《成為乘法領導者:如何幫助員工成就卓越》的作者曾在甲骨文公司工作17年之久，並擔任公司副總裁，深知調動員工的積極性、發揮每個員工的潛能對公司發展的重要性。《成為乘法領導者:如何幫助員工成就卓越》通過與150多位世界知名公司高管的交談，結合作者多年的管理經驗，將領導者歸為兩類：乘法領導者和除法領導者。與除法領導者不同，乘法領導者更能吸引有天賦、有創造力的員工，因為他們懂得如何為員工創造展現自己的平台；他們會在需要的時候做決策；他們樂於在培養人才方面投入更多的資金和精力。成為乘法領導者的五個關鍵性法則：人才吸引者、解放者、激勵者、討論發起者、培養者。
基本介紹
- 書名：成為乘法領導者:如何幫助員工成就卓越
- 作者：莉茲•懷斯曼(Liz Wiseman) 格雷戈•麥吉沃恩(Greg McKeown)
- 出版日期：2012年5月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：712116700X, 9787121167003
- 品牌：電子工業出版社
- 外文名：Multipliers how the Best Leaders Make Everyone Smarter
- 出版社：電子工業出版社
- 頁數：225頁
- 開本：16
- 定價：39.00
基本介紹,內容簡介,作者簡介,專業推薦,媒體推薦,名人推薦,圖書目錄,序言,
基本介紹
內容簡介
《成為乘法領導者:如何幫助員工成就卓越》結構嚴謹、內容實用、語言簡單明了，它能夠助你成為一名乘法領導者，使員工的才智、潛能與效率倍增。
作者簡介
作者：（美國）莉茲·懷斯曼（Liz Wiseman） （美國）格雷戈·麥吉沃恩（Greg McKeown） 譯者：顧天天
莉茲·懷斯曼，Wiseman集團總裁，該集團總部位於美國矽谷，是一家研究領導行為的培訓機構。莉茲·懷斯曼為高級管理者出謀劃策，並且開創戰略研究，為全球的管理者團隊設立領導論壇。她曾在甲骨文公司工作17年之久，並擔任公司副總裁，負責全球人力資源開發工作。她擁有楊百翰大學工商管理學士學位和組織行為學碩士學位。
格雷戈·麥吉沃恩，Wiseman集團合伙人。任職期間，他在世界範圍內開展研討、評估實踐與教學工作。他出生於英國倫敦，在史丹福大學獲得工商管理碩士學位。
莉茲·懷斯曼，Wiseman集團總裁，該集團總部位於美國矽谷，是一家研究領導行為的培訓機構。莉茲·懷斯曼為高級管理者出謀劃策，並且開創戰略研究，為全球的管理者團隊設立領導論壇。她曾在甲骨文公司工作17年之久，並擔任公司副總裁，負責全球人力資源開發工作。她擁有楊百翰大學工商管理學士學位和組織行為學碩士學位。
格雷戈·麥吉沃恩，Wiseman集團合伙人。任職期間，他在世界範圍內開展研討、評估實踐與教學工作。他出生於英國倫敦，在史丹福大學獲得工商管理碩士學位。
專業推薦
媒體推薦
林肯在描述兩難境地時有句名言：領導怎樣才能從一個更好的角度看待問題？這些年我讀了不少領導方面的書，但本書給出的答案點出了問題實質。
——沃倫·本尼斯
成功的執行長和財務長的共同點是什麼？他們都是乘法領導者。向他們學習，通過改變身邊的人來改變世界。
——約翰·杜爾，美國KPCB風險投資公司合伙人
本書的兩位作者成功解決了這個重要但一直沒有深入研究的現象——領導怎樣釋放他人的才智。本書非常實用，渴望在知識經濟主宰的世界中一馬當先嗎？一定要讀這本書。
——帕拉哈拉德，美國密西根大學商學院公司戰略與國際企業經營教授
