復星集團:行業背景,發展階段,第一階段,第二階段,第三階段,發展特點,成功經驗,相

復星創建於1992年。作為一家致力於成為全球領先的專注於中國動力的投資集團，復星先後投資復星醫藥、復地、豫園商城、建龍集團、南鋼聯、招金礦業、海南礦業、永安保險、分眾傳媒、Club Med、Folli Follie、復星保德信人壽等。

2007年，復星國際(00656.HK)在香港聯交所主機板上市。復星始終胸懷感恩之心，與員工、社會共享企業發展。2011年，復星投資企業納稅89億元，提供就業崗位8.9萬個，年度員工薪酬超50億元人民幣。20年來，復星已累計向社會捐贈超6億元。

復星集團的前身是“廣信科技發展有限公司”。1992年成立之初，上海“廣信”只是一家小規模的科技諮詢公司，主營業務為市場調查和科技諮詢，創業資本不過3.8萬元。最初選擇做市場調查業務，一是同為第一次創業的創業者都沒有過產業經營的經驗，而且當時允許私人參與的行業也有限；二是市場調查和諮詢行業不需要很大的資本金，主要是靠智力因素，而且客戶還會支付預付資金，很適合初次創業；三是當時市場有需求，但卻沒有專業的市場調查公司，“廣信”作為第一批進入這個市場的企業，很快打開了局面，成為行業中領先企業。這從一定意義上鼓勵了士氣和勇氣，激發了團隊的戰鬥力。“廣信”還有另外一個業務，就是科技諮詢或科技推廣，現任復星集團副董事長、執行長梁信軍先生說：“我們當時想的一個很樸素的想法，就是把大學的這些技術能夠產業化、在社會上廣泛地套用。

基本介紹

中文名：復星集團
外文名：Fosun Group
創建於：1992年
主要從事：投資集團
前身：廣信科技發展有限公司
管理資產：超1500億元
2011年：列《財富》中國企業500強第81位

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行業背景

20年前的鄧小平先生的南巡講話，一方面為中國未來的經濟發展提出了重要的戰略思路，一方面也為包括復星創業團隊在內的有識之士提供了廣泛的發展空間。

改革開放成為那個時期推動中國成長的最重要的動力，包括復星創業團隊在內的許多企業家都因此樹立了對中國經濟未來高速發展的信心。所以儘管復星創業之初技術弱，資金少，但憑藉年輕人的活力創造力、對時代脈搏的準確把握；憑藉創業者改變自己命運、創造美好生活的堅定信念；憑藉巨觀經濟政策的開放給包括復星在內的民營企業提供的良好的環境和機遇：從最初的市場調查，到隨後生物醫藥領域及房地產市場；憑藉創業團隊充分發揮各自能力,彼此角色充分互補，復星拓展出一片發展的空間。

創業之初的成功，對復星而言意義深遠。一方面，創業者對個人命運改變的努力得到了回報；另一方面，為復星下一階段的迅速發展壯大，積累了珍貴的經驗。比如說復星認識到，千萬不能過於迷信自己的判斷和原有能力，客戶跟市場的需求才是第一位的。所以所有事情的決策，都應該是根據市場需要什麼、客戶需要什麼反過來決定你怎么思考、如何培育自己的核心競爭力。第二，沒有市場行銷能力和體系，就沒法實現價值，所以要大規模的建設自己的市場行銷能力。

復星集團四川將建3至5個百億項目復地中心6月份開工

發展階段

梁信軍先生說：復星集團發展的過程，就是對中國變化中的發展動力的判斷和把握的過程。中國發展動力從1992年到現在大致有三個階段。第一階段是從1992年到1998年，主要是政府政策的開放準入和流動性的增加。流動性包含三個方面：一是農村富餘勞動力的流動性，第二來自於資金的流動性，第三是土地的流動性。所以這個階段和這幾個因素相關的如勞動力密集型行業、房地產、中小金融機構等行業快速發展；第二個階段是從1998年到2008年，這是中國重化工業騰飛的階段。第三個階段是從2008年起，是中國內需和金融服務快速成長的階段。

所以復星的發展，也是高度契合這三個階段。比如第一階段，復星從市場調查進入醫藥健康和房地產行業，成立了復星醫藥和復地。第二階段復星投資了鋼鐵和礦業，參控股的企業如南京鋼鐵、海南礦業、招遠黃金、唐山建龍、金安礦業等等。第三階段復星的主要投資方向則為消費及消費升級、金融服務、能源資源和製造業升級，並積極“走出去”，創新性地提出“中國動力嫁接全球資源”模式，與美國保德信金融集團、凱雷集團合資成立基金，投資法國地中海俱樂部和希臘Folli Follie集團等等。

