主地位，待東發醒悟過來準備奮起直追的時候，機車市場的年增長率已下降到9%，東發終於無力回天。山葉同樣抓住了本田分心於汽車事業而無暇顧及機車業務的時機，發動大舉進攻，在開始確實給予本田以沉重的打擊，使本田一時窮於應付。
2、天時地利是成功不可或缺的因素
山葉的戰略與本田早期的戰略並無實質差別，二者都選擇了“先發制人”戰略，但卻得到了截然不同的兩種結局，其很大原因在於天時地利的不同。“先發制人”戰略是自由市場經濟發展的必然結果，但只有在市場成長期的高增長條件下，它才能更有效地發揮威力。而這種戰略在成熟期的低增長市場中則難有作為。山葉在機車市場接近飽和時，使用這一“本田發家術”冒然進攻本田，其結局可想而知。
3、實力與規模是市場競爭的堅強後盾
在這場本雅之戰中，山葉與本田懸殊的實力差距是前者失敗的重要原因之一。這除了本田在與東發公司競爭中日益強大之外，還與其成功的多元化戰略有關。在機車市場將接近飽和之際，本田迅速轉向汽車生產，實行多元化經營，到1975年，本田汽車部門的收益已超過機車。整個七十年代，收益扶搖直上，財務狀況明顯改善，這為後來與山葉的“對決”奠定了堅實的基礎。而山葉確信能在機車市場上占據首位，它們除了機車外，沒有其它擅長的領域，所以一心一意在機車上努力。由於山葉靠自有資金無法實現龐大的投資計畫，結果欠下了大量的銀行貸款，導致其負債比率是本田的3倍。所以，儘管在交戰初期山葉取得了不俗戰果，但最後終因實力不濟而敗北。
4、知己知彼是競爭的取勝法寶
在制定競爭戰略過程中，企業必須認真研究競爭對手，在知己知彼的認識上不應出現大的偏差。在整個競爭過程中也要始終保持對自己與對手的清醒認識。山葉初戰告捷，除自身成功的經營策略外，一個重要因素就是，抓住了本田把主要精力放在汽車上而無法兼顧機車業務的機會，所以它能夠在初期一路凱歌。但它卻沒有認識到本田這樣的巨人的真正實力，而且汽車與機車是緊密相關的，二者發展是互補而非互斥。因此一旦本田全力反撲時，山葉便由於錯誤的估計自身與本田之間的實力懸殊而置自己於不利境地。更大的敗筆則是在競爭的關鍵時刻投巨資建新工廠，導致內部資金入不敷出，幾乎無力開發新產品。這無異於向對手拱手奉送反擊戰機。
5、“追窮寇”是鞏固戰果的必要保證
在競爭中，本田採取大幅降價和加速產品更新換代的策略給予山葉以致命的打擊，使得山葉機車產量一減再減，裁員規模也不斷擴大，達到全部員工的20%，原制定的事業計畫在兩年內不得不全部凍結。所有跡象表明，山葉已元氣大傷，中短期內幾乎不可能再對本田構成威脅。但本田卻絲毫也不放鬆追擊，繼續執行“追窮寇”的戰略，他們進一步增加品種，對山葉施加壓力。致使山葉在破產的邊緣徘徊，不得不靠出賣資產來挽救頹勢。本田的策略無疑是非常明智的。如果本田不繼續“追窮寇”，則經過數年的休養生息後，山葉仍有可能捲土重來。但本田窮追猛打，使山葉瀕於破產的邊緣，山葉將再也無力與本田競爭了。我國家電業的競爭也與此類似，如今經過這么多年的競爭仍然群雄割據，在很大程度上與龍頭企業未能“追窮寇”有關，當然，這與企業規模、領導者的魄力以及政府的干預也都有很大的干係。
