成本管理，無論理論還是實踐，我們都不陌生；但若談到房地產成本管理，其現狀、問題、難點和突破點在哪裡？我們或許就不太清楚了。 《成本制勝》依託明源地產研究院研究成果，廣泛整合了行業內標桿企業的成本管理實戰案例，既吸收了全國2000多家大中型房地產企業的成本管理精髓，又深入分析了50多家標桿房地產企業成本管理的經典案例，通過200多張專業圖表的形象化解讀，以最前沿的理念、最鮮活的案例、最實戰的方法，闡述了房地產企業成本管理之目標成本、契約規劃、采招管理、契約管理、動態成本管理，以及供應商資源庫、成本資料庫管理，以期為房地產企業送上一部成本管理的“實戰寶典”。
基本介紹
- 書名：成本制勝:微利時代再造房企核心競爭力
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2013年7月31日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7508640748
- 作者：明源地產研究院
- 出版社：中信出版社
- 頁數：292頁
- 開本：16
- 定價：48.00
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,文摘,序言,
基本介紹
內容簡介
最前沿的理念+最實戰的方法+最鮮活的案例
·2000多家大中型房地產企業成本管理精髓
·50多家標桿房地產企業成本管理經典案例
·200多張專業圖表形象化解讀
明源十年潛心研究，只為以饗業界同仁
·2000多家大中型房地產企業成本管理精髓
·50多家標桿房地產企業成本管理經典案例
·200多張專業圖表形象化解讀
明源十年潛心研究，只為以饗業界同仁
作者簡介
編者：明源地產研究院，以“做中國房地產管理創新的引擎”為願景，明源地產研究院於2009年正式成立。成立之初，研究院就匯聚了一大批既深諳地產管理理論，又具備豐富行業實戰經驗的專家和顧問。在研究領域，明源地產研究院充分紮根於其數千家地產企業客戶的信息化管理實踐的先天土壤，深度致力於房地產管理模組的研究和最佳管理實踐案例的分析，並在這個過程中，同步推行面向地產企業的諮詢服務和管理培訓，被客戶譽為“中國地產百強背後的管理大師”。
實戰創新，智慧沉澱，明源地產研究院創辦了享譽地產界的管理雜誌《明源IT &地產》，特別針對全國房地產企業的中高層管理者發行，其單期發行量約為5萬冊，成為中國地產業高層的常備參考刊物。2010年初，研究院以“中國地產管理模式”為主題，出版了中國房地產“管理+IT”的研究成果《最佳實踐》，備受客戶好評。同時，研究院每年定期舉辦各種“高端行業論壇”和“專業沙龍活動”，為中國眾多房地產管理者搭建了一個“管理+業務+IT”交流與分享的平台。
實戰創新，智慧沉澱，明源地產研究院創辦了享譽地產界的管理雜誌《明源IT &地產》，特別針對全國房地產企業的中高層管理者發行，其單期發行量約為5萬冊，成為中國地產業高層的常備參考刊物。2010年初，研究院以“中國地產管理模式”為主題，出版了中國房地產“管理+IT”的研究成果《最佳實踐》，備受客戶好評。同時，研究院每年定期舉辦各種“高端行業論壇”和“專業沙龍活動”，為中國眾多房地產管理者搭建了一個“管理+業務+IT”交流與分享的平台。
圖書目錄
序 / Ⅲ
第一部分 成本趨勢
第一章 走向策劃與控制的耦合管理時代
第一節 房地產成本管理三大階段及趨勢
一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準 5
二、成本控制階段——關注目標，強調目標成本控得住 7
三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分布 8
四、房地產成本管理趨勢 9
第二節 成本策劃的不均衡策略
一、成本的兩大策劃：項目策劃與產品策劃 11
二、結構性、敏感性、功能性成本的不均衡投放 19
第三節 兩大成本管理模式比較
一、核算型（Z企）：做完再算，強調成本算得快和準 31
二、控制型（L企）：契約規劃前置成本管理，強調控得住 32
三、核算型成本管理流程PK控制型成本管理流程 34
第二部分 五大加速站
第二章 第1站：目標成本站
第一節 目標成本的形成
一、目標成本形成的兩大原則 42
