徐少春:個人簡介,職務,創立金蝶,管理時代,徐少春準則時代,放權+制度時代,法治+

徐少春，金蝶國際軟體集團創始人、董事會主席兼執行長、國務院特殊津貼高級專家、高級經濟師。現任中國民主建國會第九屆中央委員會委員、中華思源工程扶貧基金會理事，中國軟體行業協會副理事長及財政部會計信息化委員會委員。曾任全國青年聯合會第九屆委員會委員及深圳市第三屆人民代表大會常務委員會委員。

基本介紹

中文名：徐少春
國籍：中國
籍貫：湖南省沅江市
出生日期：1963年
職務：董事長
就職企業：南京工學院（現東南大學）
主要成就：成立金蝶國際軟體集團有限公司
血型：O

個人簡介,職務,創立金蝶,管理時代,徐少春準則時代,放權+制度時代,法治+人治時代,群體制勝時代,電子商務時代,評論,個人語錄,

個人簡介

徐少春，1963年出生於湖南益陽，金蝶集團創始人，畢業於東南大學計算機專業，並取得財政部財政科學研究所會計學專業碩士及中歐國際商學院工商管理碩士（EMBA）學位。

點燃徐少春事業夢想的是羅曼·羅蘭書中的一句話：人生所有的歡樂都是創造的歡樂。在帶領公司向雲管理轉型之前，徐少春創建的金蝶，曾以財務軟體幫助中國1200萬名會計人員甩掉了算盤，以ERP軟體推動超過100萬家企業實現管理信息化。

他創立的金蝶軟體集團成為在香港創業版上市的第一家內地民營企業，並且今天已經發展成為擁有近50萬用戶的亞太區領先的管理軟體企業。徐少春的理想已不再是金錢與美人，對這位中國軟體歷史上的劃時代人物來說，為中國企業的服務，對社會發展貢獻價值，已經成為他和金蝶的使命。“人造衛星在天空中放的音樂‘東方紅’就是計算機唱的。”立志要當文學家的他只因為哥哥說的這句話就糊裡糊塗放棄理想進了計算機專業，“堅持”成了他的口頭禪。23年後他創立的公司成為國內財務軟體領域的南北雙雄之一。

現任金蝶國際軟體集團有限公司總裁、董事會主席兼行政總裁(CEO)、高級經濟師、國務院特殊津貼專家。

職務

徐少春，金蝶國際軟體集團有限公司總裁、董事局主席兼首席架構師、高級經濟師、國務院特殊津貼專家。徐先生現任中國民主建國會第九屆中央委員會委員、中華思源工程扶貧基金會第二屆理事會理事、中國軟體(21.94,-1.06,-4.61%)行業協會副理事長、財政部會計信息化委員會委員及深圳市軟體行業協會會長；曾任全國青年聯合會第九屆委員會委員及深圳市第三屆人民代表大會常務委員會委員。

創立金蝶

1983年8月，徐少春畢業於南京工學院（現東南大學）計算機科學與工程系，後被分配到武漢一家有800號人的工廠上班。剛進工廠，徐少春就想當廠長，引起了廠長的注意，也招來了一些背後的議論。受了挫折的徐少春就考研究生，將自己的人生重新洗一次牌。

1985年考上財政部科研所財會電算化研究生。當時他已經敏銳地看到計算機必將對企業的管理產生重大的影響，而軟體設計是其中一個非常重要的環節，於是他大力提倡要創辦會計軟體公司，只是沒想到自己來乾。

1988年，分配到地方稅務局工作。朝九晚五、一成不變的機關工作讓激情滿懷的徐少春度日如年，複雜的人際關係讓學技術的徐少春無所適從。

1990年，徐少春放棄了人人羨慕的鐵飯碗，帶著360元養老保險補償金，來到改革開放的最前沿、創業的熱土深圳，進了一家會計師事務所擔任電腦部經理。

1991年，他辭去數千元月薪電腦部經理的工作，“這個職位讓我更清楚地知道，中國多么需要財務管理軟體。”他向岳父借了5000元買了一台286電腦，創辦深圳愛普電腦技術有限公司。最初的理想是幫助會計人員從茫茫的賬海中解脫出來。

那以後的兩年間，徐少春帶著獨立開發的“愛普財務軟體”，叩開一家又一家公司的門，親自演示自己的軟體產品。幾個月後，他的用戶增加到30多家，包括許多知名公司。憑藉頑強的意志和堅定的信念，徐少春取得了最初的勝利。