在對領導者進行全面觀察三十年後，我仍然不太明白為什麼總有一些人比其他人更成功。本書作者為這一問題提供了答案：因為更成功的人在締造自己成功的同時，還促成了他人的成功。
——湯姆·福瑞爾，海德思哲國際諮詢公司前執行長兼總裁
一本書常常能讓我們反思很多重要的難題，本書就是這樣的書。它給我們提出新的挑戰，讓我們對自己的組織有了更高的期望值——要求我們摒棄一些做法，以便上升到新的高度。
——蒂姆·布朗，艾迪歐公司執行長
——沃倫·本尼斯
成功的執行長和財務長的共同點是什麼？他們都是乘法領導者。向他們學習，通過改變身邊的人來改變世界。
——約翰·杜爾，美國KPCB風險投資公司合伙人
本書的兩位作者成功解決了這個重要但一直沒有深入研究的現象——領導怎樣釋放他人的才智。本書非常實用，渴望在知識經濟主宰的世界中一馬當先嗎？一定要讀這本書。
——帕拉哈拉德，美國密西根大學商學院公司戰略與國際企業經營教授
在對領導者進行全面觀察三十年後，我仍然不太明白為什麼總有一些人比其他人更成功。本書作者為這一問題提供了答案：因為更成功的人在締造自己成功的同時，還促成了他人的成功。
——湯姆·福瑞爾，海德思哲國際諮詢公司前執行長兼總裁
一本書常常能讓我們反思很多重要的難題，本書就是這樣的書。它給我們提出新的挑戰，讓我們對自己的組織有了更高的期望值——要求我們摒棄一些做法，以便上升到新的高度。
——蒂姆·布朗，艾迪歐公司執行長
名人推薦
林肯在描述兩難境地時有句名言：領導怎樣才能從一個更好的角度看待問題？這些年我讀了不少領導方面的書，但本書給出的答案點出了問題實質。
——沃倫·本尼斯(Warren Bennis)，Still Surprised:A Memoir of a Life in Leadership作者
成功的執行長和財務長的共同點是什麼？他們都是乘法領導者。向他們學習，通過改變身邊的人來改變世界。
——約翰·杜爾(John Doerr)，美國KPCB風險投資公司合伙人
本書的兩位作者成功解決了這個重要但一直沒有深入研究的現象——領導怎樣釋放他人的才智。本書非常實用，渴望在知識經濟主宰的世界中一馬當先嗎？一定要讀這本書。
——帕拉哈拉德(C.K.Prahalad)，美國密西根大學商學院公司戰略與國際企業經營教授
在對領導者進行全面觀察三十年後，我仍然不太明白為什麼總有一些人比其他人更成功。本書作者為這一問題提供了答案：因為更成功的人在締造自己成功的同時，還促成了他人的成功。
——湯姆·福瑞爾(Tom Friel)，海德思哲國際諮詢公司前執行長兼總裁
一本書常常能讓我們反思很多重要的難題，本書就是這樣的書。它給我們提出新的挑戰，讓我們對自己的組織有了更高的期望值——要求我們摒棄一些做法，以便上升到新的高度。
——蒂姆·布朗(Tim Brown)，艾迪歐公司執行長
——沃倫·本尼斯(Warren Bennis)，Still Surprised:A Memoir of a Life in Leadership作者
成功的執行長和財務長的共同點是什麼？他們都是乘法領導者。向他們學習，通過改變身邊的人來改變世界。
——約翰·杜爾(John Doerr)，美國KPCB風險投資公司合伙人
本書的兩位作者成功解決了這個重要但一直沒有深入研究的現象——領導怎樣釋放他人的才智。本書非常實用，渴望在知識經濟主宰的世界中一馬當先嗎？一定要讀這本書。
——帕拉哈拉德(C.K.Prahalad)，美國密西根大學商學院公司戰略與國際企業經營教授