第一階段

創業及資本積累階段

從1992年復星開始創業，即成立“廣信科技發展有限公司”，到1998年其第一個產業公司——復星醫藥（原上海復星實業有限公司）上市，是復星集團的創業和資本積累階段。

復星集團的第一階段的產業布局，選擇了兩個具有可持續性的產業：復星醫藥和復地，到現在也還是復星非常重要的兩個產業公司。他們在創業初快速發展帶來的穩定利潤，為復星接下來的高速發展帶來了最初的資本積累，隨著復星醫藥和復地的先後上市，也為復星進入資本市場，利用資本魔力進行產業整合、資本運作培育了穩定的融資渠道，奠定了堅實基礎。

第二階段

快速發展及重化工業布局階段

從1998年復星醫藥上市，到2007年7月16日復星國際香港成功上市，是復星集團的快速發展及重化工業布局階段。

1998年，復星敏感地捕捉到了中國重化工業發展的機遇。梁信軍先生說，在1998年到2008年這十年中，復星準確判斷中國製造業的發展成熟為中國重化工業（原材料、裝備、物流）發展創造了良好的機遇。所以復星踩準重化工行業的發展節點，做出了一系列重要的投資。比如鋼鐵和礦產，在復星投資之前，中國鋼鐵行業已經連續多年虧損或微利，2001年開始逐步進入發展快車道，而復星正是在2002年投資鋼鐵的。投資礦業也大致相同，像黃金，復星是2004年投資招金礦業，而在2004年復星投資之前的多年裡金價長期在250到340美元一盎司的低位徘徊。復星投資後的2005年年底開始騰飛，一直到現在1500美元一盎司。

從復星創立到涉足重化工業領域，復星越來越清晰地看到了一條企業發展的主線，那就是不斷發現並緊跟中國成長動力。所謂中國動力，就是中國經濟賴以增長的根本動力，它在不同的經濟發展階段是不同的，復星要做的就是準確判斷並牢牢抓住每一階段的中國成長動力。

對於復星來說，成長過程中最重要的就是對中國動力的準確把握，對行業的領先判斷和迅速進入。這是復星的發展實踐反覆證明了的核心優勢。正是在不同階段，復星自覺地反覆運用發現“中國動力”的投資路徑，為後來提出更進一步的全球發展版本——“中國動力嫁接全球資源”發展模式奠定了深厚的實踐基礎。

第三階段

全球領先的專注中國成長動力的投資集團

很長時期中復星其成長常被外界認為是“多產業公司”、甚至“多而不專”。其主營業務包括了醫藥健康，房地產，鋼鐵，礦業，零售，文化產業，服務業及其他投資，涵蓋非常之廣。但從復星明確要做“世界一流的投資集團”之後，這種議論似乎就此戛然而止。用投資模式的定位重新梳理公司脈絡，讓一切有本可循，復星就此將多元和專業成功地結合在了一起。發展至今，復星對其利潤來源描述為三塊：產業利潤、投資利潤、資產管理收益。

——內需成為新一輪的中國動力。2008年次貸危機引發全球金融風暴，世界經濟遭遇重挫，但與歐美日經濟陷入停滯不同，中國在經過短暫調整後，迅速回暖。目前，中國已從全球的製造大國轉變成全球的消費大國和全球的資本大國，中國國內市場即將超過日本成為全球第二大，預計在兩年後將占到全球的15%，僅次於美國。同時，中國的財富市場增長非常迅速，中國大批工業產能面臨升級換代的挑戰和機遇。

在這個大的背景下，復星把握中國經濟向內需轉變的發展動力，調整投資方向，積極布局消費及消費升級、金融服務、資源能源及製造業升級等高度受益於中國內需發展的行業，以分享中國經濟的高速成長。

——紮根中國，成為中國專家。經濟危機為中國企業帶來了走出去的好機遇。受歐美經濟停滯影響，很多很好的歐美企業價值嚴重低估。同時，中國市場的快速發展對國外企業有很強的吸引力。2011年第三財季，美國蘋果公司在中國大陸的收入已占全球的16%、百勝餐飲2010年的中國區銷售已占其全球市場的42%。歐美企業的低估值為中國企業海外併購提供了良機，對中國市場的渴望又為中國企業與其合作創造了便利。