二、成本測算的要點：聚焦價量原則，關注係數和綜合造價 44
三、目標成本合理性：基於項目收益與不均衡分布兩大視角 46
第二節 目標成本的編制
一、概念設計階段重策劃，強調貨值最大化 49
二、規劃方案設計階段重指標，限額設計是關鍵 52
三、擴大初步設計階段重體驗，客戶價值要彰顯 54
第三節 目標成本的調整
一、嚴格目標成本調整的審批流程 57
二、基於項目收益視角進行調整 58
第三章 第2站：契約規劃站
第一節 契約規劃——連線成本與契約的橋樑
一、契約規劃的內涵 65
二、契約規劃的位置 68
三、契約規劃的三大價值 69
第二節 契約模板的梳理與套用
一、契約模板的推行原則 74
二、總部：“3招”定模板，框定契約數量及範圍 76
三、項目：靈活變通、因地制宜落地 83
第四章 第3站：采招管理站
第一節 最佳化項目整體採購計畫
一、加快建立項目整體採購計畫 100
二、最佳化項目整體採購計畫 103
第二節 重視單項招標前端的協同與交底
一、單項目招標前端交底的內容 112
二、單項目招標前端交底的價值 113
第三節 做好供應商入圍的規範管理
一、分供方推薦遵循的三大原則 118
二、明確入圍考察的職責分工 119
三、嚴格審核入圍名單 119
第四節 加強對項目整體採購計畫的異常監控
一、加強對關鍵契約採購進度異常的監控 122
二、加強對招標責任主體變更的監控 124
三、加強對招標方式變更的監控 124
四、加強對採購控制價變更的監控 125
五、加強對內外部投訴的監控 125
第五章 第4站：契約管理站
第一節 契約標準化管理三步走
一、第一步範圍規劃 131
二、第二步模板編制 133
三、第三步套用控制 133
第二節 變更黑洞，如何有效設堵
一、界定變更權責，明確管理職責歸屬 137
二、梳理變更原因，確保改進有章可循 138
三、推行三大原則，保障變更整體受控 139
四、強化三大舉措，化解契約變更難題 140
五、加強台賬管理，實現變更可知可控 144
第三節 資金計畫，“預”與“卡”的平衡
一、卡資金：“4把尖刀”硬性卡住資金需求 146
二、預資金：資金計畫滾動預測，對執行力要求偏高 148
三、成長型房企資金計畫應尋求“預”與“卡”的平衡 151
第六章 第5站：動態成本站第一節 / 動態成本的概念
一、動態成本的定義 156
二、動態成本的計算公式 157
第二節 如何有效管控動態成本
一、管控重心——待發生成本 160
二、管控手段——過程預警和強控 161
三、監控方式——動態成本月報暴露成本異常 162
第三節 建立回顧機制，保障動態成本不失真
一、誰來回顧——從單純“成本經理”向“全員”轉變 164
二、回顧內容——重點關注待發生成本及異常變動 164
三、如何回顧——規範動態成本回顧流程 165
四、回顧要點——動態成本的過程“三控” 168
第四節 管好規劃餘量，保障目標成本不被突破
一、規劃餘量的價值——成本控制鬆緊度的晴雨表 172
二、規劃餘量的形成——三級儲備的層層抽取 173
三、規劃餘量的套用——“三級儲備”做好成本蓄水池 176
第三部分 兩大加油庫
第七章 第1庫：供應商資源庫
第一節 搭建規範、統一的供應商信息庫
一、信息庫搭建兩大原則：整合與細分 185
二、供應商類別劃分與責任歸屬 185
第二節 選、用、育、留實現供應商有效管控
一、選——階梯式發展思路，有序補充供應商資源 187
二、用——建立優勝劣汰長效機制，強化過程管控 190
三、育——培育供方兩步走，實現供企共同發展 203
四、留——兩大激勵方式，留住優質供應商 205
第三節 戰略供應商圈定三步走
一、第一步——識別戰略採購範圍 208
二、第二步——制訂戰略供方發展計畫 210
三、第三步——快速圈定戰略供應商 210
第八章 第2庫：成本資料庫
第一節 企業需要什麼樣的成本資料庫
一、成本資料庫的積累，以滿足套用為導向 218
二、成本資料庫的積累，以支持測算為目標 219
第二節 如何沉澱成本資料庫
一、建立“含量指標庫”，精準測算工程量 222
二、建立“單方指標庫”，合理控制單方造價 229
三、建立“材料價格庫”，把握招標採購主動權 233
第三節 成長型房企如何構建“簡易型”成本資料庫
一、抓難點，七大專項工程資料庫快速構建成本資料庫 235
