摩斯雷

摩斯雷是一家於2002年創立的鞋業品牌。以品牌風格獨特，集設計、生產、銷售為一體而聞名，多年來深受顧客青睞。

基本介紹

• 公司名稱：摩斯雷
• 成立時間：2002年
• 經營範圍：批發零售
• 公司類型：合資企業
• 員工數：500~1000人

公司簡介

所屬行業：

批發零售(百貨、超市、購物中心、專賣店…)

企業性質：

合資企業

成立日期：

2002年

員工人數：

500~1000人

簡介：

“摩斯雷”是一個集設計、生產、銷售為一體的知名鞋業品牌。“摩斯雷”品牌風格獨特，多年來深受顧客青睞。自2002年創立以來，一直被廣大消費者視為時尚潮流的追捧對象。

公司目前在全國各大城市已設有200多家加盟專賣店。公司重視人才的發展，致力於提供優質的產品和卓越的服務。

創業史

佟傑，曾經是劉國梁的隊友，原中國國家青年隊隊員，6歲開始打桌球直到18歲因傷退出，現為一家全國性品牌連鎖鞋業公司的總經理。公司不開店，但其品牌旗下除華北及西南擁有眾多的鞋店外，在廣東省就有近100家；他沒有自己的工廠，但與其相關廠商的人數卻近3000人。從創業時不大的投入發展到年銷售額超過1個億，佟傑只用了短短2年的時間！做到這樣的成績，用他自己的話講是：匯才的教練技術有很多的影響。

釐清目標，超越自我

2003年12月，佟傑在朋友的力薦下匯才接觸了教練技術，抱著多學一點東西的心態報讀了CT1（素質訓練第一階段），之後就一路走下來---CT2（素質訓練第二階段）、Tation（教練型領導實踐計畫）、九型人格、市場心理學等。經過系統的學習，佟傑迅速地掌握了教練技巧，這些技巧不僅使他能跳出以往的思維模式、拓展了看事情的角度，而且也促使他在自己事業的十字路口做出了選擇，這個選擇讓佟傑走出了有別於國內鞋業現有經營模式的一條新路。

產業情況

製鞋業是勞動密集型產業，行業的發展和調整都是隨著勞動力市場的變化而變化。從世界製鞋業的發展歷史來看，世界鞋業的中心上個世紀五六十年代在義大利，70年代轉移到日本、韓國，80年代到了中國台灣，90年代初到了廣東東莞。

國內鞋業

其間，中國的鞋業從單一的來料加工到自產自銷，從貼牌生產到自行設計，從進口名牌到自主品牌等飛快地發展著，近幾年更是每年消費鞋類約20億雙，已超過美國躍居世界首位；中國的出口產品也占了世界出口總量的60%以上

。雖是鞋類出口大國，但產品大多只能在中低檔鞋店銷售；國內市場消費力持續上升，但進口的高檔產品也是逐年遞增；市場上品牌琳琅滿目，但中高檔品牌多為進口。總而言之，輝煌中透著尷尬。

整個行業從製作到終端銷售的快速變遷，佟傑大致都經歷過。1992年，從國青隊退役不久的佟傑來到廣州進入了這個行業，而後，依靠當運動員時的韌勁和拼勁，用了11年的時間，從一個非常低的位置做到了一家在同行中小有名氣的公司的總經理。11年的經驗，讓佟傑非常清楚這一行的發展趨勢。

品牌的模式

內地鞋業市場的競爭分三個層面。純進口品牌產品主要來自義大利、西班牙等歐美一些國家，這些產品占據高檔市場；中外合資企業的品牌產品基本來自香港和台灣地區，憑其資金和設計實力占有中檔市場；純本地廠商基本在低檔市場掙扎。佟傑認為一方面是國內多數鞋業生產企業不注重科研、開發和設計，多以來料加工或相互模仿、抄襲為主；另一方面是很少投入時間和精力去做系列的市場調查、分析。為了讓利潤最大化，很多企業青睞於“一條龍”，即產銷都作。“這個行業是有分工的，專業的分工應該更科學，一條龍的做法，有時成本會非常高，而且效率很低。”佟傑覺得繼續再老路上走下去，會陷入發展的瓶頸，需要用一種新的經營模式去突破，但老闆卻並不認同他的觀點。

