服務鍛造模式

服務鍛造模式是指以服務來打造品牌的模式。為用戶提供優質、完善的服務是鍛造名牌、創名牌的重要保證。服務應從售前的了解市場需求開始，包括售前調研、宣傳；售中諮詢；售後維修、保修、送貨等等。世界知名企業在創名牌時，無不把服務作為一個重要的手段，美國著名的管理學家托馬斯·波得斯和羅伯特·沃特曼在廣泛調查了解了全美國最傑出的43家企業之後，總結了這樣的成功經驗：“服務至上”是這些企業的共同特徵

基本介紹

• 中文名：服務鍛造模式
• 方法1：以主動服務創立品牌 
• 方法2：以熱情服務創立品牌
• 方法3：以快速服務創立品牌

服務鍛造模式

“我們調查研究的最主要的結論之一，就是不管這些公司是屬於機械製造業，或是高科技工業，或是賣漢堡的食品業，他們都以服務業自居。”此段話一語道破了傑出品牌靠服務揚名的天機，也是人們體會到服務對於鍛造品牌的重要意義。

服務對品牌打造的作用

（1）完善的服務可以減少顧客的風驗和損失，從而樹立、並維護公司和品牌的信譽和形象。 　質量是品牌的基石、生命線。但影響質量的因素很多，因此，“完美無瑕”、“零缺陷”等，只能是企業的一種追求，一種理想目標，任何產品都難以真正做到完美無缺。特別是在工業化大批量生產、在消費者收入水平不斷提高，對產品質量要求越來越高的情況下，企業要保證其售出的產品百分之百地讓顧客滿意，是根本不可能的；而且顧客的滿意評價是主觀的，相對的，在消費實踐中遇到不滿意時，消費者就會產生抱怨和不滿，從而影響企業和品牌的聲譽和形象。但企業若加強售前服務意識，在產品設計、生產、提供時盡力減少缺陷，更重要的是向消費者或用戶提供充分售後服務，如免費維修、包退、包換等，就可以減少或彌補顧客購買後的損失，從而取得顧客的諒解，贏得顧客的信任。所以有無服務特別是售後服務以及提供的服務的多少，成為影響消費者購買及對品牌信任度追隨度的重要因素。

據一家美國的市場行銷研究機構的調研資料表明：儘管服務較好的公司的產品比服務較差的公司的產品售價平均高出9%，但其銷售額卻增長很快，市場占有市每年增加6%，而服務較差的公司市場占有率則每年下降2%；服務較好的公司的銷售利潤可達12%，而服務較差的公司的銷售利潤則只有可憐的1%。我國的消費者協會也對全國14個大中城市進行了抽樣調查，結果顯示：服務，特別是售後服務已成為人們購買高檔耐用消費品的重要條件，在同一類高品的質量基本相同的條件下，消費者選擇品牌時，有60%的人看重售後服務，而看重價格和款式的各占20%。調查還顯示：如果一個產品的價格稍高，但與出現故障時，廠家能提供及時的上門維修服務，會有95.4%的消費者願意購買此產品。可見，服務，特別是售後服務已成為消費者購買與否的關鍵因素。

（2）完善的服務可以增加顧客的利益和價值。

從而提升公司的品牌聲譽和形象。顧客購買商品後究竟滿意不滿意，取決於他從消費該商品中實際得到利益和滿足與他購買中付出的成本，包括時間、精力、價錢等相比較後的那一個變數。這個變數向正方向增長，即購後使用利益提高或購買成本降低就會增加滿意度，相反則滿意度降低，甚至出現不滿意。所以要想鍛造品牌、成就名牌就必須增強服務意識，完善服務，為顧客增加利益和價值。增加服務的手段如免費送貨。無償提供零件、無償培訓、定期保養和檢修等等。

