曹勇安

曹勇安教授，1954年生，現任齊齊哈爾工程學院黨委書記、院長，黑龍江東亞學團董事長。17歲從教於齊齊哈爾第七中學，曾為下鄉知青，齊齊哈爾第一工具機廠技工學校教師，齊齊哈爾第一工具機廠第一中學副校長，廠教育處副處長、處長兼黨委書記。

基本介紹

• 中文名：曹勇安
• 國籍：中國
• 職稱：教授
• 職務：齊齊哈爾工程學院黨委書記、院長

人物簡介

曹勇安，教授，齊齊哈爾工程學院黨委書記、院長，黑龍江東亞學團董事長。17歲從教於齊齊哈爾第七中學，曾為下鄉知青，齊齊哈爾第一工具機廠技工學校教師，齊齊哈爾第一工具機廠第一中學副校長，廠教育處副處長、處長兼黨委書記。1993年在企業經濟效益最好的時候辭去公辦教育職務，率72名教職工集體與企業簽定了經濟分離契約，創辦了黑龍江東亞大學，走上了“自主辦學，自擔費用，自我完善，自我發展”的辦學之路。1998年蓬勃發展的黑龍江東亞大學，接收了陷入困境的齊齊哈爾第一工具機廠八所學校，組成了從幼兒教育到高等教育，各類在校生12000名的黑龍江東亞學團。黑龍江東亞大學成為首批職業技術學院，易名為齊齊哈爾職業學院。在2011年4月晉升為齊齊哈爾工程學院。

社會兼職

齊齊哈爾市人大常委會 常委

曹勇安(照片1)

黑龍江省民辦教育協會 副會長

全國教育管理學會 常務理事

全國民辦教育工作者聯誼會 副主席

中華職業教育社 全國理事

中央教科所培訓中心 兼職教授

廈門大學高教研究所 兼職研究員

教育思想

以變應變

什麼是核心競爭力？曹勇安認為：在民辦高校里難以被競爭對手模仿的基礎性能力，是買不來、偷不去、拆不開、帶不走的。買不來，不能通過純資本手段來直接獲得；偷不去，是別人無法簡單克隆；拆不開，它是管理、人才、體制、機制一系列融為一體相互作用而形成的，如同兩隻鞋，不能夠拆開獨立存在；帶不走，核心競爭力必須通過整體運作機制來實現，不是某個人的身價。能被競爭對手挖走的“關鍵人物”不是核心競爭力。

曹勇安(照片2)

那么，如何打造核心競爭力？

精髓是觀念的創新

“教育最缺什麼？我們都會說缺錢，是錢嗎？不是。是現代的教育觀念。精髓在觀念的創新。”

廣告是賒的，校舍是租的，教師是聘的，校牌是借的。八個學生，三個專業，一間百來平米的房子，曹勇安回憶說：“一般的辦學觀念是有什麼條件開什麼專業，開什麼專業招什麼學生，讓學生適應學校。這是一種條件約束型思維。我們是社會有什麼需求開什麼專業，至於條件，把它湊齊了就行。”他的大學就這樣辦了起來。那是1991年。

1993年，鑒於已發展壯大的學校尚無校名，省教委正式批准成立黑龍江東亞大學。

在齊齊哈爾這個經濟欠發達地區，學校究竟如何發展？不同於“投資促發展”的“物理變化”，曹勇安的發展觀是“改革促發展”的“化學變化”。

曹勇安把學校經營劃分為三個層次：“低層次是經營規模，中層次是經營質量，而高層次是經營品牌。我們常說把學校做大做強做出特色，我覺得把它倒過來可能比較好一些。”

合併只有137名業餘班學生的一廠機電學院，是曹勇安實施的第一次教育資源整合。如何運作？成人學歷教育。而到上世紀九十年代初，成人學歷教育的利好幾乎已被普通高校悉收囊中。怎么辦？“讓開大路，占領兩廂。一廂是自學考試助學，一廂是職業技能教育。1998年，我校被樹為全國自考助學工作三面紅旗之一。而我們的職業技術教育形成了5大類89種職業技能超級市場”。

曹勇安說：要贏，就必須從競爭對手的隊伍中跑出來，而不是留在隊伍之中。不要真打硬拼。而是要創造自己的明天，特別是明天的優勢。

1995年，齊齊哈爾第一工具機廠經濟滑坡。東亞大學一次性接收8所企辦學校、607名教師、1個教育機關，組成東亞學團，完成了第二次教育資源重組。

“滾動發展太慢，銀行貸款太難，集資辦學太險。”曹勇安的思路是：“整合計畫經濟下的教育資源，走低成本擴張辦學規模的道路。在齊齊哈爾，企辦教育占城市教育的44.7%，有11家萬人以上國企。在企業辦不了、政府接不了、學校活不了的情況下，我認為建一個學校比買一個學校合適，而買一個學校不如用管理去改造學校。”

至此，東亞走上發展的快車道。“十三年時間，學團總資產27個億，平均每天以5.7萬元的數字遞增。”

2003年學院在南苑新區購置482畝土地，擴建新校區。2004年完成一期工程建設。

“同是一個地，同是一個天，人家能幹，咱咋不能幹？”曹勇安說，民辦學校不必怨天尤人，有為才有位。要做到讓社會承認，讓政府承認。“你必須做的讓政府感覺你可愛。要讓他感覺到你的存在確實對他有好處，要讓他看到：錢給別人被禍害掉了而給你卻起了作用了。”

不要拿舊船票來登新客船

民辦歷路波雲詭譎

曹勇安認為，民辦學校既要形而上，又要形而下。“形而上是看準了方向，形而下是只要方向對了就不怕路遠。民辦學校肯定要有一個大的發展，但不是每一個都發展，更不是平均發展。核心在於能力的提升。提高創新的能力，創新的理念，創新的思維，創新的實踐。”

他強調：“創新的實踐就是想到了就去做。我們常常想到了不去做不敢做，埋東怨西的，你給我一個安全帶我才敢去做。”

總結民辦生態，曹勇安的體會是：“能夠生存下來的不是最強壯的，也不是最聰明的，而是能夠對變化作出快速反應的。不要拿舊船票來登新客船。校長的核心競爭能力就是預測變化和創造變化。”

