“戰略管理近視症”的產生源於企業的高層領導，其根源也在最高管理者身上。從戰略要素構成視角分析，集中體現在四個“不到位”：一是戰略核心不到位；二是戰略管理思想不到位；三是戰略資源不到位；四是戰略實施組織和制度保障不到位。
基本介紹
- 中文名：戰略管理近視症
- 源於：企業的高層領導
- 根源：最高管理者身上
- 構成：視角分析
表現形式,市場地位,競爭對手,競合觀念,預防方法,案例解析,
表現形式
戰略管理近視之一：固守傳統的產業邊界
傳統理論在研究企業戰略時基本上是以企業為核心，從企業自身的能力或者企業所在的行業或者產業的特點、性質、發展狀況以及所面臨的政策、經濟、技術等環境出發來制訂企業的戰略並用以指導企業的運作和經營。一般從既有的產業市場出發，使企業適應環境，其實質就是在已結構化的產業內尋求企業生存和發展的空間。著名戰略專家麥可·波特提出的競爭戰略理論的核心思想正是在於產業選擇，目的是使企業避免棲身於無吸引力的產業，但波特的競爭戰略理論中所強調發現“有吸引力”的行業是基於行業結構固定不變的假設，然而，經驗表明行業結構發展得非常迅速。
事實上，眾多產業正在走向聚合。以家電業為例。它將逐步與通訊、電子、網路融合，向信息家電、數字家電、網路家電方向發展。革命者不僅從根本上改變產業內部的價值增值結構，還要模糊產業空間的界限。放鬆管制、無所不在的信息以及新顧客需求給了革命者超越產業的界限的機遇。越來越難準確地定義行業的開端和結束的邊界。“你從事什麼行業？”正變得越來越難回答。一個公司可能只擁有相關價值鏈上的一小部分。在一個公司並不能直接控制許多對自己的成功起關鍵作用的資產的地方，那種導致真正創新的激進戰略正變得相當複雜。產業革命者從不問他們在哪個行業中，因為傳統行業的分界線正在消失。被傳統行業觀點束縛其眼界的經理們將會錯過公司面臨的真正的挑戰和機會；不能正確認識多元化經營的“相關性”，多元化經營基礎建立在一般相關性資源或產品，市場特性上，因此其多元化經營很少成功；也難以構建核心能力，即使具有核心技能也會因為認識不到更多的擴展機會(缺乏積累)而逐步萎縮。甚至消失。
戰略管理近視之二：固守傳統的市場邊界
行銷戰略理論不斷向公司傳輸這樣一個理念：企業都應該有明顯意圖的服務市場、顧客和機構的類型，即認定大多數市場空間都有現時的地理界限、市場區隔界限或向市場提供產品方式的界限。幾乎所有企業、產業和消費者都認定，某種產品或服務的最終使用者是固定的、既有的。為此，眾多公司都把精力集中在被服務的市場，忽視非服務的市場。很少有企業去了解他們的非服務市場或非顧客，大多數根本不知道他們的存在，更別說知道他們是何許人了。知道這些非顧客，並了解他們為何不向自己購買產品或服務的企業就更少了。然而，改變正是從非顧客之中開始的。 在行銷理論上有這樣一句名言：鞏固老顧客比開發新顧客更容易、花費更少、回報更多。從行銷效率角度看，這句話本身有其合理性。但它的戰略視野過於狹窄，它忽視了對非顧客的關注，不了解他們的真正需要、感受和為什麼不購買自己產品(服務)的真正原因。事實上，最終使用者不再與某一項產品或服務相關聯。以塑膠產品為例，時至今日，狀況已經很明顯，某一種材料不會再被認為是侵犯了另一種材料的“疆土”。越來越多的需求，可以由不同方法來滿足。
戰略管理近視之三：固守本業技術