在對領導者進行全面觀察三十年後，我仍然不太明白為什麼總有一些人比其他人更成功。本書作者為這一問題提供了答案：因為更成功的人在締造自己成功的同時，還促成了他人的成功。
——湯姆·福瑞爾(Tom Friel)，海德思哲國際諮詢公司前執行長兼總裁
一本書常常能讓我們反思很多重要的難題，本書就是這樣的書。它給我們提出新的挑戰，讓我們對自己的組織有了更高的期望值——要求我們摒棄一些做法，以便上升到新的高度。
——蒂姆·布朗(Tim Brown)，艾迪歐公司執行長
圖書目錄
第1章 增效效應 1
乘法領導者是指那些在工作中能夠帶領團隊迅速理解並解決難題，完成既定目標，提高員工適應性及工作能力的領導者；除法領導者是指那些在工作中單打獨鬥、步履維艱，儘管擁有人才，但無法讓他們發揮出完成工作目標所需能力的領導者。他們中的一種是天才，而另一種是天才製造者。
探究有才能的人 4
兩個經理的故事 8
什麼是增效效應 10
減效思維與增效思維 16
乘法領導者的五大法則 19
意外發現 22
本書的承諾 24
請接受我的挑戰 26
小結 28
第2章 人才吸引者 29
乘法領導者相當於人才吸引者，不僅能夠把人才吸引到他們身邊，而且能夠充分發揮人才的才智。他們善於管理人才，使人們相信自己的能力可以提高，可以成就非凡的事業。相比之下，除法領導者是擴張主義者，認定自己必須擁有並控制資源。他們把人才劃分為哪些是自己的，哪些是別人的，這樣人為的劃分嚴重削弱了人才的有效利用。
擴張主義者與人才吸引者 32
什麼是人才吸引者 36
人才吸引者的四大處事方法 39
除法領導者管理人才的方法 51
充分發掘人才潛力 53
如何成為人才吸引者 54
刷新紀錄 57
小結 58
第3章 解放者 60
乘法領導者相當於解放者，能夠營造獨特且高度激發員工積極性的工作氛圍，這樣的氛圍既舒適又愉快，不僅能夠消除大家的恐懼，而且能夠讓大家暢所欲言，讓大家全身心投入工作中。相比之下，除法領導者是專制者。在他們眼裡，員工思想停滯，工作縮手縮腳。他們要求員工拿出最好的想法，但什麼也得不到。
專制者與解放者 62
什麼是解放者 67
解放者的三大處事方法 72
除法領導者營造環境的方法 81
從思想解放到資源增效 83
如何成為解放者 84
釋放能量 87
小結 88
第4章 激勵者 90
乘法領導者相當於激勵者，他們提出組織發展的方向並且堅信自己的事業一定能成功。他們用這種方式挑戰自我和其他人，以期突破自己現有的認知範圍。相比之下，除法領導者是萬事通，自定發展方向，獨斷專行，發號施令，以彰顯個人才智。
萬事通與激勵者 96
什麼是激勵者 98
激勵者的三大處事方法 101
除法領導者在制定發展方向時採用的方法 114
激勵者如何最佳化資源 116
如何成為激勵者 118
拓展才智 122
小結 122
第5章 討論發起者 124
乘法領導者相當於討論發起者，他們善於通過激烈討論做出圓滿決策。乘法領導者鼓勵大家將問題擺到桌面上討論，這樣得出的決策大家都好理解並能有效落實。相比之下，除法領導者相當於決策制定者，他們往往在內部的一個小圈子裡做決策，卻要讓組織里的多數人在不知道的情況下討論決策的合理性，而不討論如何落實。
決策制定者與討論發起者 126
什麼是討論發起者 130
討論發起者的三大處事方法 132
除法領導者使用的討論方法 141
討論出效益 143
如何成為討論發起者 144
討論、分歧與辯論 147
小結 147
第6章 培養者 149
