“愛多VCD”由胡志標創立。20世紀90年代後期，“愛多VCD”紅遍大江南北，一度是中國家電行業最成功的品牌之一，愛多公司也成為了當時民營企業的光輝典範。愛多的發展曾創造了中國家電行業發展史上的一個奇蹟，這個奇蹟既包括成功的一面，也包括失敗的一面。愛多從無到有、從小到大、從輝煌走向破滅，僅僅只用了四年左右的時間。
基本介紹
- 中文名：愛多VCD
- 類型：媒體播放器
- 創立者：胡志標
- 品牌宣傳語：愛多VCD，好功夫
- 創立時間：1996年
- 破產時間：2000年
創始人,評價,榮譽,創立沒落,年代簡歷,失敗分析,發展原因,失敗原因,
創始人
胡志標1998年因資金問題，胡志標未經愛多另外兩大股東的同意，挪用愛多集團巨額資金以及上游零部件的材料款和下游代理商的訂貨款私下成立中山市愛多數字視頻設備有限公司、中山市愛多音響設備有限公司、廣東愛多音像有限公司，並進行了虛假註冊。1999年4月17日，和胡志標共同出資2000萬元各占45%股份的股東之一陳天南在《羊城晚報》發表“股東授權聲明”，愛多危機正式爆發並一發不可收拾，諸多代理商和供應商開始上門要錢。2000年4月18日胡志標被汕頭警方拘留，6月19日被中山市中級人民法院一審以票據詐欺罪、挪用資金罪、虛假註冊資本罪三罪並罰判處有期徒刑20年，罰款65萬元。2004年2月6日，廣東省高院二審後認為，“愛多”詐欺罪不成立，改判胡志標有期徒刑8年，並處罰金25萬元。
評價
胡志標曾極具魄力，大手筆的行銷策略使一個1996年的2億產值的工廠，一年之後狂增至16個億的企業集團。他習慣站在公眾視野中心，愛多危機爆發前幾個月，他和妻子的婚禮曾轟動一時
胡志標的心裡應該還有做一番事業的想法。只是，接連遭遇了幾次挫折，外界給他的壓力太大。他把再創業的想法壓在了心底，連他自己都沒意識到。
妻子評價：胡志標是個善良的人，對親人、朋友、員工都非常好。在工作中會抓大放小，看問題能看到事物的本質，為人比較有正義感。
榮譽
27歲帶領愛多VCD創下27億的產值；
在美國接受美國記者採訪；股票從頭一天的6塊錢第二天瘋漲到68塊美金；
接受過荷蘭飛利浦總部最高規格的接待--紅地毯加私人飛機；
1996年以8200萬元拿下中央電視台天氣預報後5秒鐘的廣告標版；
1996年產值2億元、1997年猛躥到16億元，1997年底以2.1億元的標價成為CCTV98“標王”；
胡志標開創了中國第一例懸念行銷、第一例招商巨型戶外廣告，實實在在的在最短的時間締造了“愛多神話”，在最短的時間主導了“愛多”品牌，帶動了中國家電行業行銷模式的重大變革，曾一度被評為20世紀末中國商業歷史永遠不能被遺忘的商界奇才。
創立沒落
1996年夏天，胡志標攻下上海市場，完成了第一輪全國推廣運動。胡志標說要快速完成品牌戰略的關鍵只有兩個，一是找最有名的人拍廣告，二是找最強勢的媒體播出這條廣告。
於是，愛多找到了成龍。成龍開價450萬元，幾乎是愛多全部利潤，胡志標一咬牙，幹了。很快，一條由成龍生龍活虎地表演的廣告片拍出來了，廣告詞也十分簡潔乾脆：“愛多VCD，好功夫！”
揣著這條廣告片和8000多萬元經銷商的集資款，愛多以8200萬元爭得天氣預報後的一個5秒標版，奪得電子類第一名。