關於技術的假定奠定了現代企業經濟興起的基礎和前提。以紡織業為例，一般認為紡織業有它獨特的技術。基於此種假設，許多企業都設立與此種技術相關的產品研發機構。但是，這些理論已經不能成立。比如：製藥工業，它越來越需要依賴與自身不同的技術，如遺傳學、微生物學、分子生物學、醫療電子學等等；汽車工業也越來越依賴電子學和電腦；同樣，鋼鐵工業也越來越需要依靠過去未受重視的材料科學。 從19世紀一直到20世紀的前半期，本業之外的技術對企業的影響微乎其微。幾乎所有企業都基於最初的假設，根據本身所需的從自己建立實驗室研發出來。反過來說，所有企業實驗室所研發出來的，都會被這個企業所採用。
但是，對一個企業影響最大的技術，卻很可能在自己的領域範圍之外。以美國AT&T的貝爾實驗室為例，從20世紀20年代初成立開始，到20世紀60年代末，該實驗室研發了公司所需的所有知識和技術。同時其研發出來的成果幾乎都可以套用在電話系統上。但該實驗室最大的科學成就——“電晶體”，其最主要的用處卻在電話系統之外，成為電子產業蓬勃發展的基礎。這一成果遠超過了美國AT&T公司的預期。相反，為電話系統帶來劃時代革命的發展，如數字轉換器或光纖，並不是由貝爾實驗室開發，而是由對電話公司而言完全陌生的科技部門研發出來的。過去30年至50年來，這種情形已普遍化，在每個行業里越來越常見。
各種技術時時彼此交錯，在某個企業里聞所未聞的技術(如在製藥業從沒有聽過基因學，遑論醫療電子)，卻改變了整個產業和技術。外來的新科技迫使企業學習、獲取、適應、改變根本心態，更不用說本部門的技術了。基因理論正迅速地改變整個製藥產業。但沒有一家製藥公司把基因學融合到自己的研發部門中。
因此，固守本業技術的公司將發現自身很難進行產品開發與升級，越來越需要外界支持和幫助，最終失去創新的基礎；逐步失去最終產品的市場競爭力；並且難以發現本業以外技術的產業、發展對本業及其產品的影響，很難預測本業技術發展與市場走勢。為此，戰略管理必須假設某一種特定技術不再只與某個產業相關，相反，許多技術都適用於這個產業，並對它產生舉足輕重的影響。
戰略管理近視之四：以顧客為導向
“顧客導向”被認為是市場行銷觀念的重要假設，它意味著根據顧客的需求改進現有產品。但這個假設已經不再適應公司發展的需要，因為顧客向來是缺乏遠見的，他們不可能知道自己幾年、甚至十幾年後需要什麼產品，因此，顧客導向不足以建立產業先見。以顧客為導向也只能使企業處於追趕的地位，無法領先。同時，市場調查在針對特定階層顧客的需求改進現有產品方面的確有用，但很少能刺激嶄新的產品觀念。而且，今天的顧客不一定是明天的顧客，顧客的需求會隨著外界社會經濟條件的變化而變化，被動地以顧客為導向，將會使企業難以把握顧客的需求，從而使企業疲於應變，難以認清究竟誰才是企業真正的顧客。因此，對於要取得未來產業領先地位的企業，僅僅局限於“顧客導向”是不夠的，必須超越“顧客導向”。
市場地位
傳統戰略理論所關注的焦點是如何營造市場競爭優勢。基於此，許多企業都把獲取品牌份額(最終產品市場份額)作為經營目標和判斷企業競爭力的重要標準。許多企業以產品的市場份額來判斷企業的“競爭力”。這種評價體系導致企業依據產品、產業的市場吸引力來做決策，使企業難免陷入盲目多元化、過度多元化。實際上，市場領先戰略包括三個不同層面：即核心能力、核心產品和最終產品。因此，決定誰在最終產品之戰中取勝或失敗將更加困難。因為產品的市場份額指標並不一定反映各個企業的基本競爭力。以佳能企業為例，雖然其雷射印表機的品牌份額很小，但它占有台式雷射印表機“引擎”84%的世界製造份額。同樣，松下在錄像機關鍵器件上的世界份額約為45%，遠遠超過其20%的品牌份額(Panasonic，JVC等)。