二、強關聯，專項資料庫與主材資料庫綁定沉澱 236
三、專人日常維護，實現資料庫“零存整取” 238
第四節 規模化房企如何構建標準成本資料庫
一、建立“含量指標”的“限額指標庫” 239
二、建立“單方指標”的“指導價格庫” 240
第四部分 成本保障篇
第九章 成本管理的鐵三角——組織、流程、績效
第一節 組織——界定清晰的組織分工與權責邊界
一、組織分工的基礎——匹配企業管控模式，滿足企業管理訴求 248
二、職責設計的依據——基於當前管理水平，滿足成本發展目標 250
三、A企成本職責邊界的設定案例 253
第二節 流程——成本流程最佳化的三大依據
一、以業務增值為流程最佳化的核心 260
二、解決集分權問題，平衡效率與風險 262
三、從決策視角提供科學數據，解決決策質量問題 266
第三節 績效——重點聚焦成本及採購關鍵KPI
一、標桿房企成本與採購的常用KPI 268
二、如何選擇匹配企業自身的KPI 272
第一部分 成本趨勢
第一章 走向策劃與控制的耦合管理時代
第一節 房地產成本管理三大階段及趨勢
一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準 5
二、成本控制階段——關注目標，強調目標成本控得住 7
三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分布 8
四、房地產成本管理趨勢 9
第二節 成本策劃的不均衡策略
一、成本的兩大策劃：項目策劃與產品策劃 11
二、結構性、敏感性、功能性成本的不均衡投放 19
第三節 兩大成本管理模式比較
一、核算型（Z企）：做完再算，強調成本算得快和準 31
二、控制型（L企）：契約規劃前置成本管理，強調控得住 32
三、核算型成本管理流程PK控制型成本管理流程 34
第二部分 五大加速站
第二章 第1站：目標成本站
第一節 目標成本的形成
一、目標成本形成的兩大原則 42
二、成本測算的要點：聚焦價量原則，關注係數和綜合造價 44
三、目標成本合理性：基於項目收益與不均衡分布兩大視角 46
第二節 目標成本的編制
一、概念設計階段重策劃，強調貨值最大化 49
二、規劃方案設計階段重指標，限額設計是關鍵 52
三、擴大初步設計階段重體驗，客戶價值要彰顯 54
第三節 目標成本的調整
一、嚴格目標成本調整的審批流程 57
二、基於項目收益視角進行調整 58
第三章 第2站：契約規劃站
第一節 契約規劃——連線成本與契約的橋樑
一、契約規劃的內涵 65
二、契約規劃的位置 68
三、契約規劃的三大價值 69
第二節 契約模板的梳理與套用
一、契約模板的推行原則 74
二、總部：“3招”定模板，框定契約數量及範圍 76
三、項目：靈活變通、因地制宜落地 83
第四章 第3站：采招管理站
第一節 最佳化項目整體採購計畫
一、加快建立項目整體採購計畫 100
二、最佳化項目整體採購計畫 103
第二節 重視單項招標前端的協同與交底
一、單項目招標前端交底的內容 112
二、單項目招標前端交底的價值 113
第三節 做好供應商入圍的規範管理
一、分供方推薦遵循的三大原則 118
二、明確入圍考察的職責分工 119
三、嚴格審核入圍名單 119
第四節 加強對項目整體採購計畫的異常監控
一、加強對關鍵契約採購進度異常的監控 122
二、加強對招標責任主體變更的監控 124
三、加強對招標方式變更的監控 124
四、加強對採購控制價變更的監控 125
五、加強對內外部投訴的監控 125
第五章 第4站：契約管理站
第一節 契約標準化管理三步走
一、第一步範圍規劃 131
二、第二步模板編制 133
三、第三步套用控制 133
第二節 變更黑洞，如何有效設堵
一、界定變更權責，明確管理職責歸屬 137
二、梳理變更原因，確保改進有章可循 138
三、推行三大原則，保障變更整體受控 139
四、強化三大舉措，化解契約變更難題 140
五、加強台賬管理，實現變更可知可控 144
第三節 資金計畫，“預”與“卡”的平衡
一、卡資金：“4把尖刀”硬性卡住資金需求 146
二、預資金：資金計畫滾動預測，對執行力要求偏高 148
三、成長型房企資金計畫應尋求“預”與“卡”的平衡 151
第六章 第5站：動態成本站第一節 / 動態成本的概念
一、動態成本的定義 156