他進而總結：以不變應萬變和以變應變的有機結合正是他們的核心競爭力。而養育一個組織的核心競爭力不在一朝一夕。

“一支高素質的教師隊伍需要千錘百鍊，一個優良向上的校風需要千呼萬喚；與時俱進的課程體系建設需要千辛萬苦。”在曹勇安眼中，這是高等學校核心競爭力買不來、偷不去、拆不開、帶不走的“三樣兒”。

如何煉就？“不要簡單模仿人家，人家20塊錢一課時我花25？人打500萬廣告我打1000萬？不行。核心競爭力不是這樣打造的。”

學習型學校的建設是先導

“學習型組織創建就是五項修煉：自我超越，改善心智模式，建立共同願景，團隊學習和系統思考。”

將當前學校組織與學習型組織作比，曹勇安分析說：學校的組織一般是層級式的，縱向網路；而學習型組織屬於扁平式的、橫向的，是現代管理的趨勢。在層級式管理中信息逐層減弱甚至淹沒。“我們常以崗位職責清楚為自豪，而完成一個任務兩個甚至多個部門勢必要協作，有了交集，必然出現扯皮。不如建立一個同心圓，界限模糊了。同心圓就是共同願景的形成。學習型組織的價值觀是合作協調的價值觀。”

專業的市場化和企業化

曹勇安說，學習型組織強調的是傑出表現。“我常跟員工講，你有多大本事我給你搭多大台。你拉起一個連你是連長，拉起一個團是團長，拉起一個學校是校長，拉起一個專業是專業長。崗位靠競爭，收入靠貢獻，幹部走自我提拔的道路。”

支撐東亞學團融入市場的最佳切入點是專業的市場化和企業化。“我們從專業的法人制度的建立入手，將權力下放，管理重心下移，實行矩陣式的扁平化管理。”

在東亞，只要具有專業教育行為能力的教師都可以根據市場的需要申報專業。批准後，專業就是法人組織，教師就是法人代表，享有相應的權力和待遇。“現在都是若干個教師辦一個專業，我們是一個教師領辦一個或幾個專業。相當於建築公司項目經理。我們制定了專業法人條例。他同時可以領辦經濟實體，比如說網路公司、裝潢設計公司等，成為公司的法人代表。這樣，他在學校是專業長、專業領頭人，在社會上，他也是董事長和總經理。”

“專業就這樣一下子融進了市場。學生就業也從‘率’的問題轉移到品位問題。”

一個學校成熟的標誌是制度能力

“ISO9000質量管理體系是基礎。”

“我們現在還談不上真正的管理，最多只是按檔案辦學。‘陽春白雪’地說：管理是科學，科學的意義在於求道；管理是技術，技術的價值在於增效；管理是藝術，藝術的生命在於創造。‘下里巴人’地說：管理就是把想到的寫出來，按寫出來的去做，把做過的記下來。”

曹勇安認為，一個學校成熟的標誌是制度能力而非個人能力，“能人”在知識經濟時代是過去完成時，制度能力是正在進行時。

“經驗不斷形成檔案，管理就走向成熟。檔案化的系統是具有集體智慧和能力的虛擬人，管理控制的是這個虛擬人，從而形成了對事不對人的環境。”“有了這樣一個管理平台，可以使人的經驗和能力得以傳遞，使管理得以延伸和留存。”

曹勇安認為，制度產生行為，行為產生習慣，習慣培育傳統，傳統積澱文化。校園文化建設是打造學校核心競爭力的關鍵。

在東亞學團的所有學校有這么一句話：先做你應該做的事情，再做你喜歡做的。“這就叫文化的認同。這是起碼的東西。我常說：有度量，容忍你不能改變的事情，有勇氣，去改變你能夠改變的事情，有智慧，能區別哪些能改變哪些不能改變。現在好多人把它整倒了，所以老喊痛苦。”

“修身齊家治國平天下”、“成小事靠才能，成大事靠品德”、“鍛鍊身體的目的就是通過運動轉變為健康的體魄”，曹勇安介紹說，這樣的字眼在學校里時時可見。“什麼叫素質教育？醃醬式教育。大蘿蔔醃透了，切成片兒鹹的，切成絲兒鹹的，放水裡洗洗還是鹹的。學校就是通過這種校風的醃和醬，將知識內化為素質。學校的任務就是內化，沒有內化的知識最多是資料。”曹勇安如此作比。“校風好比‘老湯’，好的校風會影響學生的一生。要摒棄‘刷色’、‘貼標籤’式的教育。”

重要講話

核心競爭力

核心競爭力從提出到現如今，主要在企業裡面，大概把它第一次引入到教育界應該說2005年5月18日，在人民大會堂由成思危副委員長主持的會議上提出來，核心競爭的理論強調在嚴重和複雜的競爭環境中，不僅注意外部環境帶來的機會和威脅，更要注重內部知識技能的重組，積累獨特的資源優勢，形成不同於競爭對手而特有的競爭能力，尤其對於民辦的。

說到獨立學院，它的雙重標準是教育部制定的，二級學院150畝地，600萬設備，發文憑，民辦按照400畝地以上，12萬平米以上的面積，1500萬的設備，這個應該變成一個標準，不能搞雙重標準。現教育部已經批了16所民辦高等職業學院晉升本科，從這個意義上來講，也為中國的高等職業技術教育又從一個類別的角度上走出來了，因為中國的高等教育從層次上看類別，這是不科學的，應該從類別下看層次。所以大家看台灣的職業教育體系，不用再說，高職有沒有本科，這個不用說了。

核心競爭力有四大特徵，叫買不來，偷不去，拆不開，帶不走。把核心競爭力遷移到職業院校中有著重要的意義，職業學院的核心競爭力是什麼？根據四大特徵，我覺得作為一個學校，三樣東西是花錢買不來的，一支高素質的教師隊伍，需要的是千錘百鍊，一個優良向上的校風，需要千呼萬喚，一個與時俱進的課程體系，需要千辛萬苦。這個課程體系，我想搞教育的知道，他特別重要，相當於我們要做燒雞要用的老湯。如何打造職業院校的核心競爭力？首先一點，就是觀念的轉變是根本性的轉變，馬克思在共產黨宣言中就講到，共產主義革命就是同傳統所有制徹底的決裂，共產黨宣言最後一句話是那么寫的，無產者在這場革命中，失去的是鎖鏈，獲得的將是整個世界。文革期間我把鎖鏈形象化，後來我想這個鎖鏈是什麼？是觀念，觀念在禁錮著我，觀念的轉變是根本的轉變。教育最缺什麼？很多人說教育最缺的是錢，我覺得教育最缺的不是錢。我16歲從事教育，我教過農村的服飾班，我教技工學校、職業學校也教過大學，後來我發現，我想做的事做不成，我不想做的事天天做。後來我不幹了，我重新開始來做。在這個實踐中，我感覺到教育最缺的不是錢，是符合時代發展的辦學觀和發展觀，我們的辦學觀是社會有什麼需求我就開什麼專業，至於條件我湊齊了就行。我辭去處長開始辦學的時候，廣告是賒的，校舍是租的，教師是聘的，校牌是借的，人家說學生是騙的，我租了一個平房開始辦大學，學校租的遍地都是。人們說東亞大學有多大，齊齊哈爾市坐落在東亞大學的校園裡，除了廁所沒掛，剩下全掛了。