乘法領導者相當於培養者，他們能夠正確地引導結果，為了做成事業他們要提供所需的資源。他們要讓人們對工作肩負起職責。久而久之，人們就會自覺地並相互約束地以高標準恪守職責。相比之下，除法領導者實施過度管理，他們自始至終大權獨攬，面面俱到，事事插手。
過度管理者與培養者 151
什麼是培養者 155
培養者的三大處事方法 157
除法領導者的工作方法 171
最佳化投資 175
如何成為培養者 178
雙倍效應 182
小結 182
第7章 成為乘法領導者 184
乘法領導者就在我們身邊。他們知道如何發掘員工的潛能，將其激發出來並加以充分利用。每個人都能夠成為乘法領導者，把身邊的人打造成天才，並從他們身上收穫回報。每個人都可以選擇像乘法領導者那樣思考問題，並且像他們那樣處理事情。
從產生共鳴到下定決心 187
加速器 191
持久動力 201
回顧增效效應 204
天才與天才製造者 206
小結 208
附錄A 研究方法 210
附錄B 常見問題 217
附錄C 指導手冊 224
乘法領導者是指那些在工作中能夠帶領團隊迅速理解並解決難題，完成既定目標，提高員工適應性及工作能力的領導者；除法領導者是指那些在工作中單打獨鬥、步履維艱，儘管擁有人才，但無法讓他們發揮出完成工作目標所需能力的領導者。他們中的一種是天才，而另一種是天才製造者。
探究有才能的人 4
兩個經理的故事 8
什麼是增效效應 10
減效思維與增效思維 16
乘法領導者的五大法則 19
意外發現 22
本書的承諾 24
請接受我的挑戰 26
小結 28
第2章 人才吸引者 29
乘法領導者相當於人才吸引者，不僅能夠把人才吸引到他們身邊，而且能夠充分發揮人才的才智。他們善於管理人才，使人們相信自己的能力可以提高，可以成就非凡的事業。相比之下，除法領導者是擴張主義者，認定自己必須擁有並控制資源。他們把人才劃分為哪些是自己的，哪些是別人的，這樣人為的劃分嚴重削弱了人才的有效利用。
擴張主義者與人才吸引者 32
什麼是人才吸引者 36
人才吸引者的四大處事方法 39
除法領導者管理人才的方法 51
充分發掘人才潛力 53
如何成為人才吸引者 54
刷新紀錄 57
小結 58
第3章 解放者 60
乘法領導者相當於解放者，能夠營造獨特且高度激發員工積極性的工作氛圍，這樣的氛圍既舒適又愉快，不僅能夠消除大家的恐懼，而且能夠讓大家暢所欲言，讓大家全身心投入工作中。相比之下，除法領導者是專制者。在他們眼裡，員工思想停滯，工作縮手縮腳。他們要求員工拿出最好的想法，但什麼也得不到。
專制者與解放者 62
什麼是解放者 67
解放者的三大處事方法 72
除法領導者營造環境的方法 81
從思想解放到資源增效 83
如何成為解放者 84
釋放能量 87
小結 88
第4章 激勵者 90
乘法領導者相當於激勵者，他們提出組織發展的方向並且堅信自己的事業一定能成功。他們用這種方式挑戰自我和其他人，以期突破自己現有的認知範圍。相比之下，除法領導者是萬事通，自定發展方向，獨斷專行，發號施令，以彰顯個人才智。
萬事通與激勵者 96
什麼是激勵者 98
激勵者的三大處事方法 101
除法領導者在制定發展方向時採用的方法 114
激勵者如何最佳化資源 116
如何成為激勵者 118
拓展才智 122
小結 122
第5章 討論發起者 124
乘法領導者相當於討論發起者，他們善於通過激烈討論做出圓滿決策。乘法領導者鼓勵大家將問題擺到桌面上討論，這樣得出的決策大家都好理解並能有效落實。相比之下，除法領導者相當於決策制定者，他們往往在內部的一個小圈子裡做決策，卻要讓組織里的多數人在不知道的情況下討論決策的合理性，而不討論如何落實。