二、動態成本的計算公式 157
第二節 如何有效管控動態成本
一、管控重心——待發生成本 160
二、管控手段——過程預警和強控 161
三、監控方式——動態成本月報暴露成本異常 162
第三節 建立回顧機制，保障動態成本不失真
一、誰來回顧——從單純“成本經理”向“全員”轉變 164
二、回顧內容——重點關注待發生成本及異常變動 164
三、如何回顧——規範動態成本回顧流程 165
四、回顧要點——動態成本的過程“三控” 168
第四節 管好規劃餘量，保障目標成本不被突破
一、規劃餘量的價值——成本控制鬆緊度的晴雨表 172
二、規劃餘量的形成——三級儲備的層層抽取 173
三、規劃餘量的套用——“三級儲備”做好成本蓄水池 176
第三部分 兩大加油庫
第七章 第1庫：供應商資源庫
第一節 搭建規範、統一的供應商信息庫
一、信息庫搭建兩大原則：整合與細分 185
二、供應商類別劃分與責任歸屬 185
第二節 選、用、育、留實現供應商有效管控
一、選——階梯式發展思路，有序補充供應商資源 187
二、用——建立優勝劣汰長效機制，強化過程管控 190
三、育——培育供方兩步走，實現供企共同發展 203
四、留——兩大激勵方式，留住優質供應商 205
第三節 戰略供應商圈定三步走
一、第一步——識別戰略採購範圍 208
二、第二步——制訂戰略供方發展計畫 210
三、第三步——快速圈定戰略供應商 210
第八章 第2庫：成本資料庫
第一節 企業需要什麼樣的成本資料庫
一、成本資料庫的積累，以滿足套用為導向 218
二、成本資料庫的積累，以支持測算為目標 219
第二節 如何沉澱成本資料庫
一、建立“含量指標庫”，精準測算工程量 222
二、建立“單方指標庫”，合理控制單方造價 229
三、建立“材料價格庫”，把握招標採購主動權 233
第三節 成長型房企如何構建“簡易型”成本資料庫
一、抓難點，七大專項工程資料庫快速構建成本資料庫 235
二、強關聯，專項資料庫與主材資料庫綁定沉澱 236
三、專人日常維護，實現資料庫“零存整取” 238
第四節 規模化房企如何構建標準成本資料庫
一、建立“含量指標”的“限額指標庫” 239
二、建立“單方指標”的“指導價格庫” 240
第四部分 成本保障篇
第九章 成本管理的鐵三角——組織、流程、績效
第一節 組織——界定清晰的組織分工與權責邊界
一、組織分工的基礎——匹配企業管控模式，滿足企業管理訴求 248
二、職責設計的依據——基於當前管理水平，滿足成本發展目標 250
三、A企成本職責邊界的設定案例 253
第二節 流程——成本流程最佳化的三大依據
一、以業務增值為流程最佳化的核心 260
二、解決集分權問題，平衡效率與風險 262
三、從決策視角提供科學數據，解決決策質量問題 266
第三節 績效——重點聚焦成本及採購關鍵KPI
一、標桿房企成本與採購的常用KPI 268
二、如何選擇匹配企業自身的KPI 272
文摘
第一節 房地產成本管理三大階段及趨勢
高房價、超額利潤的房地產時代，在很大程度上削弱了中國房地產企業對成本管理的重視，也催生了房企老總“重開源（行銷）、輕節流（成本）”的短視觀念，導致目前國內房地產成本管理水平整體相對落後。不過，國內也有一大批標桿房地產企業在成本管理中進行了積極的探索與實踐，走出了一條創新之路，並形成了中國房地產成本管理的三大典型階段。即：始自2003年的成本核算階段、從2006年起強調的成本控制階段，以及從2009年開始形成的成本策劃階段。
三大階段的成本管理各有側重：成本核算階段重在核算，屬於事後型，強調算得快、算得準；成本控制階段強調對合理目標成本的過程嚴控，追求成本不突破目標，屬於事中型，落地的關鍵在於，將目標成本分解為契約規劃，用於指導過程中的契約簽訂及變更，並在過程中定期將目標成本與動態成本進行比對；成本策劃階段解決的是，前期目標成本設定的合理性問題，強調“好鋼用在刀刃上”、“用好每分錢”、“花小錢辦大事”，追求結構最優。房地產成本管理的三大階段具體如圖1—1所示。
一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準
