本書大部分運用獲得中國國家級管理創新成果獎的企業案例，結合不同的理論前沿形成的分析體系，作為解決問題的基礎。這樣我們會嘗試解決企業界與理論界之間的鴻溝：摸著石頭過河的企業家在認識方法上的缺失，而基於類型學的理論研究對紛亂的企業環境無所適從的問題。本書將前沿的戰略管理思想跟企業事件進行對接，將不同理論的原理進行“切割”、提升、融合，為戰略管理的每個重點領域創造出視角獨特而推理性強的企業實踐模式。每個模式強調有效的思維方法和靈活運用。
基本介紹
- 書名：戰略管理前沿思想:基於多例化的知識結構
- 作者：譚聰
- 出版日期：2014年5月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787510828171
- 外文名：Thought Frontiers in Strategic Management of Instantiation-Based Knowledge Structure
- 出版社：九州出版社
- 頁數：257頁
- 開本：16
- 品牌：九州出版社
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,序言,
基本介紹
內容簡介
1、本書以解決問題為目標，書中的各個案例中，都是要對管理者需要解決的問題做出反應。套用性分析注重於解決實際問題，雖然問題並不總是由消極因素引起的。然而無論是“消極的”問題，如糾正造成績效惡化的公司文化，還是“積極的”問題，如評估通過多元化收購來保持公司增長的機會，解決問題都是案例分析的主要目標。
2、本書的案例分析基本上是為了解決與決策、行為或績效相關的企業的實際問題。每個例子都能夠被稱為套用型研究，但不是純學術性質的套用型研究。因為本書的案例不僅僅都是以解決問題為目標，而且像實際企業世界，需要做出即時的管理決策。
3、引用18個不同類型的企業案例，它們大部分來自國家級管理創新成果的資料；根據案例資料來活用和整合學者們偉大的前沿思想，基本涵蓋了戰略管理體系的主要領域。
2、本書的案例分析基本上是為了解決與決策、行為或績效相關的企業的實際問題。每個例子都能夠被稱為套用型研究，但不是純學術性質的套用型研究。因為本書的案例不僅僅都是以解決問題為目標，而且像實際企業世界，需要做出即時的管理決策。
3、引用18個不同類型的企業案例，它們大部分來自國家級管理創新成果的資料；根據案例資料來活用和整合學者們偉大的前沿思想，基本涵蓋了戰略管理體系的主要領域。
作者簡介
Roger 譚（Roger C. Tan）原籍中國廣州。1985年出國。曾任職IBM（加拿大）初級市場研究員、Greencool （Canada）戰略顧問、Gallop（美國）總經理、Magna 下屬公司經營分析員。2005年底遭遇車禍，於2006年回中國休養。期間在國內一些大學任課4年。
早年曾在日本、美國和瑞士留學。
早年曾在日本、美國和瑞士留學。
圖書目錄
第一章 願景和使命：與目標和績效的一致性
綜合分析部分
願景表述的方式
1.願景
2.啟示
使命的內涵
1.使命表述的基本元素
2.啟示
使命與戰略階段
1.戰略分析與成型階段
2.戰略實施與評估階段
3.啟示
使命與環境視角
1.外部環境
2.內部資源整合
3.核心能力和競爭優勢
4.啟示
使命與目標一致性
長期目標
1.目標條款與使命元素
2.目標的作用
3.啟示
非目標管理
1.根據外推法管理
2.根據危機來管理
3.根據主觀來管理
4.根據希望來管理
5.啟示
績效的內涵
1.結果評估
2.行為評估
3.啟示
案例部分
品牌願景與目標
1.品牌願景—危機下的博弈
2.品牌目標的博弈
3.啟示
品牌戰略實施的績效
1.品牌戰略實施結果
2.啟示
品牌戰略的績效評估
1.品牌功效原理
2.品牌形象形成原理
3.品牌傳播原理
4.品牌培育的行為評估
5.品牌化的結果評估
6.啟示
第二章戰略判斷力：自我能力和參照能力
綜合部分
戰略判斷
1.戰略判斷過程描述
2.啟示
方向判斷力
1.信息傳播與接收方式
2.決策者特質
3.利益相關者特質
4.財務風險啟示
分類部分
判斷力分解
1.洞察力
2.可變因素的先見力
3.可變因素關係的分析力
4.主要可變因素的處理能力
5.啟示
判斷力的資源集成
1.個人判斷力
2.多元化團隊判斷力
3.判斷力的核心能力
4.啟示
第三章戰略規劃：戰略意圖下的快速擴張
綜合理性
戰略規劃的思想
完全理性與風險承擔
1.戰略目標與意圖
2.預先考慮與創新先動性
3.啟示
有限理性與主動性
1.調整的應變性和創新性
2.啟示
經驗與行為學習
業務分支環節與創造性
1.變化過程
2.非系統化方式
3.預先發現
4.啟示
補完性
1.不一致性
2.預先行動
3.與時俱進
4.創造力慣性
5.啟示
第四章戰略實施體系化：基於戰略與結構的體系化
戰略與結構橫向關係
戰略實施類別
1.解決問題構想
2.啟示
公司戰略與產業結構
1.產業組織理論（IO）
2.啟示
戰略與經營組織結構
1.資源觀（RBV）
2.啟示
職能激勵與控制
1.人員與職位的適配性
2.人員與系統的適配性
3.人力資源的縱向作用
4.啟示
戰略與結構縱向關係
經濟控制與戰略控制
1.資源觀與交易成本學說
2.戰略實施效率