為推進全球化戰略，復星提出了“中國專家、全球能力”的明確要求。梁信軍說：“中國能力，最重要的就是應該成為中國的消費市場尤其是升級消費市場的專家。如果不能成為這樣的專家，外來的資源跟你沒有什麼好談的。” 在梁信軍看來，“中國專家”需要具備幾個能力：第一，就是協助擴大銷售的能力。要具有在國內分銷渠道、網點、包括開店各方面的優勢；第二，就是智慧財產權的保護能力；第三是宣傳和品牌塑造能力。很多外資品牌中國人還不了解，如何用比較巧的方法將新引入品牌快速定位、準確推廣就顯得格外重要。而復星在這些方面都具有非常強的實力。比如說開店擴大銷售的能力，復星投資的企業里，有7000多家連鎖超市、百貨商店，有2000多家連鎖藥店，有1300多家金銀珠寶店，這些連鎖零售機構能幫助全球企業有效地迅速打開銷售渠道。品牌塑造方面，復星是分眾傳媒的第二大股東，分眾的電子屏覆蓋了全國94%的辦公樓宇，此外復星還投資了國內領先的財經商業類媒體21世紀報系等。

——培育全球的投資能力。在全球能力的打造上，復星也很早就開始布局。要在全球進行投資，就要在全世界能找到企業，並且有能力評估、評價其在全球的價值。復星現在在紐約、香港、澳洲、日本、歐洲等地都已有或正在建設投資團隊，在建設自己的投資網路體系的同時，復星也在尋求戰略合作，跟全世界私募基金、PE行業前兩名的公司美國凱雷進行了戰略合作，在全世界範圍有戰略協同的合作協定，同時在中國成立了凱雷復星基金；在全世界融資能力建設方面，復星的第一個夥伴是美國的保德信金融集團。保德信是美國第二大壽險公司，全球也是前五大的公司。保德信成為復星第一個海外的LP，一次性出資5億美元由復星管理；在國外的主流媒體方面，復星選擇跟福布斯合作，共同出版中文福布斯。

在國際品牌方面，復星與全球旅遊度假酒店方面第一大公司法國Club Med合作，成為其第一大單一股東。2011年6月，又成為著名時尚品牌，希臘Folli Follie集團的第二大股東，占9.5%左右的股份；戰略顧問方面，復星聘請了美國前財長約翰.斯諾為董事會顧問，斯諾的加盟為復星在海外拓展人脈，打開局面起到了非常重要的作用。

——“中國動力嫁接全球資源”模式。初步具備了“中國專家，全球能力”的復星探索出了一條適合自己發展的全球化道路，那就是“中國動力嫁接全球資源”。

從2007年次貸危機引發的金融風暴，包括2010年延續至今愈演愈烈的歐美債務危機給世界經濟造成很大破壞，歐美主要經濟體經濟成長停滯，歐美的家庭消費在未來的三五年可能有停滯、低增長的挑戰。這些都導致原來以歐美市場為主體的很多優秀的企業利潤增長面臨挑戰甚至停滯，進而在資本市場的定價下降。

但這些企業還是好企業，他們優質的產品和服務在中國會有非常好的發展。如果我們選擇在中國市場有發展潛力並願意到中國來發展的歐美日企業。投資成為第一、第二大股東，然後合作開拓中國市場，利用中國市場的高速成長，帶動其全球的增長，同時也幫助中國人享受到更好品質的產品和服務，提高生活品質。

於是，在復星的全球化推進過程中，總結經驗，於2010年提出了“中國動力嫁接全球資源”的模式。

——“中國動力嫁接全球資源”的現實案例。復星的“中國動力嫁接全球資源”模式的第一個案例是Club Med（地中海俱樂部）。Club Med是全世界最大的旅遊度假酒店集團，在全世界著名的風景點有76個四星級和五星級酒店。復星2010年6月份投資成為其第一大股東。復星判斷這個公司在中國是有高增長的。有幾個原因。第一，這個公司的“一價全包”模式，度假村吃住玩的價格全部包含在內，消費透明，中國人很喜歡。第二，沒有語言障礙。到全世界任何Club Med旅遊，都有一個跟你一樣母語的G.O，全程24小時接待。第三，親子活動。他有專門為孩子安排的活動，非常豐富，孩子們完全可以不用家長操心。