松下在壓縮機上擁有世界領先的核心產品份額，估計約占40%，但是它在空調和冰櫃上的品牌份額都相當小。注重最終產品的市場位置之爭將使企業無法認識到產品與業務組合的實質和內在一致性，導致工作上重視產品業務，忽視核心技能的培育和核心產品的開發。同時，以市場吸引力和市場份額(PPM)作為產品(產業)多元化投資決策的依據，導致過度多元化經營；過分重視市場份額，導致對產品業務單位(SBU)的激勵錯位和過度分權化管理，陷入“以產品為中心或以市場為中心”的誤區。而且，企業不能區分一般配件與關鍵零部件，其業務單位不可避免地陷入依賴於從外部取得關鍵性零部件。
儘管對市場競爭優勢的關注本身並沒有什麼錯誤，但它忽視了核心能力與產業先見，針對症狀的處方難以解決根本問題，在提升企業持續競爭優勢方面顯得力不從心。因此，領先的企業總是把營造市場優勢與培育產業先見、確定未來產業以及創建企業核心能力相關聯。
競爭對手
來看一個簡單的例子，一個螺母、螺栓製造商覺得自己是在從事金屬製造業，想在這個基礎上開創新的業務，但它的顧客們怎么想的呢?他們的問題是要把產品組裝起來。所以，該企業就可能與生產焊機、鉚釘、插銷、膠水等產品的企業引起競爭。因此，它的對手不單是生產螺母、螺栓的直接競爭者，而應該是所有能實現產品組裝功能的企業。 在過去說出誰是對手、誰不是對手相對容易些，但很難分清楚誰是競爭者、合作者、供應商還是顧客。聰明的領導者懂得要想知道企業開始和結束的邊界是很困難的，一個公司可能只擁有相關價值鏈上的一小部分。在一個公司並不能直接控制許多對自己的公司起關鍵作用的資產的地方，那種導致真正創新的激進戰略正變得相當複雜。各公司常常意外地發現，自己正在與許多以前認為不大可能面對的對手進行著激烈的競爭，然而，這卻是一個重要的事實。儘管有許許多多的公司還沒有認識到。
那些固守直接競爭對手的公司可能會錯誤地認為只要在行業中能獲得有利地位便是競爭的勝利，這種戰略視野將使企業的競爭手段直指直接競爭對手。如：持續的價格戰等惡性競爭行為，最終可能使整個行業結構嚴重惡化。它們看不到影響行業結構的其他因素的變化及其影響。然而實際上，更多的時候打敗自己的不是行業內的競爭者，而可能是本業之外的競爭者或影響因素。如：其他行業的企業群、上游供應商群、下游的顧客群或政府的新政策等等，它們也認識不到競爭的本質。
固守直接競爭對手的觀念制約了企業的戰略視角。而實際上整條食物鏈上的供應商，顧客、中間商既是合作者也是競爭者。眾所周知，供應商和顧客的砍價能力將影響企業的利潤。如果把食物鏈(經濟鏈)進行延伸，企業的競爭者範圍將很大。競爭的本質就是“食物鏈”上所有各t~-業共同爭奪社會公眾手中所持有的“貨幣”。哪個行業內的企業若能通過協同戰略吸引更多社會公眾手中的“貨幣”，那么這個行業(企業群落)整體獲利水平和行業結構將得到極大改善。在這場“廣義競爭”中，任何單個企業可能都顯得力量單薄，難成氣候。
競合觀念
傳統的競爭觀念視競爭對手為敵人，採取一切可能的手段，排擠對手，“有你無我，勢不兩立”。許多經理將主要精力花在與直接競爭者有關的生產和服務層面的鬥爭中。由於殘酷的競爭導致行業結構生存環境惡化，贏利空間減少甚至消失，最終兩敗俱傷。因此，為了自身的生存和發展，除了必要的競爭外，還必須從防禦的角度同其它企業合作，為競爭而合作，靠合作來競爭。過去幾年裡，更多的經理強調合作，加強與關鍵客戶和供應商的關係，在某些情況下與直接競爭對手一道共創技術標準，共同研製，改善大家的條件。 但傳統的競合觀念仍然顯得視野狹窄。商業環境不僅有競爭、合作的模式，也有共同進化的模式。