1996年這一年，隨著愛多的崛起，國內在一夜間冒出了上百家VCD製造工廠，紛紛擾擾地來分一杯羹，胡志標要將它們消滅在萌芽狀態。於是，就在梅地亞中標後的一個月，愛多突然宣布大降價，將VCD的價格首次拉下2000元大關，定價為1997元。
1997年，愛多的銷售額從前一年的2億元一躍而驟增至16億元，赫然出現在中國電子50強的排行榜上。這年底，胡志標赴荷蘭菲利浦公司總部考察，這電子業“巨人”以“私人飛機加紅地毯”的最高規格接待了這位來自中國的年輕人。
隨著愛多的超常規成長，如何鞏固已有的市場份額，尋找新的增長空間，成了一個擺在胡志標和他的青年精英們面前的大課題。於是，一個龐大而激動人心的“陽光行動B計畫”出籠了。
“B計畫”經過愛多策劃人和上百家傳媒的竭力渲染，曾經轟動一時。然而，僅僅在南昌等個別城市開出“愛多增值連鎖店”後，它便無疾而終。
作為一家銷售額超過10億元、員工多達3000餘人的大型企業如何進行中長遠的戰略規劃，卻始終沒有被胡志標提到議事日程上。直到企業覆滅，愛多甚至連一個切合實際的兩年規劃都沒有制訂過。
不久，中國VCD行業又開始新一輪慘烈的降價大戰。一股令人戰慄的寒流已經在悄悄地逼近“愛多”人了。
1999年1月，全國各地的愛多經銷大戶和各傳媒的知名經濟記者都接到了一份發自廣東中山的喜帖。
那是一場轟動的婚禮：138萬響鞭炮，18輛車牌號碼連在一起的白色賓士花車，1000多位身份顯赫的貴賓。胡志標和他的秘書、總裁助理林瑩相親相愛地依偎在一起。
兩個月後，愛多危機總爆發。竟是當年出資2000萬元與胡志標同占愛多45%股份（另外10%股份為愛多工廠所在地的東升鎮益隆村所有），卻始終沒有參與愛多任何經營行為的兒時玩伴陳天南。
“律師聲明”無疑是在中國企業界上空發射了一顆醒目的信號彈，愛多出事了。胡志標一向以愛多創始人和當家人自居，事實上以他對愛多的貢獻之大確實也不應作第二人想。可是放到資本結構上來考量卻不是這么回事了，他只占有愛多45%的股份，當陳天南與益隆村聯合起來的時候，他除了憤怒便別無良策。艱苦談判20天，胡志標被迫讓出董事長和總經理的位子。
更令人傷心的是，一向以傳媒策劃自豪的胡志標突然發現，愛多以數億元血汗錢堆起來的“品牌豐碑”居然是用沙子做的，讓人一腳就能踹塌了。那些原本被捂在抽屜里的官司也紛紛冒出了水面，一些討債企業所在的地方法院紛紛趕來中山東升鎮強制執行，珠海法院還一度把愛多的辦公樓給查封了。
在此起彼伏的爆炸聲中最為彷徨的，是那些追隨胡志標多年東征西討的戰將們。這群以“中國第一代職業經理人”自詡的青年精英似乎沒有與“主公”簽過生死盟約。很快，行銷副總走了，電器銷售部部長走了，售後服務部部長走了……曾經讓同業聞之肅然的愛多青年精英團隊轉眼間煙消雲散。
年代簡歷
1995年8月，廣東中山愛多電器公司正式成立。
1995年11月，愛多在《羊城晚報》上找出第一則懸念廣告：“愛多……”
1996年10月，愛多巧借香港回歸盛事，將VCD價格從2000元拉到一個有雙關意味的價位：1997。
1996年11月，愛多邀請國際著名影星成龍為其做廣告。
1997年4月，獲中國職工生活進步調查委員會頒發的“中國最具有競爭力民族品牌雷射影碟機類第一名”。
1997年6月，推出“陽光行動A計畫”，肅內憂、除外患，規範淨化國內VCD市場。
1997年7月，獲國家統計局頒發的“全國城市市場占有率第一”。