之所以當前很多房地產企業的成本管理還停留在財務核算的初級階段，除了整個行業對成本管理的重視度不夠外，更直接的原因是，缺乏一大批真正具有成本思維的管理人才。目前，國內大多數成本人員源自工程造價和審算領域，其專業水準和素質相對於設計、施工職能線的人員來說整體偏低；另外一個原因是，與成本管理緊密相關的供應商市場與監管體系混亂，並且專業的承包商短缺，導致開發商自己成為總包方，專業細分與管理也越來越深入，致使開發商的成本管理越來越固守專業化，單純熱衷於核量、核價等技術層面的研究，成本管理在很大程度上陷入“懂技術比懂管理更重要”的怪圈。
核算階段的成本管理以建安成本為主要管理對象，以核算為重點，強調算得快、算得準，成本管理與執行以預算人員為主，對預算人員的造價能力、圖紙解讀能力要求較高。成本核算屬於科目與數據的事後整理，對項目定位和設計環節的成本影響弱，其成本過程控制缺失，不能為企業經營管理決策提供全局性的成本信息，核算型成本管理適合項目個數不多的企業。核算階段的成本管理特徵具體如圖1—2所示。
二、成本控制階段——關注目標，強調目標成本控得住
伴隨房企跨區域、多項目發展，事後型成本核算所暴露的成本失控、成本超支等問題越來越嚴重，不少房企開始轉變成本管理思路，逐漸向事中的成本過程控制轉型，這就是成本管理的第二大階段——成本控制階段。成本控制階段的核心在於，構建基於契約規劃的目標成本控制體系，強調實際成本執行過程中的動態糾偏。此控制屬於事中型管控。
控制型成本管理思路適合已經有3～5個項目成本管理經驗，並對項目進度控制有一定經驗的企業。這種管理模式要求成本人員對產品策劃、設計和工程開工有一定的認知和管理能力。整個企業運營要能保證“目標成本一契約規劃一招標一工程開工”有效銜接，並在項目推進過程中通過目標成本與動態成本的對比分析，找出差異，儘量防止成本超標，實現成本的過程管控，最終為企業經營決策提供全局性、實時性的成本信息。控制型成本管理的特徵具體如圖1—3所示。
三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分布
成本策劃也是最近5年來房地產成本管理領域提出的新概念，是房地產成本管理走向成熟的表現。成本策劃不是價值工程的概念，它更強調成本的投入產出比，要求做好成本的前置管理。在具體操作上，成本策劃必須考慮客戶以及企業自身對成本投放的價值體現，需要從成本核算向成本價值轉變，從項目設計的後端控制向項目論證和定位的前端控制轉變，並最終實現從供應商挖潛向客戶價值兌現轉變。
策劃型屬於成本管理的高階段位，對產品標準化程度和成本資料庫成熟度要求很高。該階段的成本管理已經跳出單一成本思維，而是以項目收益目標為最高邏輯去進行產品策劃和設計，此時產品策劃與成本策劃並駕齊驅，最終從設計、行銷、成本、工程、財務等的協同機制上整體解決項目收益問題。策劃型成本管理的特徵具體如圖1—4所示。
P5-8
高房價、超額利潤的房地產時代，在很大程度上削弱了中國房地產企業對成本管理的重視，也催生了房企老總“重開源（行銷）、輕節流（成本）”的短視觀念，導致目前國內房地產成本管理水平整體相對落後。不過，國內也有一大批標桿房地產企業在成本管理中進行了積極的探索與實踐，走出了一條創新之路，並形成了中國房地產成本管理的三大典型階段。即：始自2003年的成本核算階段、從2006年起強調的成本控制階段，以及從2009年開始形成的成本策劃階段。
三大階段的成本管理各有側重：成本核算階段重在核算，屬於事後型，強調算得快、算得準；成本控制階段強調對合理目標成本的過程嚴控，追求成本不突破目標，屬於事中型，落地的關鍵在於，將目標成本分解為契約規劃，用於指導過程中的契約簽訂及變更，並在過程中定期將目標成本與動態成本進行比對；成本策劃階段解決的是，前期目標成本設定的合理性問題，強調“好鋼用在刀刃上”、“用好每分錢”、“花小錢辦大事”，追求結構最優。房地產成本管理的三大階段具體如圖1—1所示。
一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準
之所以當前很多房地產企業的成本管理還停留在財務核算的初級階段，除了整個行業對成本管理的重視度不夠外，更直接的原因是，缺乏一大批真正具有成本思維的管理人才。目前，國內大多數成本人員源自工程造價和審算領域，其專業水準和素質相對於設計、施工職能線的人員來說整體偏低；另外一個原因是，與成本管理緊密相關的供應商市場與監管體系混亂，並且專業的承包商短缺，導致開發商自己成為總包方，專業細分與管理也越來越深入，致使開發商的成本管理越來越固守專業化，單純熱衷於核量、核價等技術層面的研究，成本管理在很大程度上陷入“懂技術比懂管理更重要”的怪圈。
