基本介紹
個人經歷,人物事跡,榮譽獎項,
個人經歷
求學經歷
1992年進入清華大學，2002年完成清華十年求學，獲得博士學位。同年參與清華系高科技企業，公司由清華控股等聯合投資，歷任首席科學家CTO、副總裁。
創業經歷
首次創業，深扎硬體領域
2001年，在校期間的徐磊認識了幾個志同道合的同窗好友，隨著中國半導體行業黃金十年的到來，徐磊和這些學長們共同創建了同方微電子公司，並從此在硬體領域一做就是九年。而當時徐磊本人還在攻讀博士學位。
“第一次創業雖然沒有在網際網路領域展開，但硬體和軟體本身就是IT行業內緊密聯繫的兩大產業。”的確如徐磊所講，在同方微電子工作的幾年裡，對行業的整體把握也愈發的老練和全面。
雖在硬體領域工作，徐磊卻深深被移動網際網路所吸引，他認為：“你生產的軟體可能一兩周就需要疊代，假設到了兩三個月企業還沒有為產品推出新版本，基本上就在行業里失去競爭力了。”當硬體研發還在遵循摩爾定律製造晶片的時候，徐磊發覺，移動網際網路這個行業的產品不僅在很短的時間內就會完成更新疊代。這個領域帶來的全新模式讓徐磊看到了機會。
加入創新工場，看好移動網際網路
2010年伊始，離開同方微電子公司後，徐磊並沒有急於展開二次創業，而是加盟了李開復的創新工場，出任戰略發展部總經理。雖然徐磊本人將在創新工場工作的這段時間稱作“休整期”，但正是這幾個月的準備幫助徐磊完成了二次創業的全部構想。
二次創業，瞄準移動網際網路O2O領域
2010年底，徐磊博士獲得創新工場投資，成立布丁移動，專注於移動網際網路O2O領域，致力於推動國內移動電子憑證行業發展，是移動網際網路時代都市生活服務的領軍企業。
2011年，布丁移動再次獲得清科創投與創新工場新一輪投資。
2013年，布丁移動旗下的微車APP正式上線。
‘網際網路+’油站模式，深入布局020
2015年，微車啟動微油站項目。微車平台上有超過8000萬的註冊車輛，日活超過150萬，服務覆蓋了400+個城市。而主營業務網際網路加油從2015年7月開始運營，在短短不到一年的時間，合作了近千座油站，覆蓋北京、河北、河南、東北等地區。微車在2015年的總收入已超過1.2億，是2013年成立之初的32倍，網際網路加油業務的總收入截止到2016年Q1季度為7265.96千萬，是2015年Q1季度的32倍。同時，據2015年最新易觀網際網路加油報告顯示，微車已成為國內網際網路加油市場占有率第一的服務運營商，遠遠超過第二和第三名的總和。
微車CEO徐磊強調：“微車這3年來能夠取得如此喜人的成績的原因有三點。第一，一切從用戶剛需出發，做真正為解決用戶痛點的產品；第二，借著移動網際網路和汽車網際網路的東風起航和選擇好時機入局；第三，整個團隊的堅持不懈和合作夥伴們的全力支持。”
人物事跡
不同於一些壟斷型生態圈的畫地為牢，微車願景中的新生態將圍繞：共享、共建、共創、共贏四大關鍵字，建設場景生態、關聯生態、O2O生態、效益生態，四大生態圈。
場景生態
面向汽車相關消費的特定場景，通過能力輸出和服務接入，實現用戶與服務的無縫對接。跨越單一平台的限制，讓每個平台做好自己最擅長的事兒。
關聯生態
通過大數據挖掘，為重度垂直用戶量身打造汽車以及汽車外服務的綜合平台，引入金融、旅遊、教育等各關聯服務提供商，全方位滿足中產人群的多元化需求。
O2O生態
充分對接線上工具平台和線下服務平台的能力，讓信息與服務結合，讓最優質的服務可以更快速的到達最優質的用戶。
效益生態
以優質服務、優質品牌獲得產品溢價，讓更多用戶花得放心、省心，實現服務與效益的正向提升。
微車的“三件事”
微車自成立以來做了3件重要的事，其中前2件都各在一年之中基本滲透，目前在做的與線下油站合作這事，很可能會是微車要持續兩年甚至更久來啃的一塊硬骨頭。
首先，微車在極力培養用戶的手機支付習慣。用徐磊的原話說就是：「任何一個脫離了手機以外的東西，其實便捷程度都會不如手機」。
其次，油站「樂意採用價格歧視來獲取遠程客戶」。就是說，站在油站角度來看，對於正常的客流，他們儘可能不提供折扣，但對其他渠道來的，比如從微車導流過來的客戶，就願意提供優惠。
第三，幫助油站提高非油品以外的高毛利商品交易。
按照徐磊的觀察，過去15年來，加油站的變革幾乎沒有，總體樣態和今天我們看到的是差不多的，唯一的區別是，油站集成的便利店覆蓋率越來越高，為什麼?因為便利店的毛利水平遠遠高於油品。
徐磊說，過去的加油站在營收方面，受到了一個天然的瓶頸——視距太短。所謂的視距行銷，就是要把儘可能相關的商品擺在離油機越近的地方，一言以蔽之：只要客戶越容易看到，就越容易購買。
1. 「微車給油站帶來的機會就是超視距行銷」，怎么做?