1997年9月，在全國各大城市中開展“金秋送大禮，愛多更精彩”大規模促銷活動。
1997年11月，推出“陽光行動B計畫”，實施增值服務。
1997年11月，以2.1億標價擊敗所有競爭對手，勇奪CCTV98標王。
1997年11月，推出“我們一直在努力”廣告詞。
1998年1月，推出由張藝謀導演成龍主演的愛多廣告新片。
1998年3月，愛多通訊產品推向市場。
1998年4月，愛多向希望工程捐款1000萬元人民幣。
1998年4月，愛多順利通過ISO9001質量體系認證。
1998年5月，愛多送禮大行動，在全國商場與新科正面衝突。
1998年6月，愛多與行業巨頭在上海聯手推出VCD。
1998年10月，愛多打響“四大戰役”，拯救網路。
1998年10月，愛多集團成立。
1999年4月17日，愛多股東之一在《羊城晚報》上發表“股東授權聲明”，愛多危機正式爆發。愛多危機爆發後，胡志標被迫去職。2000年4月份，胡志標因涉嫌經濟犯罪被拘捕。隨後，愛多商標被拍賣，愛多公司走向徹底的失敗。
2003年6月，中山市中級人民法院一審判定胡志標犯票據詐欺罪、挪用資金罪、虛報註冊資本罪，判處有期徒刑20年，並處罰金65萬元。胡志標不服，抗訴至廣東省高級人民法院。
2004年2月6日，廣東高院審理後認為，“愛多”與汕頭國安等簽訂的協定、契約存在明顯證據瑕疵，且雙方在整個過程的經濟交往表現和現有證據不能證明胡志標具有詐欺原材料的主觀故意，故票據詐欺罪未遂，證據不足，不予認定。
廣東省高院認為一審對胡志標定罪正確，但量刑偏重，最後作出判決，數罪併罰，決定執行有期徒刑8年，並處罰金25萬元。
失敗分析
愛多的成敗很典型地反映了企業的領導人對企業命運的決定性影響。這種企業的領導人由於把握住了一些難得機會，加上個人的一些特殊才幹，又採用了一些特殊的運作方式，在短期內能使企業迅速崛起。但這種成功很難延續下去，一旦遇上危機，企業就會徹底走向失敗，幾乎沒有東山再起的機會。正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。愛多的失敗，我們可以從以下幾個方面找到原因，同時也能看到那個時代一些類似愛多命運的企業是如何由盛而衰的。
其一：不重製度重經驗
胡志標沒有受過現代企業管理方面的教育，也不重視企業的制度建設。由於他通過一系列別出心裁的策劃活動帶動了愛多飛速成長，於是就依賴於通過各種各樣的策劃來推進企業的發展。但因為缺乏制度層面的保障，使得企業的運營變得越來越混亂。胡志標後來說過：“公司後期管理非常混亂，大部分的廣告費都交給總代理去操作，到底有多少落到了實處，也不太清楚，因為大家都是憑發票報銷。”。曾有愛多內部人士透露，在管理混亂的時候，愛多員工吃回扣的現象很嚴重，甚至有人把貨款私用或攜款潛逃也多有發生。胡志標沒有重視企業的管理制度建設，傾向於對企業實行人治，憑著自己極其有限的經驗來管理企業，焉能長久？事實上，很多企業失敗之前的徵兆就表現在管理上的混亂，比如巨人集團、三株公司，無不是這樣。
其二：任人唯親不唯賢