核算階段的成本管理以建安成本為主要管理對象，以核算為重點，強調算得快、算得準，成本管理與執行以預算人員為主，對預算人員的造價能力、圖紙解讀能力要求較高。成本核算屬於科目與數據的事後整理，對項目定位和設計環節的成本影響弱，其成本過程控制缺失，不能為企業經營管理決策提供全局性的成本信息，核算型成本管理適合項目個數不多的企業。核算階段的成本管理特徵具體如圖1—2所示。
二、成本控制階段——關注目標，強調目標成本控得住
伴隨房企跨區域、多項目發展，事後型成本核算所暴露的成本失控、成本超支等問題越來越嚴重，不少房企開始轉變成本管理思路，逐漸向事中的成本過程控制轉型，這就是成本管理的第二大階段——成本控制階段。成本控制階段的核心在於，構建基於契約規劃的目標成本控制體系，強調實際成本執行過程中的動態糾偏。此控制屬於事中型管控。
控制型成本管理思路適合已經有3～5個項目成本管理經驗，並對項目進度控制有一定經驗的企業。這種管理模式要求成本人員對產品策劃、設計和工程開工有一定的認知和管理能力。整個企業運營要能保證“目標成本一契約規劃一招標一工程開工”有效銜接，並在項目推進過程中通過目標成本與動態成本的對比分析，找出差異，儘量防止成本超標，實現成本的過程管控，最終為企業經營決策提供全局性、實時性的成本信息。控制型成本管理的特徵具體如圖1—3所示。
三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分布
成本策劃也是最近5年來房地產成本管理領域提出的新概念，是房地產成本管理走向成熟的表現。成本策劃不是價值工程的概念，它更強調成本的投入產出比，要求做好成本的前置管理。在具體操作上，成本策劃必須考慮客戶以及企業自身對成本投放的價值體現，需要從成本核算向成本價值轉變，從項目設計的後端控制向項目論證和定位的前端控制轉變，並最終實現從供應商挖潛向客戶價值兌現轉變。
策劃型屬於成本管理的高階段位，對產品標準化程度和成本資料庫成熟度要求很高。該階段的成本管理已經跳出單一成本思維，而是以項目收益目標為最高邏輯去進行產品策劃和設計，此時產品策劃與成本策劃並駕齊驅，最終從設計、行銷、成本、工程、財務等的協同機制上整體解決項目收益問題。策劃型成本管理的特徵具體如圖1—4所示。
P5-8
序言
序
未來房企競爭是供應鏈的競爭
紅海競爭的加劇以及地產微利時代的來臨，很大程度上促進了國內房地產企業對成本管理的關注和重視。在最近十多年的國內房地產成本管理實踐中，管理思路和模式都發生了深刻的演變：從2003年開始，形成以萬科為代表的核算型成本管理方法，到2006年後，形成以契約規劃為事前控制的目標成本控制方法，再到2009年，形成以成本策劃與成本控制耦合的管理新理念。由此也可以看出，國內房地產成本管理理念一直在創新。
後調控時代，成本管理理念繼續在演變，表現出典型的三大特徵：走出狹義的目標成本，從收益視角審視目標成本的調整與追加；走出狹隘的建築成本，以全成本視角進行全局管控；走出狹隘的企業本位主義，換之以客戶視角最佳化成本投放。這三大轉變逐漸成為最近幾年國內房企成本管理的新思維。
從收益、全成本與客戶視角做好成本管控
首先，從成本價值來看，應該從收益的視角去審視成本管理。目前，房地產項目投資收益管理存在前期投資環節與後期開發環節的管控脫節問題，地產企業往往在前期投資階段作了詳盡的收益計算和審批，但在後期開發過程中就忽略了投資收益的管控，導致最終項目結算下來，才發現成本大大超支，期初投資收益失敗。因此，針對項目後期開發階段的成本管理，地產企業需要站在收益視角進行監控，而不只是針對目標成本的準確性進行審核。我們也清晰地看見，一大批卓越的地產企業開始將其投資拓展部和運營管理部合併在一起，以便在項目投資和開發全階段，以收益視角去審視目標成本的調劑和追加，最終保證項目收益的有效達成。
其次，從成本範圍來看，成本實踐者需要具備全成本視角。這句話的意思在於，我們不能一味強調建築成本最低，更要關注和考量後期的服務成本、使用成本和維修成本等，它們的總和才是全成本概念。拿個最簡單的例子來說，如果空調採購價很低，但耗電量很大，你在採購時就得全面考慮空調的全成本了。又比如房企在項目分期時就得考慮後期財務與稅務問題，這才是全成本視角下的成本最優，即開發成本、財務成本和稅費總成本最優。