3.啟示
第五章企業文化：從文化看戰略
文化與戰略
文化內涵
1.社會—企業價值觀
2.企業文化構成
3.文化規範
4.倫理
5.啟示
戰略選擇的文化方面
1.文化作用
2.精神核心
3.別具特色的經營方針
4.以人為本的精神理念
5.制度和行為的文化工具
6.啟示
文化轉換與適應
文化轉換
1.病態文化
2.戰略家的賢明
3.戰略決策
4.去政治化
5.政治關係能力
6.政治伎倆
7.政治導航能力
8.啟示
文化變革適應性
1.精神層面的適應方法
2.制度層面的適應方法
3.行為/ 物質層面的適應方法
4.啟示
第六章創新管理：資源與結構的協同性
對立與統一
對立與衝突
1.創新者特質
2.管理者特質
3.衝突
4.啟示
戰略一致性
1.決策者合二為一
2.團隊市場知識能力
3.創新方向的一致性
4.啟示
組織結構與資源集成
母子關係的組織環境
1.大公司模式
2.矽谷模式
3.組織體學習和適應能力
4.管理者能力
5.啟示
動態的資源集成機制
1.技術定位和關係
2.創新的時間和市場概念
3.創新前期資源集成機制
4.創新後期資源集成機制
5.啟示
第七章核心競爭力：層面與層次的延展
管理層面
管理者吸收能力
1.知識載體與思考力
2.啟示
管理者改善能力
1.組合觀與綜合能力
2.啟示
管理者延展能力
1.整合觀與創造力
2.創新速度
3.啟示
技術層面
技術吸收能力
1.知識載體
2.技術領先度
3.保密度
4.啟示
技術改善能力
1.技能網路—設計手段
2.技能組合—管理手段
3.元件—架構
4.啟示
技術延展能力
1.整合
2.新核心能力
3.相關產品和行業族數
4.啟示
市場層面
成本吸收能力
1.綜合平台
2.啟示
質量改善能力
1.技術質量與文化
2.啟示
市場延展能力
1.相關最終產品利潤貢獻率
2.相關產品的市場占有率
3.啟示
第八章不競爭戰略：時間與空間
時間空間
盈利和增長的滯後時機
1.盈利和盈利增長
2.啟示
產業轉型中的人棄我取
1.弱勢但敏銳
2.產業內部結構變化
3.戰略群及企業間競爭
4.啟示
信息機制
價值鏈激活
1.基於價值鏈的信息構造
2.啟示
財務部分
1.盈利性
2.盈利增長率
3.啟示
信息機制
1.競爭依賴性
2.信息形成視角
3.信息機制
4.市場依賴性
5.啟示
管理層特點
1.虛擬結構
2.經驗與認知
3.TMT 的異質性
4.啟示
競爭動態問題
1.競爭關係和業績
2.啟示
第九章公司治理：把蘋果切開兩瓣看看
替代性
從戰略原型看替代性
1.價值效果的替代性
2.功能開拓的替代性
3.功能整合的替代性
4.啟示
替代差別
非發展性企業叢生群
1.公司價值
2.功能開拓
3.功能整合
4.啟示
發展性產業叢生群
1.注定的價值觀
2.開拓性功能
3.指導性拓展整合
4.啟示
第十章公司治理：代理關係和文化
案例部分
股東價值模式
案例1
文化轉變模式
案例2
分析部分
公司治理中的領導力
1.自上而下的關係治理
2.自下而上的參與
3.啟示
公司治理重點
1.系統
2.公司文化
3.系統與文化
4.啟示
公司治理的計畫性
1.計畫性方案
2.偶發性變化
3.偶發性應變中的計畫性
4.啟示
治理執行力
1.薪酬引導
2.薪酬滯後
3.薪酬引導結合薪酬滯後
4.啟示
第十一章戰略重組：收縮與擴張結合
重組的背景
傳統的重組類型
1.精簡戰略
2.收縮戰略
3.槓桿收購
4.啟示
重組的獨特背景
1.體制下的多元化
2.體制改革與重組
3.啟示
重組的路徑
重組的機理
1.概念化重組
2.非概念化重組
3.戰略中斷
4.啟示
重組的路徑
1.收縮與合資擴張
2.啟示
私有化重組問題
1.重組方式與問題
2.重組兩步走
3.重組兩步走的變革思想
4.啟示
第十二章戰略組織結構：先加後減的合併模式
進化思想
聯盟的進化
平等關係與控制力
聯盟思想的進化
1.交易成本論
2.控制力學說
3.知識觀
4.戰略行為觀
5.相互依存觀
6.全球競爭觀
7.啟示
組織與戰略
組織結構進化
1.組織進化的必然性
2.先加後減的組織效應
3.重組程式的合適性
4.啟示
經營戰略進化
1.戰略進化的驅動力
2.先加後減的戰略效應
3.戰略合適性
4.啟示
戰略與組織的穩定性
1.談判力—穩定性
2.控制力—績效
3.所有權和主導權取向
4.啟示
信任關係的演進
1.信任與穩定性
2.信任與績效
3.信任與價值觀認同
4.信任與認知自主性
5.啟示
第十三章外包管理：專業一體化
背景與問題
一體化外包管理
內部化關係
1.內部化交易
2.利益相關者
3.啟示
外部化關係
1.外部交易成本理論
2.資源觀與成本最最佳化
3.專業化
4.啟示
方法與思路
利益相關一體化
1.專業一體化
2.啟示
度量問題
1.效率和成本度量問題
2.增值度量問題
3.啟示
模組化
1.非核心業務專業化
2.啟示
驅動力
1.認知：一致性與社會化
2.行動：精尖性與互惠
3.感受：信任與吸引力
4.認知—行動—信心
5.啟示
第十四章一業為主的多元化戰略：資源與產品的進化邏輯
資源觀
多元化的重新思考
戰略類型與資源類型
多元化方案選擇
1.方案1——資源地域多元化
2.方案2——從屬性資源多元化
3.方案3——資金資源多元化
4.啟示