此時的佟傑正在走Tation。系統的學習，使他看問題更全面更放得開；CT2更讓他感觸很大，發現自己本來可以做到的事情很多都沒有去做。於是，在Tation中，佟傑確定了自己的目標---自己做。“該去突破了，我要做一件能把自己想法去實施的事情，然後，我就決定走出去。當然，這個跟匯才有很大的關係。”

佟傑認為國內鞋業分上游和下游兩個層面：上游是工廠，下游是專賣店。而上下游之間的中間層---經營的技術卻是缺失的。佟傑敏感地將自己的企業定位在這個層面---去研究經營技術。通過對市場的了解和研究用自己的品牌去包裝不是自己生產的產品以此提升產品的價值；憑藉自己豐富的經驗去包裝賣場、指導終端銷售人員，讓終端銷售渠道更加暢順；通過良好的溝通技巧和對本行業的熟悉，他們在製作和銷售之間搭起了一座橋樑，使得產銷之間溝通的效率得到很大的提升，用兩年的時間創造出三贏的局面。

“我們放棄做工廠，不去開店，但店和工廠都打著我們的牌子，我們主要是做了一個品牌的模式”“連鎖鞋業這幾年都沒有什麼新品牌出來，因為單一在國內做品牌需要很大的投入。從零做到現在這個情況，我們應該是做好的！”。

不拘一格，看人之大

每個人的興趣、性格都有自己的獨特性，有研究認為，不同的個性適合於不同的工作，不同的工作需要不同個性的人。一個人的個性會影響到職業的適宜度，某些個性的人更適合某一行業發展。當他從事的職業與其個性相吻合時，就可能發揮出能力，容易做出成就；反之可能導致其原有才能的浪費，或者必須付出更大的努力才能成功。

國內的運動隊在遴選後備隊員時稱為選“苗子”，選材時需要考慮很多綜合的因素，身體條件、心理素質等等，所有的因素都是對“苗子”是否有可挖掘的潛力作評估，當然，評估只是針對某個項目的要求做出的。這和教練對人的看法很相近。

教練認為，每個人的特質本身是中立的，沒有好壞之分，只有當這種特質和目標聯繫在一起的時候，才會產生有效和無效（好和壞）的差別。

佟傑把自己當運動員時的經驗與教練技術結合起來，在人的運用上有自己一套獨特的方法。

佟傑曾經有一個助理。之前從事的是會計工作，結婚生子後在家賦閒了兩年，之後到佟傑公司應聘了一個類似於秘書的職位。佟傑的原意是讓她幫忙整理日常的文書工作，但在共事的過程中，佟傑發現她做事特別心細，條理清楚並且考慮事情喜歡先站在對方的角度，於是佟傑大膽的將她調到客戶部去。佟傑公司的經營模式是通過自己建立的品牌在工廠和專賣店間建立一種有機的聯繫，因此對行業的一些技術問題以及終端賣場的把握有一定的要求，她的專業和市場的聯繫不大，同時技術部分也有缺欠，對於讓一個新人擔當一個比較重要的職位，不少人心存疑問。

佟傑卻認為，技術並不是主要的問題，像運動員一樣，一個動作反覆訓練很快就能掌握當中的技巧，只有真正去做了才能更快的上手。佟傑認為她與人溝通比較細膩和客觀，能站在對方角度去考慮問題的特質使她可以更快地理解終端的真正需求和工廠的操作難度，更能適應公司的工作模式。“我們做的是品牌，還做一些技術性的問題，但工廠和店都不是我們的，所以特別需要溝通能力強、工作效率高的同事，她本身具備了這些素質，我就放手讓她去做。”

這位曾經是助理的同事在工作中邊學邊做，佟傑也不斷地給予輔導和激勵，現在對本職工作已經遊刃有餘了。從新手到主力，只用了兩年的時間，現在還是公司副總的候選人員，這樣的成長速度讓很多行家都感到驚訝。