以製造飛機而聞名於世的名牌企業美國波音公司，把優勢服務作為公司的最高目標，他們認為，其收入的主要來源就是靠服務。有一次，阿拉斯加航空公司急需一種特殊的降落裝置，波音公司聞訊後立即送貨上門。還有一次，加拿大航空公司的一架飛機因排氣管結冰阻塞，發生故障，波音公司聞訊後立即派工程師趕到現場，晝夜搶修，結果大大減少了航班延誤給加拿大航空公司帶來的損失。還有，義大利某航空公司急需一架替代飛機，要求波音公司儘快賣給其一架波音747客機，而當時訂購這種飛機至少需要兩年時間，但波音公司通過努力，一個月內送去了對方所需要的飛機。優質的服務後帶來品牌的提升，也會帶來可觀的經濟效益，6個月後，義大利航空公司取消了原訂購道格拉斯公司飛機的計畫，改訂了9架波音747客機。

總之，完善的服務是企業創名牌的保證，並且隨著商品差異化的縮小，商品包含的服務越來越重要。正如美國雷維特教授所言：“未來競爭的關鍵不在於工廠能生產什麼產品，而在於其提供的服務是多少。”因此，企業要想鍛造出名牌，必須在完善服務方面做文章。

服務鍛造品牌的方法

1. 以主動服務創立品牌 　主動服務指企業在顧客購買之前為其提供諮詢服務、信息服務等服務。在其購買之後主動地、自覺地為其提供免費送貨、免費培訓、保修、定期檢修、定期維護等服務。這可以使顧客獲得更多的滿意，從而提升品牌聲譽和形象。例如，1991年初，有一位顧客拿著剛買的PV老人健身鞋來到了這種鞋的生產廠家——青島橡膠九廠，要求給予退換，原因是鞋的質量有問題。對此，該廠急忙調查事故原因，原來是生產中使用了部分不合格原料所致，現在，產品已經流入了市場，究竟該怎么辦呢：有人建議：誰來就給誰換，悄悄解決算了。然而，廠長汪海沒有這樣做，他把全部不合格的鞋封存，共4863雙，又派人把已經發到商場的319箱商品收了回來，並主動刊登廣告對已流入消費者手中的鞋給予退換。這次總共花掉了二十多萬元，從眼前近期利益來看是一種損失，但卻極大地贏得了顧客的好感和信賴，維護了企業的聲譽和形象，企業的知名度、信任度、美譽度提高了。所以，由此才有了後來鞋業中的名牌“雙星”。

2. 以熱情服務創立品牌

熱情就是服務積極、態度和氣，並且要有耐心。熱情服務是創立名牌，塑造品牌的有力武器。我們可以舉一個美國花旗銀行的例子。一位陌生的顧客從街上走進花旗銀行的一家營業所，要求換一張嶄新的100美元鈔票，以用作獎品。此件事花了銀行職員15分鐘的時間，並且他還打了兩次電話，好不容易才找到一張嶄新的100美元的鈔票。最後，該職員把它放在一個盒子裡送給這位顧客，盒子上面還寫著：“謝謝您想到了我們銀行。”後來那位偶然光顧的顧客在該銀行開了個賬戶，在以後的9個月裡，他所在的法律事務所在花旗銀行存款達25萬美元之巨。可見，熱情能夠感染人，熱情的服務可以贏得顧客對公司的信任，可以樹立公司品牌。因此，應把熱情的服務作為創名牌樹品牌的重要手段。

3. 以快速服務創立品牌

快速服務指服務速度快，一旦接到顧客的服務請求，應立即趕到現場為顧客提供服務。快速服務一般在產品出現突如其來的故障或產品損壞會對生產、生活造成巨大影響時產生，人們對快速服務的要求就像對消防隊的要求，應及時趕到現場，快速處理故障。快速服務解決了顧客的燃眉之急，是贏得顧客信任的重要手段。