發展觀的問題

再一個是發展觀的問題，我們一般的發展觀，新建校園，投入資金，規模擴張，投資促發展，我的感覺資源整合，投入管理，品牌提升，改革促發展。我覺得建一個學校不如買一個學校，買一個學校不如改革一個學校，我分別在93、98年把國企的職工大學以及後來98年他的八所學校加一個教育處機關，分了兩次來進行接受，接受完了以後進行改造。所以，在齊齊哈爾一個經濟欠發達的非省會城市，你說怎么進行發展，這個是很困難的，我這裡有一個連線。我們占地700多畝，淨資產是2.7個億，齊齊哈爾經濟到什麼程度，最近幾年，我們現今一平方米的房子一千五六，在這個地方我想收高費收不來，所以你就得想，走一條低成本擴張辦學的道路，走資源整合，所以我就得走這個辦法。學校經營我認為有三個層次，低層次是經營規模，中層次的是經營質量，而高層次是經營品牌，這就是我們常說把學校做大做強做出特色。做大了容易，不困難，但是做出質量來，確實得需要一番功夫，做出特色來講，要認真進行思考。羅校長是搞企業的，咱們講一流的企業賣標準，二流的企業賣技術，三流的企業才賣產品，對號一下看看我們的企業，對號一下看看我們的教育，觀念更新的條件下，從以下三個方面打造學校核心的競爭力。

矩陣式扁平化的治理結構

第一、矩陣式扁平化的治理結構是打造核心競爭力的組織基礎。我們現行的基本都是科層制的治理結構，公理是領導者管理領導時候6－8人，管理員工只能管理15－20，這是德國社會學家馬克思·韋伯給出的一個概念。萬人企業的管理層級有幾個呢？先從20人，然後班組，然後我們看領導，用最大數八進行除是四層，它有它的特點，對上是服從，下面對上面是匯報和反映。最典型的是寶鋼，寶鋼前些年的時候，寶鋼鋼材主要供應的是上汽，上汽提出質量問題，他這個東西往上反映反映就消失了，被貪污掉了。後來上汽急了，停止用寶鋼的鋼材，這樣的壞訊息三個月傳到老總黎明那兒去，他生氣撤了幾個處長也沒有辦法。科層制是高效的組織形式，被廣泛套用於各類社會組織之中，80年代後，知識經濟社會的到來，人們進入了資訊時代，科層組織多層級的管理機構結構，不僅會影響信息傳遞速度，還會導致信息失真。90年代後，企業流程再造就是採用了學習型組織管理理論中的扁平化管理，我非常高興的看到，剛剛閉幕的十六屆五中全會提出的，著力推進行政管理體制改革，最佳化組織結構，減少行政層級，提高行政效率。所以扁平化管理的特徵，本身就是一個系統，應該搞成減少中間層，非權力因素，是靠內容，靠文化的底蘊。誰說的對就聽誰的，管理重心下移，當企業不大隊伍不大時，站在前面，跟我乾；隊伍壯大時，站在中間；隊伍浩浩蕩蕩站在後面。因為管理就是發現，你發現最短的那塊木板。職業院校的治理結構應該追求教學權與行政權的統一。這大概從建國以來，中國共產黨所領導下的教育也在追求教學權和行政權的統一，但是實際上，究竟是校長治校還是教授治校很難說。最後我們基本在高等教育院校裡面統一叫“教授治學、校長治校”。這樣把傳統的科層制與現代扁平化管理有機的結合起來，把教學權放給教師，把行政權交給校長，這個校長是一個群體，應該說是行政管理，這就是走的扁平化，這就是科層制，合在一起是矩陣式扁平化管理，所以，在實踐中我們學院創立了專業法人制度就是教師治學的制度保證，在專業法人制度平台上，建立矩陣式的扁平化的組織解構，這是我們的一個矩陣式的扁平化的結構。簡單的說，我們專業法人制度就是把每一個教師都變成像建築公司那樣一個項目法人，包工頭，你去開，你拉起一個連是連長，你拉起一個團是團長，拉起一個專業就是專業長，最高一檔上，比我院長掙的還高，最低那一檔上，相當於講師和副科類。因為要用利益引導進行完成，所以我們學院的專業不是領導說看到社會需要什麼來進行開專業，老師覺得我得開一個專業，開一個專業待遇就上來了，變那種服從為訴求。

質量管理體系建設打造核心競爭力

第二個方面，用9000質量管理體系建設打造核心競爭力。管理是科學，科學的意義在於求道，管理是技術，技術的價值在於增效，管理又是藝術，藝術的生命在於創造。把它說得再普通一點，簡單的可以概括為把想到的寫出來，按寫出來的去做，把做過的記下來，這就是管理。管理和質量相關的時候就是質量管理，為什麼套用於教育？這個方面我淺薄的來表揚我自己，這方面我出過專著，咱們國家行政教育學院高等院校的評估專家班的課也有我的課。現今報紙上這方面說得很多，但是我看了一下，不客氣的講，多數的人是不明白這個事。認為這是企業的，不能用，管理是通用的，那是矛盾的普遍性。像市場經濟產生資本主義，你不能說都是資本主義，社會主義不能用，不是一個道理嗎，所以學校的產品是什麼。教育服務的特點，有這么六個方面，生產特殊、消費特殊、對象特殊、結果特殊、我們的評價特殊、還有過程特殊，這個確確實實有它的規律。我贊同教育有它的規律，不一定都在教育工作者手裡。作為企業來講，你也應當認真的研究，否則也不在你手裡。所以基於以上的特點，我們的教育服務質量，依靠職工的四肢和學校的管理，這一套的質量體系標準，完全可以滿足質量體系的要求，這也是9000質量管理體系，這是教育部制定院校的評估標準。你看四大板塊，完全實用，一點不會差，這個要真正做好，我覺得是非常好的一件事情，但是認證不認證是另外一回事，你別在認證上下工夫，我個人覺得那個沒什麼必要，但是把這套管理思想、方法程式以及手段統統的都用上，是非常好的，尤其對於我們的職業院校這一點更是這樣。