決策制定者與討論發起者 126
什麼是討論發起者 130
討論發起者的三大處事方法 132
除法領導者使用的討論方法 141
討論出效益 143
如何成為討論發起者 144
討論、分歧與辯論 147
小結 147
第6章 培養者 149
乘法領導者相當於培養者，他們能夠正確地引導結果，為了做成事業他們要提供所需的資源。他們要讓人們對工作肩負起職責。久而久之，人們就會自覺地並相互約束地以高標準恪守職責。相比之下，除法領導者實施過度管理，他們自始至終大權獨攬，面面俱到，事事插手。
過度管理者與培養者 151
什麼是培養者 155
培養者的三大處事方法 157
除法領導者的工作方法 171
最佳化投資 175
如何成為培養者 178
雙倍效應 182
小結 182
第7章 成為乘法領導者 184
乘法領導者就在我們身邊。他們知道如何發掘員工的潛能，將其激發出來並加以充分利用。每個人都能夠成為乘法領導者，把身邊的人打造成天才，並從他們身上收穫回報。每個人都可以選擇像乘法領導者那樣思考問題，並且像他們那樣處理事情。
從產生共鳴到下定決心 187
加速器 191
持久動力 201
回顧增效效應 204
天才與天才製造者 206
小結 208
附錄A 研究方法 210
附錄B 常見問題 217
附錄C 指導手冊 224
序言
我20歲出頭時，曾有幸和一名乘法領導者(Multiplier)工作，這對我之後的人生產生了巨大影響。於是，那時我決定暫時休學，延長志願者服務期。這次是派我到英格蘭做志願者。僅僅四個半月後，志願者組織的主席就找到我，跟我說：“我有新任務給你。我想讓你走遍全國，去給當地那些領導做培訓。”聽了這話，嚇了我一跳。我算老幾，給那些五六十歲的領導做培訓，開玩笑吧？他們中有些人歲數大我兩倍呢。他察覺到我的猶豫，就盯著我說：“我對你有信心，你可以做好。我給你些資料，這對你講課會很有幫助。”他對我的影響真是太大了。沒等到家，我就已經開始迫不及待研究這個我願傾注一生的工作。
他有個很特別的能力，就是能挖掘出連當事人都不一定知道的潛能，這讓我驚訝不已。我曾反覆思考過這個問題：為什麼他居然能充分調動我的能力？答案就在這本書中。
莉茲懷斯曼(Liz Wiseman)和格雷戈麥吉沃恩(Greg McKeown)合作寫的這本書就深入地探究了這個問題。我看過很多類似的書，但它是剖析得最為透徹的一本。這本書的出版可謂恰逢其時。
新需求與資源不足的矛盾
每當組織無法增加或調動資源去處理重大問題時，他們一定會從現有的人員中找出可挖掘的潛能。發掘並增強組織內部現有的才智至關重要。各個行業和組織的領導都發現自己面臨著這樣一個困境，那就是戴維艾倫(David Allen)所總結的“新需求與資源不足的矛盾”。
許多組織都在努力克服“新需求與資源不足的矛盾”。我和它打了四十多年交道，因此，我確信在我們這個時代里對領導能力最大的挑戰不是自身資源不足，而是不能有效使用那些最有價值的資源。
當我在研討會上問大家：“大多數員工擁有的能力、創造力、天賦、創新精神和智謀是否比他們在目前的工作中能夠發揮的或者比工作要求他們所具備的多得多？同意的請舉手。”99%的人給了肯定的回答。
我又問第二個問題：“在場各位有誰覺得壓力是需要逐步增加的？”舉手的人又是一大片。
