我們在開會這項例行公事上花費了過多的時間和精力，卻發現會議的目標極少被達成經理人每天花大量的時間開會，但至少有50%的會議是沒有效能的。或許你會感到驚訝，事實上，開會已不再是企業管理的完美方式。本書作者根據多年的觀察和實踐，走訪過通用電器、強生公司、席爾斯百貨等知名企業的成功經理人，歸納出一整套不開會卻能有效管理的成功秘訣，幫助你擺脫制式會議的限制，讓你的公司運作更有效能，和部屬形成更好的溝通，提升工作的質量和效率。
基本介紹
- 書名：會議革命:一對一溝通的高效管理方法
- 出版社：汕頭大學出版社
- 頁數：208頁
- ISBN：7810369415
- 作者：斯科特·斯奈爾
- 出版日期：2005年7月1日
- 開本：32開
- 品牌：汕頭大學出版社
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
基本介紹
內容簡介
走下會議的圓桌，運用一對一管理達到團隊合作的最大綜效！高科技溝通、組織引導、一對一管理及授權，是未來領導人必備的管理手段。本書作者根據多年的觀察和實踐，歸納出一整套不開會卻能有效管理的成功秘訣，幫助你擺脫制式會議的限制。
作者簡介
斯科特·斯奈爾(Scott Snair)，畢業於西點軍校，並在20世紀90年代初的海灣戰爭中擔任美軍炮兵排長。之後轉業到私人企業，曾擔任威瑞森(Verizon)與國際紙業(Intemational Paper)等公司的銷售員、製造經理和物流經理。現職為新澤西西東大學史帝門商學院(Seton Hall Universitv，Stillman School of business)行政主管，並從事顧問及講師工作。
媒體推薦
書評
把開會的時間節省下來，全心專注在業務上！
無會議高效管理法則：
1 一對一管理：
與部屬建立和諧關係，將優先順序內化，設下特定的目標，進行追蹤和仔細聆聽。
2 組織引導：
區分工作流程，安排員工適當的責任歸屬，合併成果。
3 授權：
不事事親力親為，擅用每個員工的專長。
4 運用科技，增進溝通：
使用電子郵件、企業軟體等溝通工具，以節省時間，增進溝通。
走下會議的圓桌，運用一對一管理達到團隊合作的最大綜效！
高科技溝通、組織引導、一對一管理及授權，是未來領導人必備的管理手段。
把開會的時間節省下來，全心專注在業務上！
無會議高效管理法則：
1 一對一管理：
與部屬建立和諧關係，將優先順序內化，設下特定的目標，進行追蹤和仔細聆聽。
2 組織引導：
區分工作流程，安排員工適當的責任歸屬，合併成果。
3 授權：
不事事親力親為，擅用每個員工的專長。
4 運用科技，增進溝通：
使用電子郵件、企業軟體等溝通工具，以節省時間，增進溝通。
走下會議的圓桌，運用一對一管理達到團隊合作的最大綜效！
高科技溝通、組織引導、一對一管理及授權，是未來領導人必備的管理手段。
圖書目錄
從地面攻擊到企業戰鬥/4
第一章 別再對開會投降/7
第二章 認清是什麼讓會議變得無用/25
第三章 發現一對一管理的失傳藝術/45
第四章 擁抱團隊中領導人的角色/67
第五章 嘗試組織引導的流程/83
第六章 安心授權/105
第七章 儘可能使用科技/125
第八章 找個良師，當個良師/143
第九章 避免其他人召開的會議/165
第十章 知道作弊的方法/185
結論 接受挑戰!/202
閱讀延伸/204
致謝/208
第一章 別再對開會投降/7
第二章 認清是什麼讓會議變得無用/25
第三章 發現一對一管理的失傳藝術/45
第四章 擁抱團隊中領導人的角色/67
第五章 嘗試組織引導的流程/83
第六章 安心授權/105
第七章 儘可能使用科技/125
第八章 找個良師，當個良師/143
第九章 避免其他人召開的會議/165
第十章 知道作弊的方法/185
結論 接受挑戰!/202
閱讀延伸/204
致謝/208
文摘
書摘
講話與片刻的放鬆
在我第一次擔任企業經理人時有個小缺點，那就是我對自己管理的事一點也不清楚。
公司感興趣的主要是我的教育和軍事背景，並且願意接受我完全缺乏製造業的經驗。對我來說，工廠的機器、製造的過程和事情完成的方式都是不可思議而新奇的。要不是走道上漆了黃漆，我連腳要踏在哪裡都不知道!