打造學校核心競爭力根本保障

第三、校園文化建設是打造學校核心競爭力的根本保障。這種文化的建設是什麼？是校長師生共同創造的，打造核心競爭力，校園文化建設是其根本，淺層次是物質文化，中層次是制度文化，而深層次是精神文化。校園的物質文化，就是建築物、設備、圖書等等，舉我們的例子，我們的霓紅燈做的是公益性的，我們叫成小事靠才能，成大事靠品德。制度文化，學校的制度文化是很重要的文化，作為一個學校來講，沒有紀律約束是不行的，紀律通過制度來進行體現，由制度來約束行為。另外，我們通過教育知識傳授，然後通過情、信、義這種內化的過程形成行為，形為經過反覆成為習慣，傳統經過積澱就成為文化，校園文化不是花錢能買過來的。作為教育來講，沒有教育的紀律是粗暴的，而沒有紀律的教育是軟弱的。所以作為管理是什麼，管理是制度的文化體系與價值的自然體系的一個最佳結合。對於管理我們可以用這樣一個公式表達，數學+哲學=管理=紀律+教育。校園的精神文化，是我們的核心，我們通常講的校風，校風是三風合一，校風好比老湯，好的校風會影響學生的一生，世上一切事物都在變化，惟有一個不變那就是變化，做一切事情都有規矩，惟有做那件事沒有規矩，那就是創新。我這個人就不太安分，所以在我們那個地方前幾年的時候，他們總說我胡整瞎乾，我說胡乾胡有理，瞎乾有秩序，創新沒規矩。先做了再說，所以校長的核心能力是什麼？校長的核心能力是預測變化和創造變化，一流的校長是再創造變化，二流的校長是適應變化，三流的校長是被動的變化，末流的校長就是頑固不化。

創新能力不斷提升

剛剛閉幕的十六屆五中全會提出大力發展職業教育，擴大職業教育的招生規模，所以我們職業院校面臨難得的發展契機，但不是每所院校都能發展，更不是平均發展。職業院校的核心競爭力在於他的創新能力不斷提升，在這裡我給大家一個數據， 96年，我和陳寶瑜院長，共同參加和組織了在釣魚台國賓館召開的，在現來講還是空前的，有500所民辦高校參加的民辦高校的年會，六年過去了，2002年的時候，陳校長我們一塊數了數，當年參加會議的500所民辦高校不到40所活到02年，多么殘酷！民辦教育肯定有一個大的發展，絕不是每所院校都能發展，所以在這裡頭，它的核心競爭力就在於你創新能力不斷的提升，創新的能力有創新理念，創新思維，創新實踐構成。創新理念沒有最好，只有更好，創新的本質是超越，創新的思維是沒有新的成分，只有新的組合，世間一切事物都是如此。創新的實踐就是想到了就去做，所以只有思想是浪漫的，缺少思想的實踐是蠻幹的，思想加實踐才是燦爛的。

創新沒有規矩

曹勇安，現任黑龍江東亞學團理事長，齊齊哈爾職業學院黨委書記、院長。曾任齊齊哈爾第一工具機廠教育處教師、校長、副處長、處長兼黨委書記。被國家教育行政學院、山東省高教工委等聘為兼職教授。他1991年白手起家，歷經15年辦成擁有3億元校產，形成從幼兒教育到高等教育一整套系列的1.3萬名各類在校生，東北最大的民辦教育集團－－黑龍江東亞學團。深厚的人生經歷的積澱，使他講起來妙語連珠：“我這個人就不太安分，所以前幾年總有人說我胡整瞎乾，我說胡乾胡有理，瞎乾有秩序，創新沒規矩。世上一切事物都在變化，惟有一個不變那就是變化。做一切事情都有規矩，惟獨創新沒有規矩。”

對於學校管理，他有著獨到的見解：建學校不如買學校，買學校不如改革學校。作為一個學校，三樣東西是花錢買不來的：一支高素質的教師隊伍，需要的是千錘百鍊；一個優良向上的校風，需要千呼萬喚；一個與時俱進的課程體系，需要千辛萬苦。為了說明課程體系的重要性，他將其形象地比喻為做燒雞要用的老湯。他概括道：管理是科學，科學的意義在於求道；管理是技術，技術的價值在於增效；管理又是藝術，藝術的生命在於創造。把想到的寫出來，按寫出來的去做，把做過的記下來，這就是管理。他號召大家要把容易的事做精，精細的事做規範。當經驗形成檔案，管理就走向了成熟。

辦校奧秘

教育資源的有效整合

丹頂鶴的故鄉－－齊齊哈爾，可謂是最早解放，最早步入計畫經濟，最晚進入市場經濟的重工業城市，僅萬人以上國有企業就有8個。地區經濟欠發達，企辦教育占地方教育的半壁江山。在這種情況下，如何發展企辦教育，一直是黑龍江東亞大學黨委書記、校長曹勇安關注、思索的問題之一，幾經剖析論證，幾度沉思遐想，曹勇安得出的結論是：滾動發展太慢，銀行貸款太難，集資辦學太險，惟有整合計畫經濟下的教育資源，走低成本擴張辦學規模的道路最划算。於是，整合教育資源攻堅戰的序幕拉開了。

曹勇安(照片3)

1993年12月25日，黑龍江東亞大學與經濟處於巔峰期的齊齊哈爾第一工具機廠簽訂了分離契約，成為全國第一所企辦轉民辦的學校。踏上國有民辦之路後，他們以改革為動力，求生存，謀發展。