共同進化是一個比競爭或合作更為重要的思維。隨著時代的變遷和共同進化的繼續進行，整個系統會變得更加協調。世界上少數最有效率的公司，通過學習領導經濟共同進化，發展了新的商業優勢。例如：英特爾公司、惠普公司、殼牌公司、沃爾一瑪特公司等都認識到自己是在一個豐富、動態的集體環境中生存。其高級管理人員的工作是尋找潛在的革新中心，通過和諧地將網路成員各自的貢獻結合起來，從而給顧客和生產者們帶來巨大的利益。公司總經理不僅領導當前的競爭者和行業(無論藉助競爭還是合作)，而且還力爭將無關的商業要素結合到新的經濟整體中去，形成新的商業、新的競爭與合作的規則、新的行業。固守傳統競合觀念將使企業把商業關係當成簡單的買賣關係，無視相關價格鏈(食物鏈)各環節之間的共生與競爭關係；無視本業競爭者共同構成一個生物種群，除了相互競爭，還有更重要的使命一共同對抗食物鏈上其他環節或其他行業的企業群的競爭，爭奪一個對本業更有利的生存空間。
預防方法
基於上述分析，預防“戰略近視症”也主要在於企業高層領導。企業最高管理者要眼觀六路、耳聽八方，既要緊盯既有競爭者，又不能忽視潛在進入者；既要立足產業視角，又要放眼整個市場；既要發揮好自身優勢，又要及時彌補、改進自身劣勢。認認真真地思考、回答和落實戰略構成要素的各項內容，踏踏實實地做好每一件事情。
1.戰略核心要明確
企業發展戰略是一個戰略體系。在企業發展戰略體系中，每一項戰略在企業發展中所起的作用是不同的。其中，必定有這樣一項戰略，它對企業發展具有特別重大的指導作用。具有這種作用的戰略稱為“企業發展核心戰略”。企業發展核心戰略是相對於一般戰略而言的戰略。如果說在企業發展戰略中哪一項戰略都是重要的，那么企業發展核心戰略就是最重要的戰略。研究企業發展戰略首先要研究好企業發展核心戰略。核心戰略是綱，綱舉目張。研究企業發展核心戰略要善於抓主要矛盾。任何企業在任何時期都存在一種主要矛盾。主要矛盾不僅是最大的整體性問題，而且是最大的長期性、基本性問題。主要矛盾能不能準確地抓住，能不能有效地解決，對企業發展具有決定性的影響。如果解決了這個主要矛盾，那么其它問題就容易解決了；如果這個主要矛盾得不到解決，那么其它問題就難以解決，即使解決了也沒有多大意義。研究企業發展核心戰略還要善於抓重大揚長點。許多企業往往面臨以下兩種情況：一是雖然存在主要矛盾，但主要矛盾並不突出；二是雖然主要矛盾很突出，但是在一定時期很難解決。要是面臨上述兩種情況之一，謀劃企業發展就應該集中精力抓重大揚長點。要靈活使用揚長補短與揚長避短這兩大策略。對企業之短應該宜補則補，宜避則避。無論對那個短是補還是避，對那個長總是要揚的。揚長就是要發揮和再造優勢，而發揮和再造優勢是企業發展的重要條件。揚長靠創新。抓重大揚長點就是抓重大創新點。只要抓住了重大創新點，就能把其它方面的創新帶動起來，從而促進企業迅速發展。戰略管理的核心是獲取戰略優勢，而不僅僅是競爭優勢。競爭優勢是企業與競爭對手相比所具有的某一方面或某幾方面的優勢，例如技術優勢、價格優勢、服務優勢等。戰略優勢是企業超越競爭對手、超越自我，與競爭對手、與自身相比所具有的優勢。麥可·波特在《戰略帶來意外的收穫》中指出。“戰略競爭就是大家都朝不同的方向上競爭，就是你選擇你自己的目標，你是和自己競爭，而別人選擇他們自己的目標。”“企業戰略的真正關注點應當是為了獲得比較競爭優勢和持續競爭優勢。”
2.戰略管理思想要到位