程式與控制
新產業的嫁接程式
1.經濟進化軌跡
2.資源的多元化定義
3.啟示
多元化內部治理結構
1.戰略控制
2.經濟控制
3.混合控制
4.啟示
第十五章中小企業多元化：認識方法論
認識
對環境演變的認識
1.體制的機會與動態性
2.演變規律與創新性
3.前提條件與現實性
4.組織結構與持續性
5.程式的延伸與發展性
6.啟示
產業演變和多元化
1.產業演變中的中小企業
2.轉型與演變規則
3.產業政策對演變的作用
4.多元化
5.啟示
方法
中小企業多元化路徑
1.多元化層次
2.多元化的流程型
3.啟示
多元化戰略具備的條件
1.內部化的合理性
2.外部化還是內部化
3.啟示
動態性組織經營結構
1.部門間衝突
2.顧客和供應商關係
3.啟示
應對產業變化的程式
1.多元化的圓心轉移
2.非相關多元化業務
3.啟示
第十六章跨國擴張：資源為基礎的能力模式
產業和資源
跨國擴張的經濟目的
1.特定所有權優勢
2.區位和內部化優勢
3.啟示
產業市場結構模式
1.市場和公司規模
2.大鱷的過度戰略動機
3.劣勢企業的出路
4.啟示
資源為基礎的能力模式
國際化和全球化
國際化能力優勢
1.特定所有權優勢
2.區位優勢
3.內部化優勢
4.啟示
全球化創造能力
1.動態性跨國優勢變數
2.跨國管理能力生命周期
3.子公司特定優勢
4.啟示
第十七章公司聲譽：互動—折射—評估
聲譽互動
聲譽互動過程
1.聲譽資源
2.單個還是多個互動
3.聲譽影響力序列
公司品牌戰略
1.公共關係—顧客
2.公共關係—社區—供應商
3.政府—公共關係—員工—顧客
產品品牌戰略
1.社區—顧客
2.供應商—員工—顧客—公共關係
服務品牌戰略
1.顧客—社區
2.員工—社區
3.員工—公共關係
4.員工—顧客—政府
5.投資者關係
討論1—互動過程
1.視角與互動過程
2.不同關係的主從屬性
3.投資者如何看企業前景
聲譽折射與評估
折射過程
1.商業媒體和監督機構
2.企業間網路
討論2—折射過程
1.商業媒體和監督機構
2.企業間網路
評估過程
1.企業間對比—信用總評
討論3—評估過程
第十八章品牌診治：從醫院看服務品牌重建
品牌診斷
適應自我發展
聽診——預先了解的能力
1.社會脈搏與診斷
2.行業脈搏與診斷
3.企業脈搏與診斷
4.啟示
術前方案—倫理視角
1.品牌精髓
2.全員換心
3.文化的作用
4.組織倫理學視角
5.啟示
品牌修復
術中—經濟和戰略視角
1.顧客細分與品牌細分
2.部門子品牌與部門職能
3.服務流程—連心流程
4.品牌精粹分流
5.經濟學視角
6.戰略學視角
7.啟示
術後—社會和行銷視角
1.自下而上和自外而內
2.誠信管理
3.誠信強化
4.社會學視角
5.行銷學視角
6.啟示
參考文獻
綜合分析部分
願景表述的方式
1.願景
2.啟示
使命的內涵
1.使命表述的基本元素
2.啟示
使命與戰略階段
1.戰略分析與成型階段
2.戰略實施與評估階段
3.啟示
使命與環境視角
1.外部環境
2.內部資源整合
3.核心能力和競爭優勢
4.啟示
使命與目標一致性
長期目標
1.目標條款與使命元素
2.目標的作用
3.啟示
非目標管理
1.根據外推法管理
2.根據危機來管理
3.根據主觀來管理
4.根據希望來管理
5.啟示
績效的內涵
1.結果評估
2.行為評估
3.啟示
案例部分
品牌願景與目標
1.品牌願景—危機下的博弈
2.品牌目標的博弈
3.啟示
品牌戰略實施的績效
1.品牌戰略實施結果
2.啟示
品牌戰略的績效評估
1.品牌功效原理
2.品牌形象形成原理
3.品牌傳播原理
4.品牌培育的行為評估
5.品牌化的結果評估
6.啟示
第二章戰略判斷力：自我能力和參照能力
綜合部分
戰略判斷
1.戰略判斷過程描述
2.啟示
方向判斷力
1.信息傳播與接收方式
2.決策者特質
3.利益相關者特質
4.財務風險啟示
分類部分
判斷力分解
1.洞察力
2.可變因素的先見力
3.可變因素關係的分析力
4.主要可變因素的處理能力
5.啟示
判斷力的資源集成
1.個人判斷力
2.多元化團隊判斷力
3.判斷力的核心能力
4.啟示
第三章戰略規劃：戰略意圖下的快速擴張
綜合理性
戰略規劃的思想
完全理性與風險承擔
1.戰略目標與意圖
2.預先考慮與創新先動性
3.啟示
有限理性與主動性
1.調整的應變性和創新性
2.啟示
經驗與行為學習
業務分支環節與創造性
1.變化過程
2.非系統化方式
3.預先發現
4.啟示
補完性
1.不一致性
2.預先行動
3.與時俱進
4.創造力慣性
5.啟示
第四章戰略實施體系化：基於戰略與結構的體系化
戰略與結構橫向關係
戰略實施類別
1.解決問題構想
2.啟示
公司戰略與產業結構
1.產業組織理論（IO）
2.啟示
戰略與經營組織結構
1.資源觀（RBV）
2.啟示
職能激勵與控制
1.人員與職位的適配性
2.人員與系統的適配性
3.人力資源的縱向作用
4.啟示
戰略與結構縱向關係
經濟控制與戰略控制
1.資源觀與交易成本學說
2.戰略實施效率
3.啟示
第五章企業文化：從文化看戰略
文化與戰略
文化內涵
1.社會—企業價值觀
2.企業文化構成
3.文化規範
4.倫理
5.啟示
戰略選擇的文化方面
1.文化作用
2.精神核心
3.別具特色的經營方針