再次，從成本最佳化來看，成本的投放一定要“好鋼用在刀刃上”，做好成本的不均衡分布。這種不均衡的導向，就是以客戶需求為出發點，將更多的成本投向客戶關注尤其是客戶有明顯偏好的地方，這樣才能實現成本價值最大化。比如華潤置地提出“將成本投放到客戶看得見的地方”，比如深圳某房企強調寫字樓建設的“四明成本”（明電梯、明大堂、明走廊、明辦公間）的成本投放策略。面向未來，房地產成本管理又將何去何從？
向外看：供應鏈競爭贏未來
未來房企的競爭將是供應鏈的競爭，而不單純是房企自身的競爭。在供應鏈上，企業有什麼樣的供應商，供應商結構如何，以及供應鏈整體競爭力如何，將直接決定企業成本管理的好壞。在某種程度上，未來萬科和恆大成本管理的競爭，將不再簡單是成本控制水平的競爭，而是轉變為各自合作供應商的數量、資質、結構和合作深度的整體競爭。
目前，大多數成長型房企對供應鏈管理缺乏關注和投入，但標桿房企早已行動。它們在構建成本管理控制平台和管理規範後，整個成本管理開始向上下游產業延伸，打造基於項目全價值鏈的供應鏈成本管理體系。這種供應鏈成本管理，核心思想在於以開發企業自身為核心，在堅持客戶多重需求得到滿足和總成本節約的前提下，合理規劃和整合供應商資源，堅持品質、服務、成本和合作信任等綜合最優而非單一成本最優，最終以較低的總成本滿足客戶各種訴求，尤其是客戶最為看重的核心價值。
面向未來，房企供應鏈成本管理，需要打破甲乙方思維，將供應商和開發商平等地視為項目價值鏈上的不同部門，彼此合作將由過去的短期合作向長期合作方向邁進，最終建立和培育企業與供應商合作的深度和信任度，以雙贏得未來。比如，標桿企業龍湖早已將供應商統稱為“同路人”，其對供應商的態度和生意理念，可見一斑。
向內看：管理前置實現成本最佳化
地產企業成本管理，向外看要做好供應鏈成本管理，向內看則需要做好前置管理。
從地產企業實戰來講，將業務和管理前置是風險管理與進度控制的有效對策，實施很多“救火業務”就是因為沒有做好事前溝通和前置管理。在某種程度上，前置、前置、再前置，已經成為未來成本管理和最佳化的必然趨勢所在。
眾所周知，設計階段決定了項目成本的70%甚至更多，但卻沒有多少房企真正針對性地在該階段進行規範和精細的成本控制。但我們也看到一部分標桿房企，已開始推行設計階段的前置管理。它們根據設計的不同階段制定出相應的成本控制要點，實現了成本的事前控制。具體而言，在概念設計階段強調貨值最大化，成本管控主要通過對四大設計方案——產品組合方案、路網布置方案、停車布置方案、場地標高方案的管控審批來落地；在方案階段，則重點強調基於指標進行限額設計，具體會針對建築方案、安裝方案、結構方案、精裝修方案、地下室方案、景觀方案、建築節能方案等形成標準化的管控；在擴初階段，則關注客戶體驗，企業成本管理儘可能站在客戶視角去做好成本整體的不均衡分布。這種在設計階段規範化的成本管理前置，有效地實現了成本整體更高層級的控制。
小結
成本管理，方興未艾，標桿企業和明源對之的探索也一直在路上，但無論後期理念如何演變，我們始終堅守如下準則：你的成本管理是否實現了客戶贏、供應商贏、公司自身贏，乃至社會層面（節能減排，綠色建築）贏的多贏共榮局面，才是國內房地產成本管理的終極目標。
明源地產研究院院長姚武
2013年3月20日
未來房企競爭是供應鏈的競爭
紅海競爭的加劇以及地產微利時代的來臨，很大程度上促進了國內房地產企業對成本管理的關注和重視。在最近十多年的國內房地產成本管理實踐中，管理思路和模式都發生了深刻的演變：從2003年開始，形成以萬科為代表的核算型成本管理方法，到2006年後，形成以契約規劃為事前控制的目標成本控制方法，再到2009年，形成以成本策劃與成本控制耦合的管理新理念。由此也可以看出，國內房地產成本管理理念一直在創新。
後調控時代，成本管理理念繼續在演變，表現出典型的三大特徵：走出狹義的目標成本，從收益視角審視目標成本的調整與追加；走出狹隘的建築成本，以全成本視角進行全局管控；走出狹隘的企業本位主義，換之以客戶視角最佳化成本投放。這三大轉變逐漸成為最近幾年國內房企成本管理的新思維。
從收益、全成本與客戶視角做好成本管控