1970年在墨西哥世界盃足球賽上，聯邦德國名將烏偉·賽勒爾腳跟受傷，影響比賽，對此，愛迪達公司立即為他特製了一雙球鞋，使他很快重返賽場。在西班牙世界盃賽場上，當時的蘇聯中鋒奧列格布洛辛抱怨腳上的愛迪達鞋穿著不舒服，在場的愛迪達公司的代表當即描下奧列布洛辛的腳樣，飛回愛迪達公司總部，連夜趕製了一雙合腳的球鞋，並送到奧列布格洛辛手中，使他很好地參加比賽，正是憑著在運動員建立的服務聲譽，愛迪達公司成了世界上最大的體育用品廠商。

4. 以優質服務創立品牌

優質服務指服務的質量高，服務效果好，達到顧客滿意。高質量的服務可以減少顧客損失，增加顧客滿意度。提高企業的服務質量，應從兩方面著手：一是增強服務人員的服務意識；二是要提高服務人員的服務水平。因此，企業應加強員工培訓，強化其服務意識，提高其服務能力，並使服務與利益掛鈎。在北京亞都公司，規模最大、文化素質最高、服務意識最強的部門，就是維修部，正是由於這一服務部門的優質服務才保證了公司的服務質量，也使亞都加濕器贏得了顧客的信賴。

5. 以周到的服務創立品牌

周到的服務指服務的範圍廣、服務細緻、體貼入微，廣泛的服務。想顧客所未想，做顧客所未要求做，體貼細緻。才能讓顧客得到更大的利益，獲得更多的滿足，從而贏得顧客信賴，樹立品牌，創造名牌。一位來自美國的女士在巴黎希爾頓飯店預定了一個豪華套間，她剛剛抵達就出門拜客去了。巴黎希爾頓飯店的經理髮現這位顧客身上穿的、頭上戴的皆是大紅色，於是斷定她喜歡、偏愛紅色，隨即命令服務員重新布置了房間。待女士後來後發現整個房間的地毯、床罩、沙發、窗簾、燈罩等都換成了紅顏色的，她大為吃驚和高興，於是付了一萬美元的“小費”。希爾頓飯店細緻周到的服務為其贏得了聲譽，也獲得了利潤。還有這樣一件事兒：1984年，美國前總統里根訪滬時，下榻在錦江飯店，當他和夫人早上起床時，服務員早已為他們準備好了晨衣，總統和夫人穿上一試，不由面露驚喜：“這么合身，就像為我們量身定做的。”其實錦江飯店早已擁有了里根夫婦的檔案資料，甚至對總統夫人喜歡鮮艷的紅色服飾，也早已心中有數，並事先定做了大紅色緞子料的睡衣。為了感謝錦江飯店的出色服務，里根夫婦離開時，在留言簿上留下了讚譽之詞，並將其夫婦的合影夾在留言簿里，以作為紀念。錦江飯店憑著周到和體貼入微的服務享譽國內外，贏得良好聲譽。

服務鍛造模式案例

（1）IBM的最佳服務 　有人說，服務為IBM帶來了非常大的收益，若把IBM服務所創造的收益單獨併入一家公司的話，那么，這家公司就會排在《幸福》雜誌評出的500家最大公司中的前100位里。

IBM的“銷售和服務是行銷功底中不可分離的兩部分”的思想，成為其成功的重要原因之一，並為它創立了無懈可擊的服務策略。

有一次，前IBM總裁老沃森出席了一個各部門經理的集體會議，會議的主要目的是探討顧客問題，桌前上擺著十來摞包括生產製造問題、技術問題等各種問題的報告資料。會議進行著熱烈的討論，當討論在告一段落時，高大魁梧的沃森走到會議室的前方，甩手朝桌子上的資料一揮，只見擺在桌上的報告飛得滿屋都是。他說：“這些問題實在沒有什麼好分類的，也沒有什麼好討論的，問題只有一個，就出在我們對顧客的關心程度根本不夠。”然後，他轉身離開了會場。屋中20幾位經理正在那裡，不知道自己的職位還是否保得住。