4.以人為本的精神理念
5.制度和行為的文化工具
6.啟示
文化轉換與適應
文化轉換
1.病態文化
2.戰略家的賢明
3.戰略決策
4.去政治化
5.政治關係能力
6.政治伎倆
7.政治導航能力
8.啟示
文化變革適應性
1.精神層面的適應方法
2.制度層面的適應方法
3.行為/ 物質層面的適應方法
4.啟示
第六章創新管理：資源與結構的協同性
對立與統一
對立與衝突
1.創新者特質
2.管理者特質
3.衝突
4.啟示
戰略一致性
1.決策者合二為一
2.團隊市場知識能力
3.創新方向的一致性
4.啟示
組織結構與資源集成
母子關係的組織環境
1.大公司模式
2.矽谷模式
3.組織體學習和適應能力
4.管理者能力
5.啟示
動態的資源集成機制
1.技術定位和關係
2.創新的時間和市場概念
3.創新前期資源集成機制
4.創新後期資源集成機制
5.啟示
第七章核心競爭力：層面與層次的延展
管理層面
管理者吸收能力
1.知識載體與思考力
2.啟示
管理者改善能力
1.組合觀與綜合能力
2.啟示
管理者延展能力
1.整合觀與創造力
2.創新速度
3.啟示
技術層面
技術吸收能力
1.知識載體
2.技術領先度
3.保密度
4.啟示
技術改善能力
1.技能網路—設計手段
2.技能組合—管理手段
3.元件—架構
4.啟示
技術延展能力
1.整合
2.新核心能力
3.相關產品和行業族數
4.啟示
市場層面
成本吸收能力
1.綜合平台
2.啟示
質量改善能力
1.技術質量與文化
2.啟示
市場延展能力
1.相關最終產品利潤貢獻率
2.相關產品的市場占有率
3.啟示
第八章不競爭戰略：時間與空間
時間空間
盈利和增長的滯後時機
1.盈利和盈利增長
2.啟示
產業轉型中的人棄我取
1.弱勢但敏銳
2.產業內部結構變化
3.戰略群及企業間競爭
4.啟示
信息機制
價值鏈激活
1.基於價值鏈的信息構造
2.啟示
財務部分
1.盈利性
2.盈利增長率
3.啟示
信息機制
1.競爭依賴性
2.信息形成視角
3.信息機制
4.市場依賴性
5.啟示
管理層特點
1.虛擬結構
2.經驗與認知
3.TMT 的異質性
4.啟示
競爭動態問題
1.競爭關係和業績
2.啟示
第九章公司治理：把蘋果切開兩瓣看看
替代性
從戰略原型看替代性
1.價值效果的替代性
2.功能開拓的替代性
3.功能整合的替代性
4.啟示
替代差別
非發展性企業叢生群
1.公司價值
2.功能開拓
3.功能整合
4.啟示
發展性產業叢生群
1.注定的價值觀
2.開拓性功能
3.指導性拓展整合
4.啟示
第十章公司治理：代理關係和文化
案例部分
股東價值模式
案例1
文化轉變模式
案例2
分析部分
公司治理中的領導力
1.自上而下的關係治理
2.自下而上的參與
3.啟示
公司治理重點
1.系統
2.公司文化
3.系統與文化
4.啟示
公司治理的計畫性
1.計畫性方案
2.偶發性變化
3.偶發性應變中的計畫性
4.啟示
治理執行力
1.薪酬引導
2.薪酬滯後
3.薪酬引導結合薪酬滯後
4.啟示
第十一章戰略重組：收縮與擴張結合
重組的背景
傳統的重組類型
1.精簡戰略
2.收縮戰略
3.槓桿收購
4.啟示
重組的獨特背景
1.體制下的多元化
2.體制改革與重組
3.啟示
重組的路徑
重組的機理
1.概念化重組
2.非概念化重組
3.戰略中斷
4.啟示
重組的路徑
1.收縮與合資擴張
2.啟示
私有化重組問題
1.重組方式與問題
2.重組兩步走
3.重組兩步走的變革思想
4.啟示
第十二章戰略組織結構：先加後減的合併模式
進化思想
聯盟的進化
平等關係與控制力
聯盟思想的進化
1.交易成本論
2.控制力學說
3.知識觀
4.戰略行為觀
5.相互依存觀
6.全球競爭觀
7.啟示
組織與戰略
組織結構進化
1.組織進化的必然性
2.先加後減的組織效應
3.重組程式的合適性
4.啟示
經營戰略進化
1.戰略進化的驅動力
2.先加後減的戰略效應
3.戰略合適性
4.啟示
戰略與組織的穩定性
1.談判力—穩定性
2.控制力—績效
3.所有權和主導權取向
4.啟示
信任關係的演進
1.信任與穩定性
2.信任與績效
3.信任與價值觀認同
4.信任與認知自主性
5.啟示
第十三章外包管理：專業一體化
背景與問題
一體化外包管理
內部化關係
1.內部化交易
2.利益相關者
3.啟示
外部化關係
1.外部交易成本理論
2.資源觀與成本最最佳化
3.專業化
4.啟示
方法與思路
利益相關一體化
1.專業一體化
2.啟示
度量問題
1.效率和成本度量問題
2.增值度量問題
3.啟示
模組化
1.非核心業務專業化
2.啟示
驅動力
1.認知：一致性與社會化
2.行動：精尖性與互惠
3.感受：信任與吸引力
4.認知—行動—信心
5.啟示
第十四章一業為主的多元化戰略：資源與產品的進化邏輯
資源觀
多元化的重新思考
戰略類型與資源類型
多元化方案選擇
1.方案1——資源地域多元化
2.方案2——從屬性資源多元化
3.方案3——資金資源多元化
4.啟示
程式與控制
新產業的嫁接程式
1.經濟進化軌跡
2.資源的多元化定義
3.啟示
多元化內部治理結構
1.戰略控制
2.經濟控制
3.混合控制
4.啟示
第十五章中小企業多元化：認識方法論
認識
對環境演變的認識