首先，從成本價值來看，應該從收益的視角去審視成本管理。目前，房地產項目投資收益管理存在前期投資環節與後期開發環節的管控脫節問題，地產企業往往在前期投資階段作了詳盡的收益計算和審批，但在後期開發過程中就忽略了投資收益的管控，導致最終項目結算下來，才發現成本大大超支，期初投資收益失敗。因此，針對項目後期開發階段的成本管理，地產企業需要站在收益視角進行監控，而不只是針對目標成本的準確性進行審核。我們也清晰地看見，一大批卓越的地產企業開始將其投資拓展部和運營管理部合併在一起，以便在項目投資和開發全階段，以收益視角去審視目標成本的調劑和追加，最終保證項目收益的有效達成。
其次，從成本範圍來看，成本實踐者需要具備全成本視角。這句話的意思在於，我們不能一味強調建築成本最低，更要關注和考量後期的服務成本、使用成本和維修成本等，它們的總和才是全成本概念。拿個最簡單的例子來說，如果空調採購價很低，但耗電量很大，你在採購時就得全面考慮空調的全成本了。又比如房企在項目分期時就得考慮後期財務與稅務問題，這才是全成本視角下的成本最優，即開發成本、財務成本和稅費總成本最優。
再次，從成本最佳化來看，成本的投放一定要“好鋼用在刀刃上”，做好成本的不均衡分布。這種不均衡的導向，就是以客戶需求為出發點，將更多的成本投向客戶關注尤其是客戶有明顯偏好的地方，這樣才能實現成本價值最大化。比如華潤置地提出“將成本投放到客戶看得見的地方”，比如深圳某房企強調寫字樓建設的“四明成本”（明電梯、明大堂、明走廊、明辦公間）的成本投放策略。面向未來，房地產成本管理又將何去何從？
向外看：供應鏈競爭贏未來
未來房企的競爭將是供應鏈的競爭，而不單純是房企自身的競爭。在供應鏈上，企業有什麼樣的供應商，供應商結構如何，以及供應鏈整體競爭力如何，將直接決定企業成本管理的好壞。在某種程度上，未來萬科和恆大成本管理的競爭，將不再簡單是成本控制水平的競爭，而是轉變為各自合作供應商的數量、資質、結構和合作深度的整體競爭。
目前，大多數成長型房企對供應鏈管理缺乏關注和投入，但標桿房企早已行動。它們在構建成本管理控制平台和管理規範後，整個成本管理開始向上下游產業延伸，打造基於項目全價值鏈的供應鏈成本管理體系。這種供應鏈成本管理，核心思想在於以開發企業自身為核心，在堅持客戶多重需求得到滿足和總成本節約的前提下，合理規劃和整合供應商資源，堅持品質、服務、成本和合作信任等綜合最優而非單一成本最優，最終以較低的總成本滿足客戶各種訴求，尤其是客戶最為看重的核心價值。
面向未來，房企供應鏈成本管理，需要打破甲乙方思維，將供應商和開發商平等地視為項目價值鏈上的不同部門，彼此合作將由過去的短期合作向長期合作方向邁進，最終建立和培育企業與供應商合作的深度和信任度，以雙贏得未來。比如，標桿企業龍湖早已將供應商統稱為“同路人”，其對供應商的態度和生意理念，可見一斑。
向內看：管理前置實現成本最佳化
地產企業成本管理，向外看要做好供應鏈成本管理，向內看則需要做好前置管理。
從地產企業實戰來講，將業務和管理前置是風險管理與進度控制的有效對策，實施很多“救火業務”就是因為沒有做好事前溝通和前置管理。在某種程度上，前置、前置、再前置，已經成為未來成本管理和最佳化的必然趨勢所在。
眾所周知，設計階段決定了項目成本的70%甚至更多，但卻沒有多少房企真正針對性地在該階段進行規範和精細的成本控制。但我們也看到一部分標桿房企，已開始推行設計階段的前置管理。它們根據設計的不同階段制定出相應的成本控制要點，實現了成本的事前控制。具體而言，在概念設計階段強調貨值最大化，成本管控主要通過對四大設計方案——產品組合方案、路網布置方案、停車布置方案、場地標高方案的管控審批來落地；在方案階段，則重點強調基於指標進行限額設計，具體會針對建築方案、安裝方案、結構方案、精裝修方案、地下室方案、景觀方案、建築節能方案等形成標準化的管控；在擴初階段，則關注客戶體驗，企業成本管理儘可能站在客戶視角去做好成本整體的不均衡分布。這種在設計階段規範化的成本管理前置，有效地實現了成本整體更高層級的控制。
小結
成本管理，方興未艾，標桿企業和明源對之的探索也一直在路上，但無論後期理念如何演變，我們始終堅守如下準則：你的成本管理是否實現了客戶贏、供應商贏、公司自身贏，乃至社會層面（節能減排，綠色建築）贏的多贏共榮局面，才是國內房地產成本管理的終極目標。
明源地產研究院院長姚武
2013年3月20日