劃小核算單位，實行“三崗制”和“能者多勞，多勞多得，效率效益優先”的分配原則。

從而，實現了智力資源的有效整合。

多樣化的辦學模式和多樣化的教學形式、多樣化的教學內容，使之形成了“三雙標準”教師隊伍建設。“三雙”，即具有“雙棲”崗位能力，既能教書育人，又能管理育人。取得“雙師”資格證書，既能傳授理論，又能操作示範。具備“雙高”文化修養，既有堅實的文化修養，又有較高的人文修養。通過“學、引、帶、壓”，不斷提高教師隊伍整體業務水平。並將學校的辦學條件進行改善，自建校舍21000平方米，購置600台多功能奔騰系列微機，裝備了微機控制與聲道語音室、電氣、物理、數控、汽車修理等43個專業實驗室，校外實訓、實習基地10個，建立了學校調頻廣播電台，學校資產增值4000萬元。

良好的教學風氣，靈活的分配機制，優越的辦學條件不僅吸引了齊齊哈爾地區的大批教育人才，而且贏得了美國、澳大利亞、英國等外籍教師加盟。幾年時間，東亞大學教師隊伍便增長2.9倍，達到203人。其中具有高級職稱的就占全體教師的一半以上，達到109人。師資隊伍的壯大，師資力量的提高，逐年推動學校教學、科研工作。學院教師編寫的6本高等教育學歷文憑考試使用的全國通用教材已在全國推廣，學生參加高等教育自學考試的平均及格率一直保持在80%以上，居全國領先水平，先後被國家教育部授權為全國計算機套用技術（NIT）考試點和培訓機構；被國家信息產業部確定為計算機信息套用教育中心；被國家勞動和社會保障部確定為計算機信息高新技術考核站；被美國微軟公司授權為培訓考試中心（ATC）；被國家教育部授予“全國高等教育自學考試先進集體”，中國成人教育協會也將“民辦高校先進單位”的光環掛在了東亞大學的頸下，黑龍江省民辦高校評估總分東亞大學拔頭籌。

逐年壯大的黑龍江東亞大學不僅得到社會的認可，而且受到各級政府的關注。2001年3月，經黑龍江省人民政府批准，齊齊哈爾職業學院在東亞大學誕生了，並成為具有高等學歷教育招生資格的普通高校，躋身於全國1081所普通高校之列。全國政協副主席周鐵農親筆為學院題寫校名；全國人大常委會副委員長成思危在接見曹勇安院長時，勉勵學院師生繼續努力拚搏，開創高職教育新天地；全國人大常委會副委員長彭佩雲也親臨視察了齊齊哈爾職業學院。

首戰告捷，士氣大振。東亞人又在曹勇安的率領下，進行了第二次教育資源的有效整合。

1998年3月，曹勇安憑著高度的社會責任感和已取得的企辦轉民辦的成功經驗，對陷入困境，有著607名教職工和6000餘名中小學生的齊齊哈爾第一工具機廠的8所學校（幼稚園）、一個教育處機關進行了企辦教育向民辦教育轉移的辦學體制改革－－組建黑龍江東亞學團。為解決最早進入計畫經濟又最晚退出計畫經濟的“東北現象”中的國有企業辦社會這一帶有普遍性的問題，進行了有益的探索。首開將國有企辦學校組成教育集團、充分發揮教育的產業性功能、在政府和原企業的支持和幫助下，向民辦教育轉移之先河。組建後的東亞學團共擁有五處校園，除盲、聾、啞特殊教育外，各類在校生12，000名，盤活企辦教育資源5000萬元。

同時，他們還運用科學的管理，解決“人往哪裡去，錢從哪裡來”兩大難題，最大限度地提高勞動生產率。

他們通過分別建立領導幹部、教師德、能、勤、績綜合評價指標體系，運用模糊數學評價法對領導幹部、教師的工作進行定期測評，並與動態管理、崗位流動的激勵機制有機結合，有效地解決了“人往哪裡去”的問題。中、高等職業教育通過由5大類89種職業技能培訓模組形成的“教育超級市場”，構建“套餐+自助餐”的教學模式。中、小、幼等基礎教育變過去的學生適應學校為學校適應社會需要，舉辦各類文化、藝術班、雙語小班、素質班、寄宿班等等，為學生提供多樣化的教育服務，把學辦到人民民眾的興奮點上。有效地解決了“錢從哪裡來”的問題。他們又通過引進ISO9000質量管理和質量保證體系所體現的管理思想，創立了教育服務質量管理和質量保證體系，形成了一整套的教學管理、教學評價與教學檢測系統，保證了教育教學的嚴謹性與規範化，促進了“人往哪裡去，錢從哪裡來”兩大難題的解決。

功夫不負有心人，東亞人在曹勇安的率領下，經過5年艱辛探索和不懈追求，通過辦學體制改革－－企辦轉民辦，卓有成效地卸掉了企辦教育包袱；通過教育資源的有效整合，實施科學管理，面向市場辦學，闖出了一條“自主辦學，自擔費用，自我完善，自我發展”的辦學之路。1998年辦學收入1100萬元，1999年辦學收入1308萬元，2000年辦學收入1481萬元，2001年辦學收入1680萬元，2002年辦學收入預計可達2000萬元。從而，既減少企業教育支出5000多萬元，又保證了所屬大、中國小正常辦學經費的開支，還投資2300萬元，改善了辦學條件，使12，000多名各級各類學生在舒適優美的教育教學環境中接受教育、茁壯成長。至此，陷入困境的齊齊哈爾第一工具機廠的企辦教育又煥發出勃勃生機。

黑龍江東亞學團成功地破譯了如何變包袱為財富這一帶有普遍意義的難題，切切實實地解脫了企業辦社會的包袱，真正收到了政府滿意、企業滿意、學校滿意的效果。因而引起了社會普遍關注。1998年齊齊哈爾市人民政府批准東亞學團為“教育改革試驗區”。1999年中共齊齊哈爾市委在全委會報告中肯定了東亞學團整合教育資源，走集團化發展的道路。2000年1月份，市人大政府工作報告在肯定東亞學團公辦轉民辦辦學模式的同時，決定在全市推廣東亞學團利用教育產業發揮教育資源存量作用的經驗。《人民日報》以《變企業辦學為社會辦學－－黑龍江東亞學團活力大增》為題，報導了東亞學團的改革之路，中央人民廣播電台先後三次向全國介紹了東亞學團的改革和辦學模式。香港《大公報》、《中國教育報》、新華社《內部參考》等刊物先後發表文章，介紹東亞學團的改革經驗。邯鄲鋼鐵公司等百餘家企業到東亞學團學習與考察，收到良好的社會效應。