從那以後，IBM專門選用表現優異的業務人員擔任三年的主管助理。在這整整三年中，他們只用負責一項工作，就是在24小時內解決任何顧客的抱怨或疑難。而別的公司的主管助理，通常只是替上司提提公文包，跑跑腿，傳遞公文。

IBM的繼任總裁小托馬斯·沃森對於“服務”做了非常貼切的剖析：“隨著時間的積累，良好的服務幾乎已經成為國際商業機器公司的象徵……多年以來，我們登了一則廣告，用一目了然的大字寫著：‘國際商用機器公司是最佳服務的象徵’。我始終認為，這是我們有史以來最佳的廣告，因為他很清楚地表達國際商用機器公司真正的經營理念……我們要提供世界上最好的服務”。

搬家對每個家庭來說，都是件頭痛的事情，要搬運的東西多，大小件都有，且要防止一些貴重的東西磕著碰著。而一個公司的搬遷涉及的事物恐怕更多，也難度更大。當一個公司的電腦系統要隨著公司搬遷時，情況會更複雜，不僅有許多瑣碎的事，如拆機、包裝、運輸、開包、安裝、調試等，更重要的是關係到一個公司電腦公司的發展。

IBM並非專業的搬家公司，但當一個客戶決定搬遷時，它的服務人員總是盡心盡力地幫忙。麥道自動化公司決定把其設在聖路易斯的總部搬進一座7層樓的學校時，IBM為了重新安裝麥道公司的電腦系統，24名服務人員分3組，一天24小時連續作戰，用了1700多個工時，完成了這項巨大的系統聯接工作。

而為了把阿可公司（即大西洋理奇菲爾德）的石油和天然氣分部的數據處理中心從達拉斯遷到大約20英里外的普拉諾，IBM提前花了18個月時間制定行動計畫。它利用電腦系統對搬遷進行管理，控制和規劃，把細節分為4000種工作，詳細和精確到每分鐘做什麼，每輛汽車的日程安排和運什麼東西及運到後怎么辦等。為了使阿可公司及其1500個計算機用戶在搬遷期內能最大限度地使用該電腦系統，IBM的服務人員把這次搬遷分散在幾個月內的周末和假日進行，盡一切可能避免打擾系統的正常使用。整個電腦系統搬遷期間，有55個以上的機構仍能繼續使用該數據中心，使阿可公司的業務基本上沒受到搬遷的影響。

IBM公司還在全美各地設立套用產品與技術行銷中心來強化服務。中心舉辦討論會、產品演示和開設商用系統規劃課程。IBM專家培訓顧客，使他們取得組織內部各種資料，從而最大限度地使用設備。有些中心把重點放在滿足零售商的需要上。另一些中心則注重辦公系統，顧客在那兒花上幾天時間就可以學會如何實現辦公室信息交流自動化。

IBM說顧客晚上可以安然入睡，並保證他們的設備始終運轉。IBM享有“世界上最講求以服務為中心的公司”這一聲譽，這一聲譽不是來自一次成功的廣告宣傳，也不是來自一次成功的公關活動，而是來自多年來IBM人員不懈的努力和十足的實際行動。

一位在菲尼斯工作的IBM公司女服務代表正駕車前往頓普，她要送一個小零件，顧客需要它來恢復一個失靈的數據中心的存儲功能。然而，通常是短暫而愉快的駕駛卻變成了一場噩夢。瓢潑大雨使鹽河成了橫衝直撞的激流，通往頓普的16座橋中僅有2座可以通行。車流湧來，使汽車頭尾相接，交通堵塞，使原來25分鐘的飛馳變成了漫長的爬行。這位女代表決定不能這樣推遲時間，她想起車廂里有一雙旱冰鞋，於是，她拋下汽車，穿上旱冰鞋，一路滑行，為顧客及時送達了所需的零件。