很多夭折的民營企業都存在著一個共同特點，就是在用人制度上喜歡用人唯親，而不是以能力作為任人的標準。很多企業的老闆都狹隘地持有一種觀念，“打虎親兄弟，上陣父子兵”。他們把企業當成私產，不相信外人，也不願意與對企業有貢獻的人共享企業發展的成果。在愛多，胡志標就起用家族的人掌握財務大權，而其他的高級管理者卻不具備相關的許可權。一般來說，家族成員的忠誠度相對要高，尤其當企業面臨困境時候所表現出來的凝聚力無人可比。但需要注意的是起用家族的人，應安排與其能力相當的位置，否則就容易導致家族內部人“成事不足，敗事有餘”。在國外的很多大公司，當企業的領導人有意於讓自己的親人進入企業擔任管理崗位，必經過相當的訓練，甚至要經過嚴格的升遷程式。而在中國民營企業里，占據領導層崗位的很多都是領導人家庭成員，並且大多是能力與職位不相般配。這樣一方面不能通過企業的平台吸引有才幹的人為企業做奉獻，另一方面又影響了企業資源最有效的利用。
其三：決策機制不科學
決策力是一個企業領導人必須具備的重要能力之一。領導人的決策從來就是一件風險極大的事情，建立科學的企業領導人決策機制可以有效降低企業失敗的風險。對很多企業領導人來說，在使其企業走向失敗之前，都曾創造過輝煌的業績。在很大的程度上，也許就是因為過去的成功導致了其在後來的失敗。因為成功太容易了，領導人就對自己持有絕對的信心，不願意認真面對新的事實，改變自己以適應新的變化。殊不知，他們的很多成功在很大程度上是靠投機實現的。很多企業領導人在創業之初，因為膽大，敢於豪賭，竟能收到意想不到的效果。這種短暫的成功是在特定的環境下實現的，具有不可重複性，當外部條件變化時，過去成功的經驗反而成為企業失敗的因子。
每個人都有知識和智力上的不足，一個企業在發展中會面臨很多複雜的事情，這些事情不是一個人就能考慮的好的，這時就必須要尋求一種好的決策機制，來防範個人憑經驗做決策的不足。決策過程不夠理性，缺乏科學的決策機制，靠拍腦袋作決策，往往很容易引發企業的危機。對多數企業來說，經營決策的非理性體現在企業的發展戰略和方向上，愛多失敗就與此相關。愛多後期的很多策劃就是犯了這種毛病。胡志標喜歡即興決策，而不去認真研究分析實際情況，就匆匆實施一些大的經營計畫，結果往往使企業陷於困境。
發展原因
1、難得的市場機遇：VCD行業的市場機遇成就了“愛多”。
2、“愛多”企業領袖胡志標的人才觀：“財聚人散，財散人聚”、“沒有人才的上檔次就沒有企業的上檔次”。在這樣一種價值觀的指導下，“愛多”在快速發展的同時聚集了中國電子行業的精英，保證了企業運作的高水準。
3、“愛多”高效的市場行銷能力：市場策劃、市場開拓特別是通過大量的廣告塑造的強勢品牌。
這樣一個強勢品牌對家底薄弱的“愛多”起到了至關重要的作用：代理商預付款、供應商賒銷、銀行貸款，大家因為這個品牌帶來的共同的信心支撐著“愛多”的資金鍊和市場運轉。
4、有效的資金鍊：由於“愛多”品牌的異軍突起，市場形勢特別好，代理商預付款提貨，供應商先供貨後付款，使“愛多”獲得快速發展的資金支持。
5、胡志標樸素的質量觀：“愛多”的第一批貨就和其它的小電子廠一樣，質量問題很多，結果胡志標全部收回並不再使用國產核心部件，同時年薪150萬聘請了“打工皇帝”李福光。（李福光是電子行業生產管理專家，拿過中國電子行業第一個ISO9001。）
6、專業隊伍和專業公司的使用：“愛多”的成功根本上是品牌戰略的成功，強勢的品牌使“愛多”無論是在市場上還是與行業內的合作上占據了制高點。
而這一強勢品牌能在短短的幾年時間裡運作成功，根本上是因為“愛多”選擇了優秀的合作夥伴：優秀的廣告公司、策劃公司、CCTV這樣的強勢媒體以及張藝謀、成龍這樣的頂級導演、明星。