比如，你可以在微車APP上查詢到某個油站，完成相應的支付動作，而微車這時可以把油站附近超市的商品做一個推薦，並按照一定的相關次序展示給你，甚至可以以電商的方式幫助你去選擇，這個在物理門店是做不到的，或者說很難做到。
因為物理門店的整體面積有限，為了成本的集約化，它只能做主流推薦，而電商的邏輯可以做個性化推薦，並且其展示的內容，遠遠超過物理面積。
而油站的核心成本，除了油品成本，最核心的還是土地面積的成本。
徐磊認為：油站在油品本身之外，是「受到了油槍加油能力的上限控制」。
比如，一個油站一天可以給200台車加油，微車如果再給它導流100台，那多餘的這100台車就增加了油站的利潤，可是，就算微車能夠給油站導流2000台，對油站來說，也是毫無意義的，因為油站本身的服務總量就只在300台。
所以說，「是油槍的天花板造成了油站在物理空間上的另一種商業可能」，最直觀的就是便利店贏利的上漲，因為便利店沒有天花板。
對油站客戶而言，在哪裡購買不一定，但是在加油站購買有一個最大的好處就是快遞成本降低，因為他是開車來的，「順帶」買點東西的合理性足夠清晰。
對車主來說，反正是要定期(一周或兩周)加油的，這個剛性基礎不變，如果跟家裡買米的頻率是一致的，那很可能就在加油的同時，也把米「捎帶」買了。
因此在商業模式上，微車做的跟80%的網際網路公司都趨同一致，都是在做一件很高頻的事情中，有意無意的順帶做了「新增量市場的關聯性消費」，都是在用較低成本去衝擊原有的產業鏈結構，都是在用自己的主營業務來帶動關聯業務的營收，當然，也都是很賺錢的。
其實這一模式線下商家也在做，很典型的就是沃爾瑪，它天天用幾個低價商品吸引顧客進去，等出來的時候，顧客的購物車肯定不止是那幾個低價格商品。
2. 那線下加油站直接效仿沃爾瑪是否可行呢?
徐磊進一步解釋說，沃爾瑪靠的是全球採購，降低成本，產生規模化，又有足夠的場地。但油站不然，每個油站都是個孤島，要在整個行業里去做關聯經濟，它的議價能力和商務拓展都會有限，截止2015年10月，微車簽約了200家油站，明年計畫簽約2000家油站。
也就是說，當微車具備一定規模化的時候，微車的商務拓展和採購能力就有了議價權，那時候不僅是把現有的便利店簡單搬到線上，而是去幫便利店去做商品規劃，去幫他們找物流等等，這是網際網路所能體現的另外一重價值——規模效應。
在看得見的未來，一旦有了規模，微車就可以突破原有單一加油站在其成本結構上所不能做好的事情。
第四，油站不僅僅是油站，還可以變成車主綜合服務站。
為什麼電商在汽車配件方面一直不溫不火?比如：輪胎、導航、機油都是這樣。按照徐磊的理解，這些汽車產品除了在銷售環節無障礙之外，關鍵是無法落地，因為電商解決不了安裝的問題。
與汽車相關的配套服務都是要落地的，加油站剛好提供了這樣一塊場地，它本身附帶著品牌、交易習慣和信任度，如果在此基礎上，微車能夠提供更多的疊加服務，顯然是可以創造更多的收入，比如常規保養、檢測什麼的，都可以在油站把技師和車主進行對接。
關於車後上門服務，徐磊提到，目前車後市場在O2O上門服務中，成本控制的都不是很好。試想，把大量的專業人員放在路上，這個時間成本太高了，要知道4S店的一個技師，他們的服務從早到晚都是排滿的，並且是按工時計算的，現在這些專業的技師如果有一半在路上的時候，就不夠合理，然後上門服務還不能比到店服務更貴，那勢必就是個悖論。
3. 對微車而言，就可以切入其中，打破車主與技師在空間和時間上無法匹配的兩個極端。
以油站為節點，來實現效率上最優的那個平衡模式，技師既可以不用跑在路上，也可以不用呆在店裡，而是根據車主的提前預約，流動在各個油站，讓油站變成綜合性服務站，變成車後市場的每一個細胞。
而且目前油站的布局足夠寬，全國大概有9萬多個加油站，有車的地方一定會有油站，所以油站是一個天然的、合理的、還未被充分開墾的一塊社會資源。徐磊打了一個形象的比方說：
過去的移動網際網路公司經營的是手機上的每一個像素，我們現在不光經營整合線上的資源，而且要把線下油站的每一塊面積，當成每一個像素去經營，需要以聯盟的方式來運作，單個加油站本身是做不來的。
因此，微車要激活在車主、油站、技師之間的增量市場，讓所有參與者在其中都能滿意和受益，規模化是必經之路，精細化運作是其殺手鐧。這也是目前徐磊比較看好的一種O2O 模式。
4. 總之，要成為巨頭，必須引領消費，必須突破天花板。
要突破油站的天花板，讓加油站能夠疊加更多的車主服務，以此來創造新的車主需求，並不斷能夠低成本快速獲客、積累、沉澱、激活並與規模化合力運作，去衝擊車主後市場的原有產業鏈結構，是微車未來3-5年的整體步調，也是網際網路公司屢試不爽的一大殺招。
榮譽獎項
2011年，徐磊博士拿到了黑馬大賽的2011年度冠軍。
2014年，微車榮獲央廣“2014年度十佳APP”。
2014年，徐磊博士榮獲《創業家》年度黑馬風雲人物。
2015年，徐磊博士榮獲《創業家》年度十佳黑馬。