不要只是將戰略管理掛在嘴邊，寫在紙上，而要實實在在地認真弄清楚“做什麼”和“為什麼做”，即明確定義企業使命，並貫徹落實到每一位員工的心中和行動上。要從“做所有的事情”或“做人們能做的事情”轉到“做客戶感到重要的事情”或“做自己最擅長的事情”，而這些都要以全面、深入、科學的調查研究為基礎。
3.戰略資源要到位
案例解析
20世紀90年代初，加州牛肉麵在北京紅極一時。很多人每天中午必去附近吃一頓，牛肉都是成塊的，面也筋道。可過些年顧客再去吃，完全不是過去的樣了。不久遍及北京的加州牛肉麵館銷聲匿跡，成了歷史匆匆的過客。許多民營企業正在步加州牛肉麵的後塵。民營企業之所以能成功，除了制度、機制上的原因外，對消費者來說，就是它的產品和服務優於國有企業。當國有商業冷若冰霜時，民營商業笑臉待客；當國有企業產品幾十年一貫制時，民營企業的產品不斷推陳出新。當消費者能作出自由選擇時，誰興旺，誰被冷落，還不一目了然嗎？民企正是靠他們的產品與服務在競爭中成長起來了。可惜的是，有些民企在成功後，產品與服務不再能以優取勝。類似加州牛肉麵這樣的例子還很多。前一段搬家，購買家電，找了著名的民企國美，以為這家正上市的民企必定讓我滿意。沒想到訂了送貨日期後，連等了三天都沒送到貨。如此服務不是出國企，而是出正紅極一時的民企身上，讓我想了許多問題。我把這些問題歸結為同一種病——近視病。
這種病的根源之一是只想撈一把就走，根本沒有基業長青的思想。不少中小企業，看準了一個時機(加州牛肉麵就是看準了當時中國缺乏連鎖快餐，又抓住了“崇美”心理，打出加州牛肉麵——其實美國加州根本沒有這家店)，只想撈一把，打一槍換一個地方，或者小富即安，收兵回營。有這種思想的企業，起先想靠自己的產品質量或特色占領一塊市場，一旦成功之後，就想儘快多賺錢，有意或無意地放鬆了質量。
還有一種情況是當生意做的不大時，把顧客作為上帝，以開拓市場，一旦成功了，企業做大了，就犯了店大欺客的毛病，甚至根本不把顧客放在眼裡。這時企業就會不守約、不誠信，甚至降低質量或造假。這說到底還是企業老闆的素質。這些老闆往往沒有什麼長遠眼光，只看到眼前的一點兒蠅頭小利。
產生近視病的另一個原因是，也想基業長青，但由於企業制度上的缺陷或者企業家的能力，而出現了近視病。這種情況往往出快速擴張的企業中。管一個小企業與管一個大企業是完全不同的。小企業可以實行人治，由老闆一人說了算，他的能力也可以照顧過來。大企業就不行了，必須有一套較為完善的制度。內部各部門的協調，靠的不是人，而是制度。一些剛從中小企業做大的企業或者患上大企業病——產生了類似於政府機構的官僚主義，或者各部門之間難以協調。這些就表現為管理混亂，效率低下。國美就屬於這種情況。說它沒有雄心大志肯定不對——股票上市不就是想做大做強嗎？但它在進行上市的努力時卻放鬆了嚴格管理。我不敢說它沒有合理的制度，但從銷售部門向我承諾的日期和運貨部門不能實現來看，這兩個部門是不協調的，這種不協調更多是制度上的原因。
近視引起短命。民企的短命在中國是一個極其普遍的現象，這還不是“三十年河東，三十年河西”，因為往往短到一兩年也沒有。企業的生與死對一個經濟來說是正常的。但如此多的企業患上近視病，並由於近視而短命不能說是正常現象。
中國的民營企業已經經歷了創業期，正面臨轉型。在這一過程中，有不少企業會被淘汰，也有一些會做大做強。誰被淘汰，誰成功，就取決於誰有眼光。小富即安，撈一把就走，急於做大，都是近視的表現。這些企業最終要被淘汰。真正有遠見的企業應該著眼於制度建設，在穩健中做大，甚至要為長遠發展而犧牲一些眼前利益。這些企業才是笑到最後，笑得最好的企業。這些企業也才是中國經濟的希望.