把這兩個問題放在一起，就能看出癥結所在。的確如本書中所述，很多人常常是“超負荷工作或不能人盡其才”。一些公司採用的核心戰略是雇用最有才能的人，其依據是聰明的人解決問題比通過競爭解決問題要快。但是，只有利用了這些才能，這種做法才能發揮作用。知道如何更好地利用大量未被開發資源的組織，不但是理想的工作場所，而且其業績也會大大超出競爭者。在全球大環境下，做到這一點的公司和沒有做到這一點的公司會有明顯差別。在競爭激烈的今天，領導能力顯然是發揮組織內全部能力的決定性因素。
新理念
本書講的就是具備這樣素質的領導：能夠在組織內的方方面面發現和調動人員的才智和潛能。本書探究並解釋了為什麼有些領導能把周圍的人都打造成天才，而有些領導卻讓組織內部人員的才智和潛能白白流失。
彼得德魯克在談到決定成敗的關鍵因素時曾寫道：
在20世紀，管理所做的最重要也是唯一重要的貢獻，就是把生產過程中體力勞動者的生產率提高了50倍。
在21世紀，管理需要做出的最重要的貢獻，是使知識工作者的生產率得到同樣的提高。
20世紀，企業最有價值的資產是生產設備。21世紀組織(包括企業和非營利性組織)最有價值的資產將是知識工作者及其生產率。
本書通過大量實例，闡述了德魯克對各種類型領導的看法。
通讀本書，我得到的重要啟示就是乘法領導者都非常精明能幹。他們做事絕不手軟，對員工期望頗高，鞭策他們取得了非凡的成績。我還有一點很認同，就是在乘法領導者周圍工作的人確實能變得更加聰慧、更有能力。換句話說，在他們周圍的人不僅覺得自己更加聰慧了，而且他們確實變聰慧了。他們能夠處理更棘手的問題，適應能力也更強，並且能採取更明智的行動。
理解了這些觀點的人能夠準確地給自己定位，就像作者描述的那樣，使自己從天才(努力成為房間裡最聰明的人)轉變為製造天才的人(運用自己的才智，發現他人的天賦並將其充分發掘的人)。這樣的轉變不是幾句話能說清的，其間的差異有天壤之別。
為什麼我喜歡本書
我推崇本書和其中的深刻見解有以下幾個原因。
第一，本書堅守公正客觀的原則，通過從世界各地收集來的大量鮮活實例，分析了涵蓋美洲、歐洲、亞洲及非洲的150位領導者。
第二，本書將重點集中於才智乘法領導者和才智除法領導者之間僅有的幾個細微差別。這不是一本籠統論述優秀領導應具備哪些資質、不合格領導又有哪些缺陷的書。本書論述的內容更加精準，只列舉並闡述兩者間五個最根本的差別。
第三，本書講的“乘法領導者”要在“動態範圍”內判定。本書給馬爾科姆格拉德威爾(Malcolm Gladwell)描述的一類人確定了一個名稱，並分幾個層面深入探究了如何才能真正像一名乘法領導者那樣領導下屬。
第四，本書將最前沿的研究成果同亘古不變的準則緊密結合。許多書都是只涉及其一，少有兩者兼顧的。本書不僅與當下的生活息息相關，而且與你的思想意識緊密相連。
一種新理念的形成
莉茲懷斯曼和格雷戈麥吉沃恩的這本書所闡述的觀念放之四海而皆準。公司領導者們會立刻發現其針對性，教育機構、醫院、基金會、非營利性組織、新興企業、醫療保健系統、中型企業、基層政府機構及國家級政府機構的領導也會有同感。我相信本書無論是對剛剛走上管理崗位的新手，還是領導全球的大人物，都是不可或缺的。
這是一個充滿“新需求與資源不足的矛盾”的時代，財務長和人力資源經理也急於找出一種方法幫助他們更好地利用現有的資源，本書的問世正好滿足了他們的需要。本書講到的所有原則都是亘古不變的真理，在當前的經濟大潮中，它們將脫穎而出。這些原則與實際中的問題息息相關，值得我們關注。這些都是當今事關重大的理念，就像維克多雨果曾說的那樣：“當屬於一個時代的理念到來時，沒有什麼能比它的力量更強大。”