復星投資後，協助Club Med的中國團隊：通過宣傳讓中國人到全球Club Med旅遊；在中國開度假村。投資6個月後中國第一家度假村在亞布力開業，第二家今年8月將在桂林開業，第三家也將很快開設出來。2011年中國區的收入同比增長了40%，帶動其全球銷售增長6.25%，剔除非經常性事項後的全球淨利潤則增加了312.5%。

第二個案例是希臘Folli Follie。該公司旗下主要有兩個品牌，一個是Folli Follie，全球著名的時尚少女品牌，主要生產手錶、項鍊，很有設計感。第二個是Links of London，是倫敦最大的珠寶商，做銀飾品方面全球領先，復星2011年4月份投資成為其第二大股東。投資後通過擴大分銷渠道，提升團購，擴大宣傳等方式，迅速提升其中國銷量上升，進而帶動全球利潤增長。

——創造價值，分享中國成長。梁信軍先生說，復星在國外投資時不謀求控股，而是成為其有影響力的重要股東，可以是第一、第二，也可以是第三大股東。因為在海外併購可能會碰到幾大難題：一是原來的股東可能會反感中國人控股、怕把公司變成中國公司。對此，復星不斷強調自己的“善意投資者”的角色，不謀求控制，目標就是幫助全體股東共享中國市場成長；二是管理團隊可能擔心中國人控股後的職業前景。所以對團隊，復星扮好“開明股東”的角色，強調“創造價值、分享發展”，幫助他們增強中國團隊、幫助中國團隊提升業績，鼓勵和幫助管理團隊創造良好業績、分享企業發展的成果、成為企業的主人；三是公司工會、員工，還有當地的議會、政府等，出於對品牌純正血統的愛護，也可能會反對中國人成為大股東。對此，復星積極展現“積極和創造價值的股東”角色，展示復星利用深厚的產業價基礎和中國資源開拓發展中國市場的戰略思路，強調會充分尊重品牌和文化，從而將牴觸和反對風險降到最小。

——模式創新推進管理創新。“中國動力嫁接全球資源”的模式，在復星經過二年多個案例的成功實踐，各投融資和運營管理團隊在發展業務的時候都會自覺地考慮和運用這個模式，一方面不斷加強自己的中國能力成為中國專家，同時又不斷提升自己的全球能力；另一方面，在選擇投資對象時，在原有的投資標準外，也增加了“未來能從中國成長受益”和能為這樣的嫁接模式添磚加瓦的標準；體現在內部能力建設上，在公共資源支持、品牌打造、人員配置、風險控制等方面也充分加以體現。

發展特點

復星向巴菲特學習價值投資理念，向GE學習人才培養和文化建設，向李嘉誠學習全球化管理，向凱雷學習資產管理、向保德信學習企業風險控制。通過學習，凝鍊成指導復星思考和運行的現代企業制度。將規範透明的理念設為一切制度的基礎。為此，復星在民營企業中首創了稅務總監的崗位，並請來國內一流的稅務專家擔任，確保在稅收上做到應繳盡繳，不在納稅問題上栽跟斗。20年來，復星及所投資的企業，累計向社會繳納稅款400億元，在納稅上的規範奠定了復星穩健基礎、創造了最大的時間效益。

建立企業法人制度

復星的創業團隊較早就自覺認識到建立以完善的企業法人制度為主體，以有限責任制度為核心的現代企業制度是復星可持續發展的基石。不如此，企業就無法做到管理職責清晰、分工明確、運作透明公開、合法合規。20年來，復星逐漸增加了執行董事團隊、產業獨立運營團隊、投資和國際業務團隊、集團服務團隊。2007年，隨著復星實現在香港整體上市，建立了一整套合規、內控、法律制度，按照國際標準來管理自己的企業。這意味著，企業的運轉不僅要聽股東的意見，更要聽專家的意見。所以，在復星的管理上，實際上是專業說了算，而不是股東意見獨大。在核心管理團隊中引入了企業財務和資本市場專家、人力資源和行政管理專家、法務及合規專家，並形成了投資決策中的專業報告制度，專業意見可以一票否決。

順勢而為，匯聚成長力量

復星發展的訣竅之一就是順勢而為。根據形勢發展順勢而為，從來不去逆勢而行，勉強為之。從政策開放角度來看，復星都是順著政府的政策，隨著開放準入穩步進入，既不超前也不落後。從經濟發展的角度，復星始終把握中國不同時期的高增長行業，踏準中國動力，分享中國經濟的高速成長。