當我被分派到生產團隊之後，有天晚上機器卡住了，情況嚴重到估計要幾個鐘頭才能清理好。要清理黝黑難以觸碰到的地方和蒸汽管，純粹是勞力工作。於是，我做了別人預期我會做的事：驚慌失措，然後打電話給我的老闆兼良師戴夫(Dave)。
戴夫到了就馬上開始幫忙，我們所有的人汗流浹背工作了半個鐘頭。我曾受過訓練要避免機器過熱，於是建議大家分批輪流到休息室休息。“我有個更好的主意，”他說，然後做了件我完全沒有想到的事。他要每個人停止工作。“誰要汽水?”他問。整個團隊都來到休息室享受冷氣，聽戴夫講這台老機器這些年來有多難搞的故事。大概半個小時之後，他站了起來。“聽好，”他慈祥地說，“我知道這很糟糕。可是我們會度過難關的——我們每次都度過了。讓我們慢慢弄，注意安全，互相幫忙。”
從立即的時效這個觀點來看，讓員工輪流休息的建議是最合理的。但在該說的都說了、該做的都做了之後，機器甚至比我預計的要早一個鐘頭修好。我相信戴夫的片刻放鬆和激勵方法，可能是我見過、運用得最好的30分鐘。
最後我還有些想法，能藉以察覺無謂的會議。人們常說，魔鬼做的最聰明的一件事，就是讓人相信他並不存在。這同樣也可以拿來形容開會的辯護者。會議的黨徒不知怎地哄得大家都對開會感到自滿，有時候還不動聲色地讓我們相信我們不是在開會，我們的時間沒有被浪費掉。要記得敵人就在那裡。敵人就是以制式工作會議之名而為人所知的野獸，而且它要用浪費時間和糟糕的決策來打敗你。在你致力要將它從你和他人每天的工作之中排除時，就要認出它的特徵。P42-43
講話與片刻的放鬆
在我第一次擔任企業經理人時有個小缺點，那就是我對自己管理的事一點也不清楚。
公司感興趣的主要是我的教育和軍事背景，並且願意接受我完全缺乏製造業的經驗。對我來說，工廠的機器、製造的過程和事情完成的方式都是不可思議而新奇的。要不是走道上漆了黃漆，我連腳要踏在哪裡都不知道!
當我被分派到生產團隊之後，有天晚上機器卡住了，情況嚴重到估計要幾個鐘頭才能清理好。要清理黝黑難以觸碰到的地方和蒸汽管，純粹是勞力工作。於是，我做了別人預期我會做的事：驚慌失措，然後打電話給我的老闆兼良師戴夫(Dave)。
戴夫到了就馬上開始幫忙，我們所有的人汗流浹背工作了半個鐘頭。我曾受過訓練要避免機器過熱，於是建議大家分批輪流到休息室休息。“我有個更好的主意，”他說，然後做了件我完全沒有想到的事。他要每個人停止工作。“誰要汽水?”他問。整個團隊都來到休息室享受冷氣，聽戴夫講這台老機器這些年來有多難搞的故事。大概半個小時之後，他站了起來。“聽好，”他慈祥地說，“我知道這很糟糕。可是我們會度過難關的——我們每次都度過了。讓我們慢慢弄，注意安全，互相幫忙。”
從立即的時效這個觀點來看，讓員工輪流休息的建議是最合理的。但在該說的都說了、該做的都做了之後，機器甚至比我預計的要早一個鐘頭修好。我相信戴夫的片刻放鬆和激勵方法，可能是我見過、運用得最好的30分鐘。
最後我還有些想法，能藉以察覺無謂的會議。人們常說，魔鬼做的最聰明的一件事，就是讓人相信他並不存在。這同樣也可以拿來形容開會的辯護者。會議的黨徒不知怎地哄得大家都對開會感到自滿，有時候還不動聲色地讓我們相信我們不是在開會，我們的時間沒有被浪費掉。要記得敵人就在那裡。敵人就是以制式工作會議之名而為人所知的野獸，而且它要用浪費時間和糟糕的決策來打敗你。在你致力要將它從你和他人每天的工作之中排除時，就要認出它的特徵。P42-43