我希望見到這樣一番景象：數以千計的領導者發現自己無意中抑制了身邊員工的才智，於是努力讓自己成為一個乘法領導者。我希望看到為了全社會的利益，在減效文化影響下的學校按增效原則重新加以改造。我還希望看到許多世界級的領導者正在學習如何更好地發現他們服務對象的才智，以及如何應對一些世界上最棘手的問題。
因此，我要明確地告訴你，機會就在你自己手上。這本書不可一讀了之；要真正成為一名乘法領導者不付出是不行的。不要讓這個詞在你的組織內成為一個時髦術語。要運用這些法則重新改造你的組織使之成為一種真正的增效文化，這種文化激發出的潛能會超出原有的預期。做一個人群里的乘法領導者吧，就像多年前在英格蘭那位指點我的主席一樣。這樣的領導方式會在你的團隊和整個組織內產生很好的效果，我對此充滿信心。請構想一下，如果這個星球上的每位領導都能邁出從除法領導者轉變為乘法領導者的關鍵一步，我們的世界將會發生多么大的變化啊。
這一切都將成為現實。
史蒂芬柯維 《高效能人士的七個習慣》的作者
他有個很特別的能力，就是能挖掘出連當事人都不一定知道的潛能，這讓我驚訝不已。我曾反覆思考過這個問題：為什麼他居然能充分調動我的能力？答案就在這本書中。
莉茲懷斯曼(Liz Wiseman)和格雷戈麥吉沃恩(Greg McKeown)合作寫的這本書就深入地探究了這個問題。我看過很多類似的書，但它是剖析得最為透徹的一本。這本書的出版可謂恰逢其時。
新需求與資源不足的矛盾
每當組織無法增加或調動資源去處理重大問題時，他們一定會從現有的人員中找出可挖掘的潛能。發掘並增強組織內部現有的才智至關重要。各個行業和組織的領導都發現自己面臨著這樣一個困境，那就是戴維艾倫(David Allen)所總結的“新需求與資源不足的矛盾”。
許多組織都在努力克服“新需求與資源不足的矛盾”。我和它打了四十多年交道，因此，我確信在我們這個時代里對領導能力最大的挑戰不是自身資源不足，而是不能有效使用那些最有價值的資源。
當我在研討會上問大家：“大多數員工擁有的能力、創造力、天賦、創新精神和智謀是否比他們在目前的工作中能夠發揮的或者比工作要求他們所具備的多得多？同意的請舉手。”99%的人給了肯定的回答。
我又問第二個問題：“在場各位有誰覺得壓力是需要逐步增加的？”舉手的人又是一大片。
把這兩個問題放在一起，就能看出癥結所在。的確如本書中所述，很多人常常是“超負荷工作或不能人盡其才”。一些公司採用的核心戰略是雇用最有才能的人，其依據是聰明的人解決問題比通過競爭解決問題要快。但是，只有利用了這些才能，這種做法才能發揮作用。知道如何更好地利用大量未被開發資源的組織，不但是理想的工作場所，而且其業績也會大大超出競爭者。在全球大環境下，做到這一點的公司和沒有做到這一點的公司會有明顯差別。在競爭激烈的今天，領導能力顯然是發揮組織內全部能力的決定性因素。
新理念
本書講的就是具備這樣素質的領導：能夠在組織內的方方面面發現和調動人員的才智和潛能。本書探究並解釋了為什麼有些領導能把周圍的人都打造成天才，而有些領導卻讓組織內部人員的才智和潛能白白流失。
彼得德魯克在談到決定成敗的關鍵因素時曾寫道：
在20世紀，管理所做的最重要也是唯一重要的貢獻，就是把生產過程中體力勞動者的生產率提高了50倍。
在21世紀，管理需要做出的最重要的貢獻，是使知識工作者的生產率得到同樣的提高。
20世紀，企業最有價值的資產是生產設備。21世紀組織(包括企業和非營利性組織)最有價值的資產將是知識工作者及其生產率。
