戰略管控型管控模式主要以戰略規劃為主，總部可以視情況設定具體業務部門。這種管控模式下集團主要關注集團業務組合的協調發展、投資業務的戰略最佳化和協調，以及戰略協同效應的培育，通過對成員企業的戰略施加影響而達到管控目的，主要管控手段為財務控制、戰略規劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業務的管理，是介於集權與分權之間的一種管控模式。
基本介紹
- 中文名：戰略控制型管控模式
- 外文名：無
- 主要：以戰略規劃為主
- 作用：關注集團業務組合的協調發展
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定義
戰略控制型管控模式（Strategic Control Mode，戰略型管控） 戰略控制型是一種相對集權的管控模式，其基本特點是“抓大放小”，即集團母公司負責整個集團的戰略規劃、領導班子建設和績效考核等重要工作。
中國國內學者認為，企業集團管控的主體主要有集團總部、集團母公司、控股公司、集團公司等概念，如中國人保集團的母公司名稱是中國人保控股公司，中國人壽集團母公司的名稱則是中國人壽保險(集團)公司等；雖然他們之間存在一定差別，但本文不對他們進行詳細比較，統一採用集團母公司的概念。
負責制定具體業務戰略規劃和實施以及具體職能管理工作。集團母公司要求子公司的重大決策必須與集團母公司和其他利益相關部門達成一致。
基本特徵
1.母子公司追求決策權力的平衡，母公司集中決策，子公司分散經營。
為了實現整個集團的戰略協同和資源共享，母公司根據外部環境和現有資源，制定公司整體發展戰略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業務活動服從於母公司整體戰略活動。雖然，子公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自主權，但子公司的業務規劃應根據並符合母公司的戰略規劃和政策，其重大決策要徵求母公司意見，並報母公司審批。
2.強調母公司業務和管理活動的指導。
集團母公司不但對整個集團的重大事情進行統一決策，而且還對下屬子公司的業務和管理活動進行指導。
3.母公司職能管理比較全面。
集團母公司通常設有龐大而強有力的職能部門，包括戰略規劃、行銷、工程、研發、法律、財務和人事等服務部門。集團母公司的核心功能主要是資產管理與資本運作、戰略協調、班子建設、績效考評等。母公司一般不從事具體的業務活動，通常從事資本運作活動和資產管理工作。母公司在區分戰略業務單位的前提下，追求戰略資源的最佳化配置，運用戰略規劃、業務指導與協調、財務控制、人事控制和服務、績效考評等手段支配子公司的重大決策和經營活動，從而實現對控股子公司有效控制。在考評工作中，母公司將通過戰略指標體系對下屬公司總經理進行考核，但一般不考核子公司的職能部門。母公司工作的重點是進行綜合平衡和業務協同，提高集團綜合效益。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等。
4.集團經營目標是追求多元化產業的協同發展。
整個集團有明確的產業選擇，尤其是有清晰的主營業務，集團母公司追求投資業務的戰略組合最佳化和協調發展，鼓勵並積極採取措施促進內部各業務單位合作以產生協同效應。
5.重視長期目標。
與短期財務目標相比，集團母公司更強調長期戰略目標的實現。
6.既重視整體業績，也重視子公司業績
集團母公司要求各子公司把整個集團視為一個整體，而不是只看到各自自身的業務；因此其獎勵和激勵制度既重視子公司自身的業績，同樣也重視集團整體績效和子公司為其所做的貢獻。
主要優點
母子公司決策和執行分開，產權經營和產品經營分開，有利於子公司的專業化經營和激勵；
同時母公司專注於戰略決策和資源部署，通過決策控制保證了集團整體發展方向；
相對扁平的組織架構，可以減少決策環節，大大提高決策效率和企業的應變能力，並且有利於單一產業的企業實現快速複製式的規模擴張。
主要不足
戰略管理協調功能執行得不好會造成母子公司矛盾；
扁平化的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發揮真正的作用等。
基本條件
1.集團母公司戰略規劃能力較強，不但能夠完成整個集團的戰略規劃，而且還需要能夠對子公司的戰略規划進行積極參與和有效的指導。
2.集團母公司管理人員的能力較強，能夠有效地對下屬公司進行戰略協調和業務指導以及績效考核。
3.母子公司管理體系相對健全，具有明確的戰略規劃和戰略管理體系，並且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行有效管理和控制。
4.集團業務範圍比較窄，至少是核心業務範圍比較窄，而且子公司業務相關性較強
運用
戰略控制型模式也可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。國際上很多企業集團認為他們採用了或正在轉向這種管控模式，如英國石油、殼牌石油、飛利浦、豐田、松下、賓士、佳能、3M、ABB、愛默生、大都會、聯合利華公司等。中國人保集團、中國人壽集團也正在轉向並完善這種管控模式。
殼牌石油是其中的最具代表性的集團之一。殼牌石油集團在2005年的世界500強中排名第四，年利潤高達200多億美元。
在殼牌石油集團中，為了保證下屬單位目標的實現以及集團整體利益的最大化，對各下屬單位業務的相關性要求很高。與大集團形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集團總部很小，主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作，如協調各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業間的資源需求、高級主管的培育、經驗的分享等等。