美國人大都記得紐約城大停電事故，華爾街停頓，紐約和美國證卷交易所都關閉了，銀行、公司陷入一片混亂。IBM紐約分部緊急動員，每一個人都忘我地工作，爭取把顧客的損失減少到最低限度。在25小時的停電期間，房外氣溫達華氏95度，空調、電梯、照明一概沒有，IBM的工作人員不辭辛苦地攀登一些高層大樓——包括有100多層的世界貿易中心大樓，他們帶著各種急需部件為顧客維修設備。 幾年前，在感恩節的前一天，費城信賴保險公司大樓的機房突然起火。IBM分區經理雖然在5點鐘就得知失火，但直到8點30分才準許他檢查損失情況。所有的導線被燒化，20個鍵盤，10個驅動器，5個通信系統和18個主要輸入設備受到不同程度的損害。這位分區經理立即調來IBM各服務小組，進行24小時不停頓搶修。由於IBM服務人員連續三天搶修，信賴保險公司又恢復了正常業務，幾乎沒耽誤什麼工作。

IBM幾十年如一日地為顧客提供優質服務，奠定了公司繁榮興旺的基礎。IBM擁有40多萬雇員，500億美元的年銷售額。在世界上幾乎每個國家都設有辦事機構，其龐大的規模和顯著的成就舉世矚目。IBM成功的秘訣在於它“卓越的企業倫理”。

早在20年代，公司的創始人沃森就為公司確定了“以人為核心，向所有用戶提供最優勢服務”的宗旨，明確提出了“為職員利益、為客戶利益、為服務利益”的三原則，後來發展為“尊重個人，服務和完全主義”三信條。這就是IBM公司今天的經營哲理。

為了提高公司的服務水平，公司管理人員千方百計接受顧客，聽取他們的意見，以贏得顧客的信任和好感，凡客戶或職員對產品提出的重大意見或建議均由總裁親自處理；客戶的計算機如果出現了故障，幾小時內技術支持人員或工程師就會及時趕來，甚至可能是專程出國修理。所以IBM的服務被公認為是完美無缺的。公司對職員的考核與獎勵也視顧客滿意程度而定。推銷員每月都會聚集在一起討論失去某些客戶的原因及服務中存在的各種問題。

沃森在談到他的成功經驗時說：“任何一個大型組織的活動都不在於它的組織形式或管理技能，而在於用什麼信念去感召它的成員。”“任何企業的生存與成功都必須具備一套堅定的信念，由此引出各項政策和行動”、“我們想信一家公司的成功和失敗的真正差別可以歸因於：公司是否充分發揮了全體雇員的精神與才能；是否使雇員認識到彼此具有共同的奮鬥目標；各雇員之間能否求同存異，向一個正確的目標前進；雖然公司前一代與後一代之間存在許多變化，但彼此仍能保持共同的事業心和發展宗旨。IBM正是充分地凝聚和發揮了團隊及團隊中每個成員的精神和才能，並用心向所有用戶提供最優質的服務才取得如此令人矚目的成績。”

（2）豐田以服務征服消費者

日本是汽車製造大國，也是汽車生產強國，其眾多的產品均強調服務與質量。日本豐田汽車在爭奪美國市場上成功地運用了服務策略，服務周到。處處為顧客著想這也成為其在美國市場上成功的秘訣之一。我們可以看一看豐田的服務策略。通常當某一車型中的零件被發現有設計缺陷時，美國汽車公司的做法是：發函或電話通知顧客將車開到某個維修點，待替換零件後再通知顧客來取車。與這一做法不同的是，豐田公司每逢遇到這種情況，總是派職員開車去顧客家中，說明情況，並將開來的車留下供顧客使用，把需要維修的車開回維修站，換好零件後，將顧客的車洗刷乾淨，注滿汽油，再送車上門，換回原來開去的車。正是憑藉著這體貼入微的服務，“豐田”征服了美國消費者，在美國市場上暢銷不衰。

豐田公司以“用戶第一，銷售第二，製造第三”為基本信念，並表明了他們的關係，要求努力為顧客服務，特別是加強售後服務，良好的服務使豐田贏得了顧客的心，也樹立了豐田品牌的形象，創出了汽車界的名牌。