嫁接也是復星一直所強調的能力。復星有句口號就是“匯聚成長力量”。企業要學會嫁接所有的力量，要善於把政府的政策優勢、開放優勢，善於把中國經濟發展的動力、把國有企業的力量、民營企業的力量、海外資源的力量等等都嫁接起來，從而將企業更迅速地發展壯大。目前，復星已把眼光投向更廣闊的空間，意欲實現中國動力嫁接全球資源的偉大夢想。

領先潮流，管理創新

復星的成功很大程度上得益於領先。不管是進入地產、醫藥，投資鋼鐵、礦業，還是布局商業，復星總是會領先半步，從而占得先機。但僅憑領先可以成功，卻並不足以制勝。復星還有一樣法寶是創新。梁信軍先生一直強調，復星的創新主要是管理創新。比如最初的房地產銷售，診斷試劑銷售以及現在的中國動力嫁接全球資源，關鍵是復星找到了新的管理和經營模式。“你不能人云亦云，你要看清楚大的形勢，選擇最佳時點進入，實踐最佳的模式，迅速做大。像我們現在做的，中國動力嫁接全球資源，也許未來會被證明是好的商業模式。”

成功經驗

“匯聚成長力量”是復星成功的經驗濃縮。具體而言，復星之所以取得了創業的成功，在於四個因素：首先是選好了人，梁信軍說，復星歸結到底，一切的一切，是人。第二是優秀的發展理念，幫助復星始終能做行業的領跑者，把握時代脈搏。第三，穩健的風格。第四，堅守底線，建設健康的新商業生態。

企業和諧，團隊生態

復星非常重視健康的企業生態建設：一是重視領導團隊之間的互補和諧；二是構建積極向上的企業文化；三是健全管理制度體系；四是樹立並堅持科學的人才觀。

——構建領導團隊之間的和諧互補。在團隊建設上，創業團隊能夠始終志同道合，主要在於以下五個方面的原因：一是都能夠求同存異，能力互補；二是相同的價值觀；三是重視團隊合作，有共同的文化和心理認同；四是能夠以感激感恩之情正確處理與國家、與團隊成員分項發展成果的問題；五是明確的分工的同時共同對結果負責。領導層的能力互補是團隊和諧的一個因素。有的人擅長投資，有的人擅長最佳化運營，有的人擅長融資，有的擅長對內，有的擅長對外，這個非常好。如果幾個人都一樣，將來就是競爭；幾個人完全不同，就會衝突。所以，要有同有異才行，但核心的價值觀一定要相同，這是一個團隊最根本的東西。

——構建積極向上的企業文化。要把優秀的企業家吸引來、留得住，關鍵是要靠先進的文化。先進的文化，從復星來說，最核心的就是“匯聚成長力量”。第二層面是“創造價值，分享發展”。這是復星文化的根，一切都從這兒開創出來的。

——健全管理制度體系。如果用人都是靠情感、靠領導個人魅力肯定會有問題。一定要制度化。制度能保證有好的文化，從而不斷地吸引人、留住人；制度，尤其是法人治理體系完備，能超越個人、持續保障企業的穩定。

——樹立並堅持科學的人才觀。復星最大限度地將員工個人發展與企業發展高度關聯，把企業進步與個人價值的提升高度融合，較好地實施了“追求個人成功與企業發展高度和諧統一”的企業人才經營戰略。復星將人才作為最寶貴的資產，從創業之初就提出了“以發展來吸引人，以事業來凝聚人，以工作來培養人，以業績來考核人”的用人觀。所謂“以發展來吸引人”，就是強調要為優秀人才提供廣闊多樣的發展空間，激勵員工將個人的發展願望融入企業整體發展的大局，使員工的潛能在事業推進的過程中得到釋放；所謂“以事業來凝聚人”，就是創造價值、分享發展，將復星的發展成為全體員工的共同事業，幫助員工樹立強烈的事業心和進取心，激發員工同舟共濟、同甘共苦的創業激情；所謂“以工作來培養人”，就是企業鼓勵員工在自身的崗位上不斷提高，將工作中的挑戰與壓力，轉化為自身前進、成熟的動力，同時公司充分提供多種角色的培養環境，鼓勵員工成為掌握投資、融資、最佳化運營等多重技能的綜合性人才；所謂“以業績來考核人”，就是將工作實績作為評價員工工作、衡量工作能力最根本的依據，不斷探索合理、科學的考核機制，形成結果導向、注重效率的良好氛圍。