1993年，“愛普財務軟體”V1.0～V3.0版通過了深圳市財政局的評審，為推動深圳市會計電算化提供了重要的技術保障，並打破了外資企業財務管理軟體完全依賴進口的局面。

以此為契機，1993年8月8日，徐少春先生與美籍華人趙西燕女士，以及深圳市蛇口工業區社會保險公司合資成立金蝶軟體科技（深圳）有限公司。徐少春為此讓出控股權，在新公司中持股35%，趙西燕持股25%，投資48萬元人民幣現金的社保公司獲得40%的股份。

1994年底，金蝶開始開發Windows版財務軟體，20多個開發人員春節沒有休息；20世紀90年代中期，當時PC機的作業系統還是DOS版的天下，Windows平台的財務軟體還乏人問津。許多人都認為Windows時代還有2～3年才會到來。1995年初徐少春拿出了金蝶財務軟體ForWindows1.0版；

1996年4月，金蝶Windows版財務軟體被中國軟體評測中心確認為中國首家優秀級Windows版財務軟體；

1997年，金蝶更是推出了基於Windows平台的決策型財務軟體，在國產Windows版財務軟體評測活動中獲總分第一，這一系列舉動促成了財務軟體由DOS向Windows平台的迅速轉移，並徹底改變了當時的財務軟體格局，金蝶一下從業內不起眼的公司變成了領導者。中國管理軟體發展史上“南金蝶、北用友”的競爭格局也就這樣形成了。

1998年，引入IDG風險投資。1997年國家的一紙檔案讓公司再次發生變化。當時國家規定不允許保險公司的資金投向高風險行業，社會保險公司必須退出在高風險行業的資金，於是在1998年5月1日，經過反覆考慮和磋商，金蝶決定吸收美國風險投資商IDG投入的2000萬元人民幣現金，作價25%的股份，同時社保獲得200萬元人民幣現金退出金蝶，成為當年風險投資的佳話。

1999年，從財務軟體向ERP轉移。1998年夏季開始，國內財務軟體公司開始熱炒ERP。當時，各大財務軟體廠商紛紛向企業管理軟體轉型，金蝶也未能例外，提出了K/3ERP。

2000年，金蝶發布了中國本土第一個系統級中間件ApusicJ2EE套用伺服器，這成為民族軟體問鼎核心技術的典範，金蝶抓住機會成為國內第一家擁有系統軟體技術的軟體廠商。

2001年，金蝶國際軟體集團有限公司順利掛牌香港交易所有限公司創業板市場，成為內地首家在香港創業板上市的民營軟體企業。同年併購ERP老牌勁旅開思。開思公司成立於1990年，是一家專業從事ERP開發、銷售及提供售後諮詢服務的軟體廠商，是中國ERP市場上的老牌勁旅。在IDC1999年中國軟體市場報告中，開思軟體以4.6%的市場占有率，名列中國本地ERP廠商第一。金蝶併購開思，拉開了軟體產業收購戰的序幕，為金蝶新的戰略整合蠃得了時間，更蠃得了寶貴的人才和技術資源。

2002年，金蝶建立了遍布全國的“明珠俱樂部”，架起了廠商與用戶、用戶與用戶之間的溝通平台，這一俱樂部還被納入“中國電子商務協會”，讓更多的企業分享明珠企業的成功經驗。金蝶還和眾多合作夥伴，奔赴四面八方，足跡踏遍229個城市和地區，採訪了近500家候選企業用戶，並通過深入了解用戶的套用狀況，廣泛傾聽來自用戶、專家的聲音，最終評選出金蝶K/3ERP系統獲得成功的首批25家傑出明珠企業和75家優秀明珠企業。2003年，金蝶宣布實施“產品領先，夥伴至上”戰略。金蝶過去的模式是研發、銷售、服務一條龍，使客戶享受“一站式”待遇。而金蝶公司適時地提出了“合作夥伴生態鏈”計畫，發展諮詢、實施、服務、培訓、技術等聯盟夥伴，將為客戶提供全方位、全過程的集成化服務，即實現從管理諮詢到IT系統規劃、系統平台建設、套用系統實施、客戶化開發、售後服務與套用改進諮詢等全過程的套用服務，從而將傳統的實施與服務提升到一個全新的，更高級的層次。由於聯盟具有虛擬專業化項目團隊來實現分散式項目管理運作，仍然可以保障具有“一站式”的優越性。