1.體制的機會與動態性
2.演變規律與創新性
3.前提條件與現實性
4.組織結構與持續性
5.程式的延伸與發展性
6.啟示
產業演變和多元化
1.產業演變中的中小企業
2.轉型與演變規則
3.產業政策對演變的作用
4.多元化
5.啟示
方法
中小企業多元化路徑
1.多元化層次
2.多元化的流程型
3.啟示
多元化戰略具備的條件
1.內部化的合理性
2.外部化還是內部化
3.啟示
動態性組織經營結構
1.部門間衝突
2.顧客和供應商關係
3.啟示
應對產業變化的程式
1.多元化的圓心轉移
2.非相關多元化業務
3.啟示
第十六章跨國擴張：資源為基礎的能力模式
產業和資源
跨國擴張的經濟目的
1.特定所有權優勢
2.區位和內部化優勢
3.啟示
產業市場結構模式
1.市場和公司規模
2.大鱷的過度戰略動機
3.劣勢企業的出路
4.啟示
資源為基礎的能力模式
國際化和全球化
國際化能力優勢
1.特定所有權優勢
2.區位優勢
3.內部化優勢
4.啟示
全球化創造能力
1.動態性跨國優勢變數
2.跨國管理能力生命周期
3.子公司特定優勢
4.啟示
第十七章公司聲譽：互動—折射—評估
聲譽互動
聲譽互動過程
1.聲譽資源
2.單個還是多個互動
3.聲譽影響力序列
公司品牌戰略
1.公共關係—顧客
2.公共關係—社區—供應商
3.政府—公共關係—員工—顧客
產品品牌戰略
1.社區—顧客
2.供應商—員工—顧客—公共關係
服務品牌戰略
1.顧客—社區
2.員工—社區
3.員工—公共關係
4.員工—顧客—政府
5.投資者關係
討論1—互動過程
1.視角與互動過程
2.不同關係的主從屬性
3.投資者如何看企業前景
聲譽折射與評估
折射過程
1.商業媒體和監督機構
2.企業間網路
討論2—折射過程
1.商業媒體和監督機構
2.企業間網路
評估過程
1.企業間對比—信用總評
討論3—評估過程
第十八章品牌診治：從醫院看服務品牌重建
品牌診斷
適應自我發展
聽診——預先了解的能力
1.社會脈搏與診斷
2.行業脈搏與診斷
3.企業脈搏與診斷
4.啟示
術前方案—倫理視角
1.品牌精髓
2.全員換心
3.文化的作用
4.組織倫理學視角
5.啟示
品牌修復
術中—經濟和戰略視角
1.顧客細分與品牌細分
2.部門子品牌與部門職能
3.服務流程—連心流程
4.品牌精粹分流
5.經濟學視角
6.戰略學視角
7.啟示
術後—社會和行銷視角
1.自下而上和自外而內
2.誠信管理
3.誠信強化
4.社會學視角
5.行銷學視角
6.啟示
參考文獻
序言
前 言
學習本書的意義
作為公司高層管理者，當你的企業正在不斷出現虧損，董事會大部分人提出精簡收縮的重組方案；而卻有經理人逆流而上，主張加速擴張；你覺得後者的主張可行嗎？
在公司處於逆境時期，有人提出要學習韋爾奇的改革路線，從戰略開始，到組織結構，最後階段是進行文化變革；而有人卻主張把改革的路線順序調轉過來；你如何判斷？
大多數人都認為弱勢的中小企業應利用的競爭優勢是掌握先機和主動性；而有的弱勢企業卻實行不競爭和滯後戰略；你怎樣評價？
企業環境複雜化的趨勢增加了商業決策的風險。管理者擁有好的知識基礎變得更加重要。以下所列的描述決策環境複雜性的每個因素，都要求管理者具有多種更好的知識來支持他們的決策：
·每個決策都要考慮更多的變數；
·管理領域中需要多領域的理論知識；
·國內外競爭更加激烈，企業在改變戰略模式，比如重新集中於優勢業務上，收縮規模，以合作代替多元化；
·解釋戰略規劃和實施結果的理論和模型的質量正在提高；
·政府不斷調節社會和經濟結構；
·員工、股東、顧客、供應商和公共關係等利益相關者影響公司決策，他們比管理者有更多的內部和外部的信息，比以前更加關心自身的利益。
在這樣一個環境中需要知道怎樣去識別有用的信息和理論知識，怎樣去識別一個決策是否具體和可行。而作為管理責任者，你要把高風險決策建立在這個知識結構之上，你要知道這樣的決策分析如何進行；如何在管理決策環境中發展可用的技能和合理的方法。希望本書將滿足你作為前沿思想的戰略決策者的需要。
面對快速決策環境的挑戰，戰略思考和分析的方法體現出管理者能否將實踐經驗和理論知識進行有效融合，讓解決問題的能力提升到新的高度。本書要表述的是，企業、非營利機構和公共組織的管理者和未來管理者，都需要培育前沿的戰略管理思想和實踐結合的能力。但是並不容易。我們不能夠把學者們的理論形成的專門學術類型和分支各自單一地套用到企業實踐中去，企業實踐需要多種類型理論思想的有效整合。現實是，企業實踐在“零散地”運用“理論片段”。這樣，企業在每個項目過程，感覺不到有一種理論結構——那是屬於自己企業的能夠指導不同實踐過程的理論體系——始終在伴隨。結果是企業界沒有深刻體會到學者們從企業世界歸納而成的理論的強大力量；而另一方面很多學術界精英似乎面對企業環境顯得無所適從。
為實踐建立知識結構的戰略管理研究是在這種令人不太滿意的環境下進行的。往往戰略管理的案例與理論和方法分析通常處理諸如人的態度、行為、績效等方面的問題。企業人可能認為自己在這方面已經知道了很多，很難接受與自己觀點不同的分析方法和結論。
儘管存在這些障礙，相信戰略管理領域會不斷取得更大的進步。因為新技術正在得到發展，嚴密的研究過程也在飛速進步。這種趨勢的一個結果就是，與過去相比，建立在原理基礎之上的決策在未來會被運用得更加廣泛，那些還沒有對這種變化做出準備的管理人員將處於嚴重的劣勢。管理者面臨的困境是什麼？