本書通過大量實例，闡述了德魯克對各種類型領導的看法。
通讀本書，我得到的重要啟示就是乘法領導者都非常精明能幹。他們做事絕不手軟，對員工期望頗高，鞭策他們取得了非凡的成績。我還有一點很認同，就是在乘法領導者周圍工作的人確實能變得更加聰慧、更有能力。換句話說，在他們周圍的人不僅覺得自己更加聰慧了，而且他們確實變聰慧了。他們能夠處理更棘手的問題，適應能力也更強，並且能採取更明智的行動。
理解了這些觀點的人能夠準確地給自己定位，就像作者描述的那樣，使自己從天才(努力成為房間裡最聰明的人)轉變為製造天才的人(運用自己的才智，發現他人的天賦並將其充分發掘的人)。這樣的轉變不是幾句話能說清的，其間的差異有天壤之別。
為什麼我喜歡本書
我推崇本書和其中的深刻見解有以下幾個原因。
第一，本書堅守公正客觀的原則，通過從世界各地收集來的大量鮮活實例，分析了涵蓋美洲、歐洲、亞洲及非洲的150位領導者。
第二，本書將重點集中於才智乘法領導者和才智除法領導者之間僅有的幾個細微差別。這不是一本籠統論述優秀領導應具備哪些資質、不合格領導又有哪些缺陷的書。本書論述的內容更加精準，只列舉並闡述兩者間五個最根本的差別。
第三，本書講的“乘法領導者”要在“動態範圍”內判定。本書給馬爾科姆格拉德威爾(Malcolm Gladwell)描述的一類人確定了一個名稱，並分幾個層面深入探究了如何才能真正像一名乘法領導者那樣領導下屬。
第四，本書將最前沿的研究成果同亘古不變的準則緊密結合。許多書都是只涉及其一，少有兩者兼顧的。本書不僅與當下的生活息息相關，而且與你的思想意識緊密相連。
一種新理念的形成
莉茲懷斯曼和格雷戈麥吉沃恩的這本書所闡述的觀念放之四海而皆準。公司領導者們會立刻發現其針對性，教育機構、醫院、基金會、非營利性組織、新興企業、醫療保健系統、中型企業、基層政府機構及國家級政府機構的領導也會有同感。我相信本書無論是對剛剛走上管理崗位的新手，還是領導全球的大人物，都是不可或缺的。
這是一個充滿“新需求與資源不足的矛盾”的時代，財務長和人力資源經理也急於找出一種方法幫助他們更好地利用現有的資源，本書的問世正好滿足了他們的需要。本書講到的所有原則都是亘古不變的真理，在當前的經濟大潮中，它們將脫穎而出。這些原則與實際中的問題息息相關，值得我們關注。這些都是當今事關重大的理念，就像維克多雨果曾說的那樣：“當屬於一個時代的理念到來時，沒有什麼能比它的力量更強大。”
我希望見到這樣一番景象：數以千計的領導者發現自己無意中抑制了身邊員工的才智，於是努力讓自己成為一個乘法領導者。我希望看到為了全社會的利益，在減效文化影響下的學校按增效原則重新加以改造。我還希望看到許多世界級的領導者正在學習如何更好地發現他們服務對象的才智，以及如何應對一些世界上最棘手的問題。
因此，我要明確地告訴你，機會就在你自己手上。這本書不可一讀了之；要真正成為一名乘法領導者不付出是不行的。不要讓這個詞在你的組織內成為一個時髦術語。要運用這些法則重新改造你的組織使之成為一種真正的增效文化，這種文化激發出的潛能會超出原有的預期。做一個人群里的乘法領導者吧，就像多年前在英格蘭那位指點我的主席一樣。這樣的領導方式會在你的團隊和整個組織內產生很好的效果，我對此充滿信心。請構想一下，如果這個星球上的每位領導都能邁出從除法領導者轉變為乘法領導者的關鍵一步，我們的世界將會發生多么大的變化啊。
這一切都將成為現實。
史蒂芬柯維 《高效能人士的七個習慣》的作者