產權制度改革

東亞人在完成了企辦轉民辦－－教育體制改革初級階段後，又抓住國家推行產權制度改革的有利時機，進入到教育體制改革的高級階段－－產權制度改革。他們力圖通過建立具有產權關係明晰化、產權結構多元化、產權主體人格化、產權屬性商品化為特徵的新型的學校產權制度，提高學團在市場競爭中的內動力，進而實現可持續發展的目標。當前，齊齊哈爾市人民政府已將齊齊哈爾職業學院明晰產權工作列入市政府2002年大事之一。

產權關係明晰化解決的是哪些人（自然人、法人）擁有所指定財產的所有權及各自所占份額能否清晰確認的問題。他們通過教職工以“身份置換產權”的方式與原隸屬企業解除勞動關係，以國家應付給教職工的補償金置換現有學校中的國有資產，在教職工放棄身份擁有個人產權的同時，企業卸掉了辦社會的包袱，國家也實現了以存量資產換增量資金的變現過程；學校為創建教職工勞動聯合與教職工資本聯合的有機結合的辦學體制奠定了基礎。

產權結構多元化，即學校為能迅速發展則需廣泛吸納社會各方投資，在建立多元化融資渠道的同時，學校的產權結構也形成了多元化。政府投資形成學校的國有資產，社會捐資形成學校的法人資產，公司融資形成學校的租賃資產，滾動積累形成學校的法人資產。

產權主體人格化解決的是“國有資產，產權均等，人人有份，誰都不管”的產權所有者缺位現象。通過產權制度改革使學校產權主體人格化，產權所有者（教職工）直面市場經濟，使主人翁的責任感落在堅實的經濟基礎之上，通過外在責任內在化，來引導和規範教職工忠誠於集體利益。基於此，他們準備成立“東亞教育股份有限公司”。這裡需要說明的是，不是把學校變成股份制學校。學校仍然是教職工的勞動聯合體，是不營利的教育機構；由學校教工發起成立的教育股份有限公司是教職工的資本聯合體。這就初步實現了教職工的勞動聯合與資本聯合的有機結合，使教職工的主人翁責任感有了一個堅實的經濟基礎。

產權屬性商品化就是要使產權能夠在相應的產權市場進行交換，以實現產權的價值。產權一旦具有了商品屬性，它的價值就可以用價格表示，能夠用價格表示的產權往往更會受到投資者的青睞。同時，這種商品化的產權更有利於發揮市場“無形之手”配置資源的作用，在效益最佳的領域適時地完成教育資源整合。

與企業割斷勞動關係的黑龍江東亞學團教職工所組織成立的東亞教育股份有限公司將按《公司法》進行運作，其股東所持股份可依法轉讓和繼承，作為股東身份的教職工如果追求其產權升值和最大的期權收益，則必須努力工作，提高辦學質量，擴大學校聲譽。同時，產權的所有者也將不斷探索資產增值的最快途徑，那就是控購改造弱勢學校，以低成本擴張為目的實施教育資源的有效整合。

通過產權制度改革有效地解決了以下5個問題：

使社會各界參與舉辦教育的示範性和普遍性得到統一。想積德就捐資給學校；想發財就出資入股到公司。

教育機構通過經營性租賃或融資租賃，從教育投資公司有償取得教育資源，從而解決超常規發展的資金“瓶頸”問題。

實現了所有權與辦學權的分離，可以有效地避免投資者干預學校的辦學自主權的情況出現。

為社會遊資投資於教育事業開闢了通道。

教職工的身份隨著產權多樣化而發生質的變化，教師不再是全民身份、國家幹部，而是如下的某一種或兩種的結合：

學校員工

公司股東

學校員工+公司股東

自由職業者

視事業重如山

在創辦黑龍江東亞大學和東亞學團的十幾年中，曹勇安確立了這樣的工作原則－－用正確的思想引導人，憑高尚的人格感染人，以競爭的機制激勵人，靠科學的管理塑造人。前二句說的是幹部的工作作風，後二句說的是學校的管理模式。

毛主席曾指出：“正確的路線確定之後，幹部就是決定的因素”。作為民辦教育集團的領軍人物，曹勇安敬業、拼搏，敢於喊出“向我看齊”的口令。

在曹勇安的心目中，事業永遠是第一位的。

“老曹是個工作狂。”，周圍許多人這樣評價他。一年365天，天天是工作日，寒來暑往，以校為家。愛人埋怨他，即使是除夕，嘴裡沒嚼完年夜飯就往學校趕－－他擔心學校的防火防盜工作，他要去看望值宿的同仁……

師生們都看到，晚上下班後，他二樓辦公室的燈光十有八九亮著，辦公桌邊總立著一箱速食麵。他或工作，或讀書，“星星點燈，照亮回家的路”。因此，他被主管文教的王佐書副省長稱讚為“全黑龍江省下班最晚的校長”。

由於長年操勞，透支了健康。東亞學團成立的第二年秋天，曹勇安雙眼患白內障，看東西像蒙著一層塑膠膜。但這時正是攻堅戰階段，他就一拖再拖，直到轉年夏天，才決定在暑假、寒假各手術一次，換了人工晶體。於是，曹勇安時不時幽默地自嘲說：“別見怪，我有眼無珠啊！”

右眼手術後不到三天，曹勇安戴著眼罩，忍著疼痛，逼著學校司機把他送到東亞二中的建築工地察看，民辦教育事業在他心中的份量重如山吶！眼科病房也成了學團幹部臨時會議室，直到醫護人員向他發出“最後通牒”。

2001年4月18日，是曹勇安和全體“東亞人”最開心的一天。幾度風雨，幾經坎坷，東亞大學終於化蛹為蝶，成為黑龍江省第一所民辦高職學院，具有了頒發學歷的資格。那天，春風鼓盪，草木萌綠，齊齊哈爾市楊信市長親手揭開了齊齊哈爾職業學院校牌上的紅綢，頓時，鼓樂響起，鞭炮齊鳴。在灼灼鮮花叢中，曹勇安舒心地笑了，但是，他沒有陶醉在“十年磨一劍”的勝利喜悅之中，而組織全體教工再次學習了郭沫若的《甲申三百年祭》，旨在提醒大家要反驕破滿立新功，一路豪歌向天涯。