管理者面臨的困境是什麼？
本書的案例如同現實企業經營中的情形，管理者面臨的困境並不總是很清晰。比如，儘管管理者知道存在關注公司聲譽的需要，但是由於職業經歷短或者其他原因，管理者沒有多少失敗的
經歷，他就不清楚需要從哪方面來關注和發現公司聲譽的問題。
由於戰略思考的過程是從管理者的決策任務開始，管理者困境的準確定義就顯得非常重要，
但是要這么做經常非常困難。
以解決問題為目標
書中的各個案例中，都是要對管理者需要解決的問題做出反應。套用性分析注重於解決實際問題，雖然問題並不總是由消極因素引起的。然而無論是“消極的”問題，如糾正造成績效惡化的公司文化，還是“積極的”問題，如評估通過多元化收購來保持公司增長的機會，解決問題都是案例分析的主要目標。
本書的案例分析基本上是為了解決與決策、行為或績效相關的企業的實際問題。每個例子都能夠被稱為套用型研究，但不是純學術性質的套用型研究。因為本書的案例不僅僅都是以解決問題為目標，而且像實際企業世界，需要做出即時的管理決策。
本書在做什麼
企業的現實世界給予本人的想法是公司應該形成自己的理論- 特定的知識結構。不同公司應能根據持續性的理想目標，對有關領域的理論學說進行有效整合，形成適合於指導自己公司行為的體系化工具。特別是公司理論體系應融合理性和非理性的思維模式，能夠用來解決常常讓我們進退兩難的管理決策問題。但是實際上基於不同企業的不同公司理論體系的範疇是如此的龐大，一本書的內容似乎無法應付過來。本書的初衷是能夠拋磚引玉。讀者若能在實踐中洞察到本書的知識結構可以靈活地運用，形成“多例化”來解決各種企業問題的話，將會令本人感到無比興奮，因為那將是本人從讀者身上獲取智慧的難得的機會。
本書有關戰略管理案例分析的內容與以下3 個因素有必要的關聯：
1．引用18 個不同類型的企業案例，它們大部分來自國家級管理創新成果的資料；根據案例資料來活用和整合學者們多領域的前沿理論，構成了理論前沿與實踐前沿的戰略管理體系。
2．每個案例課題推導出若干滿足問題需求的知識模組，它們之間具有邏輯性關係，也能夠拆分開來。希望管理者能夠根據解決不同問題的需要，把不同案例課題中的不同分析模組重新進行整合，形成新的適合自己公司或者項目的一套可遵循的思考方法和理論體系。這樣的有效組合數量將近乎“無限”多。
3．基於以上1、2 點，希望本書如果不是全部，也起碼有部分內容對讀者有啟發作用。
本書案例企業的管理者和全體員工在過去20 多年中，目睹了企業環境發生的巨大變化。業界經歷孕育期、嬰兒期、青春期直到到成長期和成熟期，都體驗到：管理科學和實踐的演進、管理的民眾性和社會性，往往是通過一次又一次的企業外部因素和內部因素輪番來驅動的。企業最初的經濟角色不斷進化。這些變化使管理者有了新的知識需求，也使我們在評價任何決策時都要考慮新的社會視角、經濟視角、戰略視角、行銷視角以及組織倫理觀所引發的戰略問題。
每篇課題的結構安排
本書把圍繞案例的戰略管理課題定義為提供理論信息來指導企業作出系統性決策。每篇課題文章的思路體現了如下的基本結構方式：
1. 定義目的。 每篇戰略管理課題開頭都說明分析的目的，包括主要問題和分析方向，讓閱讀者充分地理解要解決什麼問題，以及解決問題的可行的建議。這個特點類似於明確某個問題目標，並且為後面的戰略行動制定戰略計畫。
2. 陳述分析過程。每篇戰略管理課題開頭陳述了主要分析過程，以增強讀者對問題分析本身及討論的信心。這個特點相當於發展戰略計畫。
3. 計畫研究設計。每篇文章的整體和部分的有關文字和圖示勾畫出分析的思路和分析程式。這個特點相當於為每個戰略制定詳盡的行動計畫。
本書的內在功能
報導功能。在公司案例中，部分篇幅是關於案例企業的報導。從這些報導中，讀者需要知道應該評價公司的哪些信息。在管理研究中，這種知識主要從行為理論、代理理論、戰略類型、財務管理、會計和市場行銷過程中獲得。在你職業生涯的早期階段，你可能有機會進行一系列的報告型研究，因為這種研究方式是讓你熟悉僱主和公司所在行業的良好途徑；並且有助於你學會進行計畫和測評。在這種情況下，你會碰到有關如何集中解決數量、成本、效率、效果等問題。
描述功能。在本書的論述中，對案例的描述並不是要有一個假說需要檢驗，而是列舉企業實際問題發生的屬性，為發展有關的適合公司的理論或者發現提供素材。讀者可以根據案例企業的報導內容來理解案例分析如何重新組織資料內容，比如作出圖表來描述案例中值得關注的有關變數，如：時間、地點、人物、事件過程，並且在這些變數間建立起關係，來確定一種對核心問題的定義或者表述，從中得到有關解決問題的啟示。描述性分析可能不會得出明確的結論。但是企業管理者，特別是欠缺經驗的管理者，如果能夠保留和重視挖掘有關公司員工、消費者、供應商等的資料庫，在將來的企業決策中可能成為非常有用的參考依據。
解釋功能。 解釋和預測這兩種分析方式都建立在理論基礎之上。管理者應善於運用理論來解釋描述中所觀察到的現象發生的原因。比如，在企業界我們需要知道在責任範圍內是什麼導致問題以及是什麼提供機會，而不是只有直覺就行。這樣我們需要對案例事件儘可能提供看似合理的解釋。案例分析中我們利用理論，或者至少是假設來解釋產生某一特定現象的原因。