理念優秀，決策果斷

——優秀的發展理念。復星集團之所以能夠取得商業上的成功，一個重要的原因是，復星在合適的時間做了合適的投資，包括黃金、地產、鋼鐵、礦業、商業的投資都是比較成功的。這些投資項目之所以成功，主要是基於復星對中國經濟的理解，對“中國動力”的理解。復星真正地深入市場，懂得投資之道。準確判斷形勢，在不同階段抓住了不同的高成長行業，這就是復星集團成功的一條經驗。

——適應中國快速的產業成長規律。復星集團成功的訣竅之一，就是集團優秀的發展理念與敢於決斷的勇氣。復星的成功，在於領導層能夠快速反應，發現中國產業發展規律和經濟動力的轉變，並在短時間內作出決策。從最先開始從事的市場調查，到之後介入房地產銷售、醫藥領域，再到後來進行的產業投資、PE投資、資產管理，復星邁出的每一步都比市場快半拍。主動出擊為復星贏得了不少商機。其次是學會了適應中國快速的產業成長規律的變化，這是對中國企業家的考驗，也是復星成功的關鍵。

穩健經營，管控風險

——聰明投資、自律自省。聰明強調的是時機的選擇和理性的思考，選擇和自身資源相匹配的項目；自律指的則是在把握機會時，不是什麼都抓，而是首要關注其與企業價值觀的一致性。對於復星來說，站在全球角度，現階段的聰明投資就是用中國動力嫁接全球資源。

復星在每一年裡，也許並不是明星企業。梁信軍說：“我們不會跟別人去比拼規模、比拼銷售額……做企業是一場馬拉松，暫時的領先不代表最終的成功。與銷售額比，我們更在意利潤、稅收、還有風險控制”

文化自覺，商業生態

——上海世博會展示中國民企形象。2010年中國上海世博會，復星集團受命組館後，主動聯合阿里巴巴、蘇寧電器、民生銀行、大連萬達、易居中國、華誼兄弟、美特斯邦威等16家各行業的龍頭民營企業，只用了不到16個月建設起了中國民營企業聯合館，第一次以一個方陣的形式，向世界展示了中國民營經濟的新面貌，在廣大民營企業中傳播先進文化。

這一展示的成效是明顯的，不僅成為網友心目中最受歡迎的演出、舉辦高層次國際活動最多的中國企業館，更極大推進很多參展成員的國際業務合作。對復星而言，民企館所展示的活力健康形象正是最好的名片，成為向國際合作夥伴美國凱雷集團、保德信金融集團、法國地中海俱樂部集團等展示的最好平台。當時，復星正與法國地中海俱樂部集團洽談合作，該集團董事長德斯坦先生就悄悄來到民企館參觀，看復星的企業實力究竟如何。德斯坦先生事後回憶說，民企館的效率、復星團隊的高效和專業說服了他，使他確信中國元素的加入不僅不是威脅，反而會帶來巨大的增長空間。

——推動健康的商業生態和自然生態建設。世博民企館的經歷讓復星越來越認識到，走出國門與全世界的合作夥伴交流，促進中國優秀文化傳播，對贏得國際夥伴理解、尊重具有極其重要的意義。復星在努力打造“修身、齊家、立業、助天下”的文化價值觀基礎上，進一步提出來要在推動中國健康商業文明環境和健康自然生態環境營建、中華民族的經濟復興和文化復興中貢獻力量。

正是出於這樣的文化自覺，復星開始更多地向世界推廣優秀的中華傳統文化：資助故宮珍藏展品走進羅浮宮，出資共建中國木雕文化博物館，持續推動傳統戲曲保護等。

復星集團還身體力行，在世界高端人群中大力推廣平衡調和、活力包容的中華太極文化。復星在華爾街成功舉辦太極文化為主題的品牌推介活動中，吸引到了包括美國前財長斯諾在內的政商兩界重量級人物。與此同時，復星“中國動力嫁接全球資源”的投資理念也詮釋了中華文化的包容開放，向復星的合作夥伴傳遞中國和中國企業崛起的善意，讓世界、全球企業從中國的經濟成長中分享成果、共贏發展，體會合作共生、生生不息的太極文化理念。

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