管理時代

徐少春準則時代

“在我的視線中，金蝶是不可挑戰的。”1991～1997年是金蝶的起步階段，管理基本處於人治的狀態。其間，徐少春講求絕對的個人權威和英雄主義，他一心要把金蝶發展為中國套用軟體十強。面對很多人的質疑，徐少春總是雙手一揮這樣說道。

其實，1998年前的金蝶總共不到300人，總部的團隊不到100人。一位老員工回憶說：“1997年夏，我從南昌到金蝶面試，應聘的職位是總裁秘書。我以為，金蝶應該是一家很氣派的公司，因為那時IT權威媒體上期期都有金蝶的廣告，而且都是很具有衝擊力的。可當我見到還在蛇口的金蝶時，著實吃了一驚，辦公室太樸素，技術支持部在走廊上，是徐總立志振興民族軟體產業的熱情留住了我。”

雖然徐少春一心要做大事業，但像每一個剛剛起家的創業者一樣，他事無巨細，事必躬親。每一個廣告他都要親自審過，廣告主題也是多次開會的產物。徐少春上班的時間大部分都在說話，或是訓人，或是開會。開會經常使用頭腦風暴法，人人過關，不要章法，沒有時限，越熱鬧越好，最後由他來一錘定音。徐少春像一隻不知疲倦的陀螺高速運轉，下班後他常獨自在辦公室呆到半夜，很少有人知道表面平靜的他究竟在想什麼。徐少春稱這段時間的自己是“獨上高樓”。

無形中，他為金蝶訂立了一個“徐少春準則”：徐少春的精神就是企業的精神，徐少春的潛力就是企業的潛力。金蝶的員工說，沒有徐少春就沒有金蝶。因為徐少春與生俱來的野心、感染力和體力，把這支團隊凝聚在一起，在別人退而求其次的時候，徐少春堅持下來了。於是，開發、市場、銷售、服務所有的環節都以徐少春為核心，團結且目標明確。管理相對感性，從高層到中層到員工，簡單而直接，沒有太多的制度可以遵循。沒有加班費，照樣加班；有崗位職責，但為了做好一件事，也會往自己身上攬許多別的事。徐少春的“嚴格”是遠近聞名的，他很少誇獎別人，有些時候，得到徐少春的表揚甚至就是金蝶員工得到的最高獎賞。

雖然這種管理對當時的金蝶非常有效，但對於領袖人物來說，最明顯的代價就是加速折舊。有人戲言，徐少春頭髮脫落的速度與金蝶發展的速度成正比。別人休息、娛樂、甚至睡覺的時候，徐少春也在思考。越是集權，徐少春就越覺得自己不得不天天加速跑。“要遠遠超出其他人一大截，才可以保持自己在人們心目中戰無不勝的形象。”徐少春感到了“高處不勝寒”，“那時我真累，累得有些盲目。”

放權+制度時代

1998年—2000年是公司逐漸走向正規的階段，管理處於人治加法治的狀態。這時的徐少春感到，企業做到這個份上，一旦有閃失就會垮下去，而且是一夜之間的事。這時的企業會出現兩種極端，要么很好，要么很壞。經歷了酸甜苦辣，積澱了經驗教訓，徐少春視野變寬了，金蝶開始引進各種技術資源、管理資源、人才資源甚至資本資源。“這段經歷和創業沒什麼區別，同樣刻骨銘心，同樣非常寶貴。”畢竟整合碰撞對人心靈的衝擊是很大的。要放權、要容忍別人，這在以前的徐少春是不可能的。好在徐少春是個喜歡和強者一起奔跑的人。“我其實不是無所不能，只有認清這一點，企業才可以做大。”徐少春開始輸入一些強硬派，他對這些人的要求是，必須在某些方面比我徐少春在行。

拿慣了主意的人一旦讓他聽從別人的意見，這種忍耐和毅力是需要和自我抗衡的。隨著金蝶日益龐大，需要決策的事情越來越複雜，比如說引進“IDG”，稀釋自己在金蝶的股份等，他給自己定了一個準則：對公司長遠發展有利就乾，否則就放棄。這一時期的徐少春開始海納百川，將原來固化的東西總結成制度以助決策，他開始放權了。

“不是放權讓其他人憑經驗直覺辦事，而是放權給他們制定製度。”無論是開發管理還是人力資源，無論是市場渠道還是客戶服務，徐少春統統讓分管領導自行制定製度，可以借鑑也可以創新，但是必須形成書面的東西，遞交公司管理決策委員會投票通過。這期間，各個部門都逐步形成了一系列的制度、檔案和規範。當然也包括非常重要的薪酬和獎勵制度，以及後來對金蝶國際發展方向起決定作用的具有國際特色的ISO9001、CMM等制度。