推測功能。在解釋的基礎上，我們就有可能預測類似的事件將在什麼時間空間和什麼情形發生。推測與解釋一樣，建立在運用理論與符合邏輯方法的基礎之上。問題的答案可能引導出解決今後類似問題的路徑。這也可能有助於發展一種更合適的、有關這種現象的公司理論。在企業活動中，那些用來評價項目進程或者預測現在和將來的價值效果的分析經常會運用到預測。
調控功能。最後，本書的案例分析是要表明這樣一種思想：在實踐中任何預測的偏差都是可調整的。我們能夠調整已經作出解釋和預測的結論，我們是要把預測作為坐標，在這個基礎上通過反覆調整來再次確定某個方案的某種更可靠的邏輯關係。調控的目標是要看到某個方案在反覆調控的過程中能夠保持某種因果關係確定不變，並將此作為某種公司行為的準則。但是，實踐中現象的複雜性和理論的充分性在很大程度上決定了調控分析的有效性。
獲得決策能力的價值
作為一個企業決策者，你經常會感到在選擇一種行動方案之前需要更多的決策方法，你需要參照更多的公司案例。如果你要自己做出決策，而又不能依賴於他人的話，你可能會意識到你的選擇比較有限，因為你常常要在沒有任何足夠信息的情況下根據直覺來做出決策判斷；或者依靠自身合理的思考和分析技能來自己處理信息。
學習本書的意義
作為公司高層管理者，當你的企業正在不斷出現虧損，董事會大部分人提出精簡收縮的重組方案；而卻有經理人逆流而上，主張加速擴張；你覺得後者的主張可行嗎？
在公司處於逆境時期，有人提出要學習韋爾奇的改革路線，從戰略開始，到組織結構，最後階段是進行文化變革；而有人卻主張把改革的路線順序調轉過來；你如何判斷？
大多數人都認為弱勢的中小企業應利用的競爭優勢是掌握先機和主動性；而有的弱勢企業卻實行不競爭和滯後戰略；你怎樣評價？
企業環境複雜化的趨勢增加了商業決策的風險。管理者擁有好的知識基礎變得更加重要。以下所列的描述決策環境複雜性的每個因素，都要求管理者具有多種更好的知識來支持他們的決策：
·每個決策都要考慮更多的變數；
·管理領域中需要多領域的理論知識；
·國內外競爭更加激烈，企業在改變戰略模式，比如重新集中於優勢業務上，收縮規模，以合作代替多元化；
·解釋戰略規劃和實施結果的理論和模型的質量正在提高；
·政府不斷調節社會和經濟結構；
·員工、股東、顧客、供應商和公共關係等利益相關者影響公司決策，他們比管理者有更多的內部和外部的信息，比以前更加關心自身的利益。
在這樣一個環境中需要知道怎樣去識別有用的信息和理論知識，怎樣去識別一個決策是否具體和可行。而作為管理責任者，你要把高風險決策建立在這個知識結構之上，你要知道這樣的決策分析如何進行；如何在管理決策環境中發展可用的技能和合理的方法。希望本書將滿足你作為前沿思想的戰略決策者的需要。
面對快速決策環境的挑戰，戰略思考和分析的方法體現出管理者能否將實踐經驗和理論知識進行有效融合，讓解決問題的能力提升到新的高度。本書要表述的是，企業、非營利機構和公共組織的管理者和未來管理者，都需要培育前沿的戰略管理思想和實踐結合的能力。但是並不容易。我們不能夠把學者們的理論形成的專門學術類型和分支各自單一地套用到企業實踐中去，企業實踐需要多種類型理論思想的有效整合。現實是，企業實踐在“零散地”運用“理論片段”。這樣，企業在每個項目過程，感覺不到有一種理論結構——那是屬於自己企業的能夠指導不同實踐過程的理論體系——始終在伴隨。結果是企業界沒有深刻體會到學者們從企業世界歸納而成的理論的強大力量；而另一方面很多學術界精英似乎面對企業環境顯得無所適從。
為實踐建立知識結構的戰略管理研究是在這種令人不太滿意的環境下進行的。往往戰略管理的案例與理論和方法分析通常處理諸如人的態度、行為、績效等方面的問題。企業人可能認為自己在這方面已經知道了很多，很難接受與自己觀點不同的分析方法和結論。
儘管存在這些障礙，相信戰略管理領域會不斷取得更大的進步。因為新技術正在得到發展，嚴密的研究過程也在飛速進步。這種趨勢的一個結果就是，與過去相比，建立在原理基礎之上的決策在未來會被運用得更加廣泛，那些還沒有對這種變化做出準備的管理人員將處於嚴重的劣勢。管理者面臨的困境是什麼？
管理者面臨的困境是什麼？
本書的案例如同現實企業經營中的情形，管理者面臨的困境並不總是很清晰。比如，儘管管理者知道存在關注公司聲譽的需要，但是由於職業經歷短或者其他原因，管理者沒有多少失敗的
經歷，他就不清楚需要從哪方面來關注和發現公司聲譽的問題。
由於戰略思考的過程是從管理者的決策任務開始，管理者困境的準確定義就顯得非常重要，
但是要這么做經常非常困難。
以解決問題為目標
書中的各個案例中，都是要對管理者需要解決的問題做出反應。套用性分析注重於解決實際問題，雖然問題並不總是由消極因素引起的。然而無論是“消極的”問題，如糾正造成績效惡化的公司文化，還是“積極的”問題，如評估通過多元化收購來保持公司增長的機會，解決問題都是案例分析的主要目標。
本書的案例分析基本上是為了解決與決策、行為或績效相關的企業的實際問題。每個例子都能夠被稱為套用型研究，但不是純學術性質的套用型研究。因為本書的案例不僅僅都是以解決問題為目標，而且像實際企業世界，需要做出即時的管理決策。
本書在做什麼