隨即，曹勇安做出個大膽的決定，帶領學院的教學與管理部門的幹部一行八人，開一輛中型麵包車，“風風火火闖九州”－－開始了高職考察萬里行。因為他知道，競爭激烈，群雄並起，形勢嚴竣，時不我待。要想發展民辦高等職業教育，以前一直搞自考助學的他們，必須走出去學習、開眼界，自古“他山之石，可以攻玉”。

整整一個月，車輪滾滾，風雨兼程。曹勇安他們途經15個省，行程2.6萬里，耗汽油1.5噸，考察了國內著名的高職院校39所，載回辦學資料400斤，真有些象唐僧西天取經。

據參加“萬里行”的同志介紹說，他們白天考察，晚上行車，大家坐著打盹睡覺，曹校長給買了七、八個小枕頭，綁在椅背上端。難忘夜穿大別山時，他怕年輕的司機血稠犯困，具有20多年駕齡的他就自己握方向盤。盤山道上峰迴路轉，月光下萬籟俱寂，曹勇安停了車，站在窄窄的路邊，和小吳老師往深淵中扔了塊石頭，好一陣，才聽到“咕咚”一聲山谷回音……

常言道：“上有天堂，下有蘇杭”。可是，曹勇安一行考察者，路過蘇州風景名城而不入，途經大城市不逛街。但到了湖南地界，曹勇安卻寧可繞些遠，也帶領大家去瞻仰了毛澤東、劉少奇等老一輩革命家的故居。

有人說，“曹勇安乾工作，就有那么一股勁！”是的，曹勇安是幹事業的人，他就憑這股勁－－闖勁、韌勁和拼勁，帶領一班人馬斬關奪隘，首開企辦教育轉民辦教育之先河；東亞大學從小到大，異軍突起，被樹為全國自考的“三面紅旗”之一；東亞學團從弱到強，連戰連捷，“邯鋼”集團公司都兩次派員來學習考察；齊職學院終於成立，使北國鶴城建城三百多年終於擁有了第一所地方大學。

積厚水負大舟

在困難面前，在挑戰關頭，曹勇安不愧是無所畏懼的一條硬漢。同時，在做學問的領域中，在理論探索上，他又是一員有學者風範的儒將。

每天夜晚，在齊職學院頗具現代建築風格的半圓型的校門兩側，閃爍著紅寶石般的霓虹燈標語牌，左側是“成小事，靠才能；成大事，靠品德”；右側是“適合你的教育，是最好的教育”；正中的屏風上是“中和·位育”，這齣自曹勇安的手筆，從中亦可窺其教育思想之一斑。

出身於知識分子家庭的他，從小就博覽群書，他知道“本固枝榮”的道理，讀懂了莊子蘊含哲理的話語，“夫積水也不厚，則負大舟也無力”。1993年辭去公辦職務，率領大家“公辦轉民辦”後，形勢的發展、競爭的壓力，使他進一步認識到蠻幹不行和學好教育理論，掌握教育規律對指導實踐的重要性，從而，他牢固樹立了終身學習、不斷創新的理念。

可以說，民辦教育是改革開放的產物。曹勇安在這塊新開墾的土地上，孜孜以求，揮汗耕耘，邊學習，邊實踐。他嗜書如命，勤于思考，以驚人的毅力，堅忍的韌性，通過十餘年的努力，掌握了民辦高等教育、職業技術教育方面的理論，並逐漸形成了自己的一些觀點。如：他提出的“教育就是服務”、“構建知識網路”、“用企辦教育資源的存量換辦學資金的增量”等思路和觀點；奏響民辦教育三部曲：擠進市場－－占領市場－－培育市場；專業設定與培養人才，不應打“追擊戰”，而要打“伏擊戰”，以及身體力行探索企辦教育改革的成功實踐常令專家們耳目一新，以上觀點和決策也著實讓東亞大學和東亞學團受益非淺。

作為民辦大學的校長，他撰寫的《教育就是服務》、《創新是民辦高校持續發展的動力》、《改革辦學體制面向市場辦學》等論文，先後發表在《中國高等教育》、《高教研究》、《中國職業教育》刊物上。今春黑龍江人民出版社還出版了他的專著《I－SO9000在學校管理中的運用》。

北京大學教育論壇上，有他的身影和聲音；廈門大學高教研究所給他寄來了“碩士生導師”的精美聘書，今年六月，國家教育部在西安召開的“企辦中國小校分離轉制經驗交流會”上，他的主題報告語驚四座；素有“中國教育黃埔”之稱的國家高級教育行政學院，多年來，曹勇安已應邀十餘次去作《教育資源與教育創新》、《學校發展戰略與教育質量管理》的報告，掌聲如潮。還有慕名邀請他到各地講學的，他就經常背著筆記本電腦，應邀前往天南海北……

辛勤的汗水換來了豐碩的成果。知青出身的曹勇安，原本學的是化學專業，卻躋身於教育學教授的行列，其間的勤勉、艱辛還用多述么？如今，儘管工作再忙，身體再不好，他始終堅持為學生上大學生思想品德修養課，為教師們定期做教育學理論講座，而且非常受師生們的歡迎和好評。

在成績面前，曹勇安深知“學無止境”，不進則退。他經常用物理學的一個現象鞭策自己，他說，飛機要超音速，但因傳統的機械動力難以逾越音障的阻礙，最後產生了“噴氣式”飛機。那么，一個人的進步，一個集體的發展，也必須與時俱進，不斷“積厚水”，不斷學習與進取，尋找和打造出自己的“噴氣式”，否則，就會被時代所淘汰，就會兵敗如山倒。

願如日月皎然

“磊磊落落，日月皎然”，是曹勇安遵循的做人準則和恪守的道德情操。

如今，曹勇安是齊齊哈爾職業學院（原黑龍江東亞大學）的院長、黑龍江東亞學團的黨委書記、董事長，人稱“三星上將”。辦學十餘年來，每年進出款項幾千萬元，按“慣例”，有人猜測，老曹準“發了”，他的家裡裝修得一定像宮殿般富麗堂皇。有誰知道，直到09年，曹勇安三口之家住的仍是“一室半”、建築面積53平方米的舊房，那是他當教師時單位分的，“爾來二十又一年矣”。屋內，地板革卷檐翹邊，舊沙發扶手搖頭晃腦，封閉陽台仍是木窗框。