佟傑公司現有30多個員工，兩年里做出的業績，其他公司卻需要幾十倍的人手才能完成，除歸功於好的運營模式外，佟傑的知人善用也起了關鍵的作用。

自我教練，創建“贏”團隊

松下幸之助曾說過，領導是公司的靈魂，是方向的指引者。也有人說過，在企業里有什麼的領導，就會有什麼樣的團隊。這些說法都在表明公司領導對公司的作用。佟傑在培訓中對自己在團隊中的位置和作用有了更深刻的體會。

匯才的其中一個課程--市場心理學中有這樣一個遊戲：將人分成兩隊，領頭的是隊長，除隊長外其他人都必須閉上眼睛。然後由隊長帶領著去完成一些任務。佟傑很有感觸：“真的非常形象！因為只有總經理或是老闆才能看得很清楚，底下的人都不知道你究竟要把企業帶到哪裡去，只能跟著你走。如何把隊伍帶的更默契、更有效率，這個領頭的人就非常重要。”有了這個感悟，佟傑帶領團隊的時候，很注意教練自己。

因為佟傑的經驗豐富，他在團隊中會經常擔當顧問的角色，事無巨細都須親力親為，久而久之就覺得很累，下屬出錯挨批的事是常有的。佟傑經過自我調適，發現是自己放不開。“所有的事情你都去做，不一定能把事情做好，因為你的焦點太多。在公司的架構中，不同位置的人要考慮不同的事情，對我而言，公司的方向、戰略是最重要的。如果我陷到事情裡面，就沒有辦法站高一線了。”

公司在剛開始為連鎖店提供服務的時候提供送貨補貨的配送業務，隨著業務的進一步發展，佟傑發現品牌的形象直接影響業績的大小，非常重要。因此佟傑對賣場的裝修很看重，但公司又沒有同事做過這樣的業務，只好由他自己親自跟進。在這個過程中，一位為專賣店做配送員的同事引起了他的注意。

專賣店的業務直接面對終端客戶，為了讓客戶得到最好的服務，貨物的及時配送很重要；在門店逐漸增加的情況下，不同門店及貨物的配送時間安排也需十分合理。佟傑發現這個配送員做事要求很高，很細心，時間表的安排也比較好，再加上他對賣場比較熟悉，於是決定放開手讓他去跟進賣場形象的業務。佟傑根據配送員的個性，並沒有提供太多的輔導，而是直接把他由後台推到前台，在壓力下，這位同事的成長非常快，不到一年的時間，佟傑已經沒辦法就這塊業務給他提供意見了。

“要信任別人，要看人之大。當你真的放開手給他做的時候，你就會發現其實他也是能做好的。其實哪怕是你自己去做，也會犯很多錯誤，別人犯了錯誤你就不能原諒他，覺得他不行，那自己呢？可以原諒自己，為什麼不能原諒別人？！”

“比如說我們的一些同事，一個原本可以做得很順利的事情，因為一些主觀的原因把事情做糟了，以前下意識的就是想去批評他，但是現在我會先調整一下自己的心態，站在他的立場考慮一下為什麼會做成這樣子，因為大家都是有責任心的，都想把事情做好。”

佟傑通過不斷的自我教練，已經能比較熟練地運用教練技巧去教練其他人了。談起這些，他也有自己的心得：“越是成績不好的員工，越需要對他做調適，越需要你去關心他，因為他越知道自己成績不好壓力就越大；而成績好的員工，他缺的不一定是關心，他缺少的可能是一些冷靜的提示，這個時候也需給他做調適，讓他多一份平常心，分析一下還有沒有潛在的障礙物。”

佟傑所用的生意模式是可以大量複製的，但大量人才的複製卻很難一蹴而就；用流行的做法招“空降部隊”，文化的整合也不是一個簡單的事情。對於這個問題，公司正在高速發展的佟傑很清醒：“團隊的建設和整合需要時間，都是由客觀規律的，不是想做就能做到，必須遵循這個規律才能做得更科學。”

在被問及成功的原因時，佟傑回答：“好的定位，好的模式，還有最重要的一個，是我們有一個好的團隊!”