企業的現實世界給予本人的想法是公司應該形成自己的理論- 特定的知識結構。不同公司應能根據持續性的理想目標，對有關領域的理論學說進行有效整合，形成適合於指導自己公司行為的體系化工具。特別是公司理論體系應融合理性和非理性的思維模式，能夠用來解決常常讓我們進退兩難的管理決策問題。但是實際上基於不同企業的不同公司理論體系的範疇是如此的龐大，一本書的內容似乎無法應付過來。本書的初衷是能夠拋磚引玉。讀者若能在實踐中洞察到本書的知識結構可以靈活地運用，形成“多例化”來解決各種企業問題的話，將會令本人感到無比興奮，因為那將是本人從讀者身上獲取智慧的難得的機會。
本書有關戰略管理案例分析的內容與以下3 個因素有必要的關聯：
1．引用18 個不同類型的企業案例，它們大部分來自國家級管理創新成果的資料；根據案例資料來活用和整合學者們多領域的前沿理論，構成了理論前沿與實踐前沿的戰略管理體系。
2．每個案例課題推導出若干滿足問題需求的知識模組，它們之間具有邏輯性關係，也能夠拆分開來。希望管理者能夠根據解決不同問題的需要，把不同案例課題中的不同分析模組重新進行整合，形成新的適合自己公司或者項目的一套可遵循的思考方法和理論體系。這樣的有效組合數量將近乎“無限”多。
3．基於以上1、2 點，希望本書如果不是全部，也起碼有部分內容對讀者有啟發作用。
本書案例企業的管理者和全體員工在過去20 多年中，目睹了企業環境發生的巨大變化。業界經歷孕育期、嬰兒期、青春期直到到成長期和成熟期，都體驗到：管理科學和實踐的演進、管理的民眾性和社會性，往往是通過一次又一次的企業外部因素和內部因素輪番來驅動的。企業最初的經濟角色不斷進化。這些變化使管理者有了新的知識需求，也使我們在評價任何決策時都要考慮新的社會視角、經濟視角、戰略視角、行銷視角以及組織倫理觀所引發的戰略問題。
每篇課題的結構安排
本書把圍繞案例的戰略管理課題定義為提供理論信息來指導企業作出系統性決策。每篇課題文章的思路體現了如下的基本結構方式：
1. 定義目的。 每篇戰略管理課題開頭都說明分析的目的，包括主要問題和分析方向，讓閱讀者充分地理解要解決什麼問題，以及解決問題的可行的建議。這個特點類似於明確某個問題目標，並且為後面的戰略行動制定戰略計畫。
2. 陳述分析過程。每篇戰略管理課題開頭陳述了主要分析過程，以增強讀者對問題分析本身及討論的信心。這個特點相當於發展戰略計畫。
3. 計畫研究設計。每篇文章的整體和部分的有關文字和圖示勾畫出分析的思路和分析程式。這個特點相當於為每個戰略制定詳盡的行動計畫。
本書的內在功能
報導功能。在公司案例中，部分篇幅是關於案例企業的報導。從這些報導中，讀者需要知道應該評價公司的哪些信息。在管理研究中，這種知識主要從行為理論、代理理論、戰略類型、財務管理、會計和市場行銷過程中獲得。在你職業生涯的早期階段，你可能有機會進行一系列的報告型研究，因為這種研究方式是讓你熟悉僱主和公司所在行業的良好途徑；並且有助於你學會進行計畫和測評。在這種情況下，你會碰到有關如何集中解決數量、成本、效率、效果等問題。
描述功能。在本書的論述中，對案例的描述並不是要有一個假說需要檢驗，而是列舉企業實際問題發生的屬性，為發展有關的適合公司的理論或者發現提供素材。讀者可以根據案例企業的報導內容來理解案例分析如何重新組織資料內容，比如作出圖表來描述案例中值得關注的有關變數，如：時間、地點、人物、事件過程，並且在這些變數間建立起關係，來確定一種對核心問題的定義或者表述，從中得到有關解決問題的啟示。描述性分析可能不會得出明確的結論。但是企業管理者，特別是欠缺經驗的管理者，如果能夠保留和重視挖掘有關公司員工、消費者、供應商等的資料庫，在將來的企業決策中可能成為非常有用的參考依據。
解釋功能。 解釋和預測這兩種分析方式都建立在理論基礎之上。管理者應善於運用理論來解釋描述中所觀察到的現象發生的原因。比如，在企業界我們需要知道在責任範圍內是什麼導致問題以及是什麼提供機會，而不是只有直覺就行。這樣我們需要對案例事件儘可能提供看似合理的解釋。案例分析中我們利用理論，或者至少是假設來解釋產生某一特定現象的原因。
推測功能。在解釋的基礎上，我們就有可能預測類似的事件將在什麼時間空間和什麼情形發生。推測與解釋一樣，建立在運用理論與符合邏輯方法的基礎之上。問題的答案可能引導出解決今後類似問題的路徑。這也可能有助於發展一種更合適的、有關這種現象的公司理論。在企業活動中，那些用來評價項目進程或者預測現在和將來的價值效果的分析經常會運用到預測。
調控功能。最後，本書的案例分析是要表明這樣一種思想：在實踐中任何預測的偏差都是可調整的。我們能夠調整已經作出解釋和預測的結論，我們是要把預測作為坐標，在這個基礎上通過反覆調整來再次確定某個方案的某種更可靠的邏輯關係。調控的目標是要看到某個方案在反覆調控的過程中能夠保持某種因果關係確定不變，並將此作為某種公司行為的準則。但是，實踐中現象的複雜性和理論的充分性在很大程度上決定了調控分析的有效性。
獲得決策能力的價值
作為一個企業決策者，你經常會感到在選擇一種行動方案之前需要更多的決策方法，你需要參照更多的公司案例。如果你要自己做出決策，而又不能依賴於他人的話，你可能會意識到你的選擇比較有限，因為你常常要在沒有任何足夠信息的情況下根據直覺來做出決策判斷；或者依靠自身合理的思考和分析技能來自己處理信息。