他身居陋室，學團的教學樓卻陸續拔地而起。有一次，建綜合實驗樓招標時，通過各種渠道找曹勇安“走後門”的人接踵而至。有一個工程隊頭目悄悄塞給他一個存有幾萬元錢的“金穗卡”，並許諾事成之後還將“表示”。曹勇安鄭重而嚴肅地說：“學校是我家。這個卡你趕快拿回去，不然，取消你參加競標的資格”。結果，曹勇安分文未取“不義之財”，學校節省資金五十二萬元。

別看曹勇安常說自己“有眼無珠”。可是，熟識他的人全知道，他的眼睛雪亮，更揉不得沙子。東亞學團建新樓幾萬米，購計算機等教學設備上千台，面對“撈好處”的種種誘惑，面對“利與義”的種種考驗，他“真金不怕火煉”，顯示了高尚的人格魅力，自警並告誡部下“別咬鉤！”

曹勇安為了他所熱愛的民辦教育事業，甘於吃苦，自律極嚴，和他一起公出的同志最有體驗，他是哪方便住哪，啥簡單吃啥，以至於有的人不願隨他一道踏上“麵條”之旅，住什麼小招待所。

斗轉星移。然而，至今學團內仍流傳著一段佳話，那是東亞大學創業之初夏季的一天，曹勇安與兩位同志開車去省城辦事，時近半夜，找了幾家旅館他都嫌貴。最後，竟領著兩位同志把車開到松花江邊，就著溶溶月色，伴著習習的江風，在車裡睡了幾個小時。天亮了，一群晨練的老人十分驚訝和納悶，說，看這棗紅色越野大吉普，象挺有錢；但看他們吃饅頭和鹹菜，又象很窮，這幾個人到底是乾什麼的呀……可是，曹勇安卻說：“天氣不冷，在哪兒不能對付一宿？”是的，為了給學校省錢，他不怕吃苦，想當年下鄉插隊，寒冷的夜晚他曾戴著棉帽子睡覺，而且“睡得照樣香”。

曹勇安規定，學院和學團領導班子開會，黨員幹部開會一律利用業餘時間，而且不論會議開到多晚，都各回各家，從未吃過公家的一粥一飯，更甭提赴公款酒宴了。某新聞媒體記者聞知此事，寫了一篇專訪《“東亞”探秘》。

平時，曹勇安穿件布夾克，遇有“場合”了，才穿西裝革履。他喝白開水，吸“蛤蟆頭”旱菸，兜里揣了張飯卡，中午，遛?到學校食堂，邊排隊買飯，邊與師生聊天……他不會“搓麻”，不會跳舞，“酒桌文化”也磕磕絆絆，但師生們都非常敬佩他，覺得能有這樣勤政廉政、德才兼備的院長和董事長，是學院和學團的福氣。

古語說：“其身正，不令則行”。凡是到過東亞學團的人都會感到，“東亞人”乾工作沒有一個人不用心，沒有一件事不盡力，他們象萬里長空中“人”字形的雁陣，在“頭雁”曹勇安的帶領下，齊聲吶喊著，穿雲破霧，向前飛翔。

有教育家曾斷言，“一個好校長，就是一所好學校”。如果這句話用在曹勇安的身上，那真是恰如其分。

獲獎情況

在實施5年“TQC全面質量管理”的基礎上，1999年又將ISO9000引入到學校的管理中來，建立了教育服務質量和教育保證體系。學團內各校組織結構均由層級管理轉為扁平化管理收到了良好的辦學效率和效益。在辦學的實踐中總結出版了專著《ISO9000在學校管理中的套用》，該書於2003年被省教協評為黑龍江省自然科學三等獎。

辦學經驗廣為業內人士所贊同，連續六年在國家教育行政學院講學，兩次在北大講壇上做專題講座。演講足跡遍及全國20多個省（市）。

院長曹勇安榮獲“全國五一勞動獎章”赴哈受獎

2010年4月30日晚，省城哈爾濱會展中心體育館燈光璀璨，座無虛席，洋溢著一派喜慶的氣氛，黑龍江省慶“五一”表彰先進頒獎晚會在這裡隆重舉行。

“全國五一勞動獎章”獲得者－－院長曹勇安，同來自全省各地和各條戰線的幾百名勞動模範和先進工作者、五一勞動獎章和獎狀獲得者以及“工人先鋒號”榮譽單位的代表一起，與省委、省人大、省政府、省政協的領導同志歡聚一堂，共同慶祝“五一”國際勞動節並受到表彰獎勵。省領導吉炳軒、栗戰書、楊煥寧、龍新南、李延芝、王金祥、蓋如垠、衣俊卿、劉國中、趙克非、劉東輝、王東華、黃建盛、洪袁舒接見了受表彰人員併合影留念。

五一勞動獎章和獎狀以及“工人先鋒號”榮譽稱號，是國家對那些有突出貢獻的勞動者和勞動集體的最高褒獎，也是授予勞動者的最高榮譽。2010年，我省共有50名同志榮獲“全國五一勞動獎章”，有158名同志榮獲“黑龍江省五一勞動獎章”；有49個集體榮獲“全國五一勞動獎狀”和“工人先鋒號”，有258個集體榮獲“黑龍江省五一勞動獎狀”和“工人先鋒號”。

院長曹勇安作為“全國五一勞動獎章”獲得者之一，同我市全國、省“五一”勞動獎章和“五一”勞動獎狀獲得者以及全國工人先鋒號代表於2010年4月30日一早啟程赴哈參加頒獎大會，市領導王光、黃力，市總工會主席曹殿富到車站送行。市人大常委會副主任王光代表市委、市政府和全體勞動者，向赴會代表表示熱烈祝賀，並希望受表彰的勞模們充分展示鶴城勞動者奮發向上的精神風貌，把全省及兄弟單位的先進經驗帶回來，化作我市老工業基地振興、新農村建設和社會主義和諧社會建設的強勁動力，繼續發揮勞動模範的骨幹帶頭作用，為開創全市經濟社會又好又快發展新局面做出新的更大的貢獻。

曹勇安當選全國民辦教育十大傑出人物。在北京舉行的第三屆全國民辦教育十大傑出人物頒獎大會暨2006中國民辦教育發展年會上，曹勇安被評為第三屆全國民辦教育十大傑出人物。