7、年輕人的夢想和闖勁：胡志標當時不到30歲，是農村出來的“小業主”，在那樣一個行業里，在那樣一個激情燃燒的時代，胡志標夢想創造中國的松下。
失敗原因
1、資金鍊的斷裂：企業發展的根本是資金安全，資金鍊的危機直接導致了“愛多”的危機。
“愛多”的資金鍊是代理商預付款、供應商賒銷、銀行貸款等構成的，在“愛多”如日中天的時候，大量的預付款從市場一線打回，資金運轉很好。但是當市場變化的時候，“愛多”沒有應變自己的資金情況，或者說由於胡志標個人素質的原因，他不清楚自己到底有多少錢。
2、市場的變化。“愛多”從一開始就走了一條粗放型的發展之路，一方面由於企業領導人個人的素質有關，另一方面是由於企業發展太快，很多管理方面的事情跟不上。大家更多的著眼點是要開拓市場、塑造品牌，那就是大把的花錢做推廣甚至不惜巨資做“標王”。在行業競爭不夠激烈，行業利潤率比較高的情況下這種模式短期內能夠取得很好的效果，但是當行業變得競爭激烈、利潤率下降的時候，這樣的模式就只能毀掉自己的資金鍊。
3、管理的混亂：最典型的表現是危機發生後“愛多”有近兩個億的原材料庫存竟然生產不出產品，原因是不配套。可見其採購環節的無序。
4、人才的價值得不到很好的利用：按理說“愛多”引進了國內外最優秀的企業經理人，管理應該沒有什麼問題。但現實問題是如何讓大部分的職業經理人們充分發揮才華。“愛多”後期胡志標的妻子親自掌管財務大權，直到危機爆發時最高層的職業經理人仍然不清楚自己公司的財務狀況，也沒有辦法採取相應的行為，可以說是家族式的管理造成了一定的離心力。
這實際上是中國很多私營企業面臨的共同問題：信任。老闆與職業經理人之間不能相互信任，不能形成堅固的團隊。
5、多元化的失敗。多元化是一個企業的戰略選擇，要選擇合適的機會、合適的產業來有計畫的推行。“愛多”的多元化發展應該說是有條件的：強勢品牌的支持、電子相關行業的技術支持和人才隊伍。但是“愛多”選擇的時機不對或者說根本就沒有戰略，“愛多”只是因為VCD行業的利潤已經很低了，企業的資金周轉出現了問題才準備進行多元化投資，尋求新的利潤增長點。但是這個時候是最不合適的：
1）主業資金緊張，又拿出部分資金進行多元化投資，必然極大的削弱主業的競爭力。
2）由於主業很困難，多元化形成的新產業發展以後主業又要從新產業抽取資金，結果新產業也就夭折。
多元化是一種戰略選擇，要求企業在穩定主業的同時依靠富餘資金或者新的資金來源（比如上市集資）來進行多元化的投資。
6、信譽透支。“愛多”信譽喪失主要原因還是由於資金問題，欠款得不到及時彌補，作為合作夥伴的銀行、供應商對這個品牌慢慢失去信心，不再供貨和資金，維繫企業發展的體系也就破壞了。
7、企業內部發展的不均衡。企業管理的“木桶理論”想必大部分企業經營者都知道，木桶能夠裝多少水是由最短的那一片木板決定的，企業的競爭力也是如此，是由企業最薄弱的環節決定的。企業喪失了競爭力並最終被別人打敗的原因往往是因為企業的某個薄弱環節，比如“愛多”的資金問題、管理問題。
“愛多”雖然在品牌建設、市場推廣上比別的企業更有力量，但是由於其發展的不均衡，或者說由於胡志標個人好大喜功，只是關注品牌影響力和市場表現而沒有注意企業的資金問題、盈利問題以及管理問題，最終是紅極一時的明星企業被迫退出歷史的舞台。