“我以系統思考見長。喜歡分析各種優勢，平衡各種利益，然後拿出自己的判斷。”不久，徐少春新的管理思路出籠了：金蝶要堅定不移地走全面企業管理軟體的道路。“從企業來看，財務軟體固然重要，但它主要還是擔負著一個事後核算的職能，真正能幫企業提高效益，降低成本的還是那些對採購、生產、銷售全過程進行事前、事中控制的業務軟體，中國企業急需，國外產品又太貴。”這一遠見鼓舞了徐少春。於是，他大膽使用“空降兵”，起用田榮舉加強研發中心需求設計的力量，起用金卓君加強服務和品牌的建設。

“金蝶一直在尋找什麼，所以很少重複。”徐少春變了，金蝶也變了，口號、組織架構、產品框架。這種變化讓競爭對手乃至業界不得不刮目相看，無論是產品還是技術，金蝶總是出奇制勝。這期間，徐少春把公司的各個要職都交給了副手，強調站位，各自把好關，而他自己則騰出時間關心企業以外的變化。徐少春開始與外企的中國高層接觸，與資本市場接觸，還親自走訪了希望集團、勵致洋行、蛇口工業區等許多企業老總。那時金蝶公司活躍著各種演講，徐少春漸漸放開眼光。

終於有了回報。1998年，金蝶引入了IDG2000萬元人民幣風險投資；1999年，發布了拳頭產品K/3系統；2000年，一批“空降兵”入主金蝶各個要職，正式提出“幫助顧客成功”的企業口號。

徐少春心裡明白，企業由小變大，衝突和矛盾不可避免。“關鍵看你怎樣去面對。”徐少春的辦法是開放，授權、溝通、指導，經過兩三輪迴合的整合與碰撞，金蝶又回歸到了一個新的穩定階段，這種穩定仍然以公司的CEO為核心，但與原來不同的是，圍繞CEO建立了一支團隊。過去單打獨鬥的徐少春帶起了一支隊伍，徐少春覺得又到了一個新的境界。

法治+人治時代

“金蝶的目標在哪裡？定位是什麼？需要怎樣的管理模式？”到了第三個境界，這些問題不再困惑徐少春。2001年～2002年是公司發展的第三階段，管理處於法治加人治的狀態。比起第一階段的激情，徐少春多了沉穩，少了激進。“愛心、誠信、創新”，一種屬於金蝶的文化沉澱了下來，“這個階段的自信和第一個階段的自信不一樣，不是盲目的。”上市之前，徐少春大事小事都抓。“上市以後我只抓結構、抓戰略。”任何事情都會帶來負面影響，都會產生短期的不理解。徐少春明白這點，所以做決定非常慎重。“因為現在金蝶所做的重大決定都是戰略性的。”

“各位員工，各位知識工作者”在金蝶2002年度員工大會上，徐少春臉上浮動著自豪，第一次以這樣的稱謂開始他的演講，他當時覺得金蝶已經具備了知識型企業的能力。“一個企業有三種知識：個人(員工)知識、顧客知識、企業(結構)知識。企業一定要建立一套獨特的管理模式，把個人知識、顧客知識變成企業的結構知識。這時企業才能立於不敗之地。”“金蝶到了任何的變化都不會影響金蝶格局的階段。”

了解徐少春的人很明顯地感到了他的包容與沉穩，雖然他仍然關心金蝶在業界的排名，仍然看重K/3系列在市場的地位，但歷練了9年的他畢竟成熟了，他的目光更多地瞄準了國外，“將來不要再說什麼‘南金蝶，北用友’，我更願意將金蝶與SAP、Oracle這樣的公司相提並論。”

群體制勝時代

“企業用ERP軟體70%是通用產品、20%滿足行業需求特徵、10%是企業個性化需求”，這就是徐少春提出的，後來被國內ERP同行普遍認可的“7-2-1”法則。“先進的管理思想模式——不同行業的最佳管理實踐——企業本身的管理個性——新技術帶來的管理變革，正在相互推進形成一個發展環路，而這恰恰是近20年來中國用戶在管理套用上通過實踐印證出來的最佳套用模式——產品平台化，方案行業化，服務個性化。”徐少春從中看出了個性化的曙光，看出了方向感：軟體業提供給用戶的將是一個讓用戶可選擇的套餐，是一種基於先進管理思想、結合行業最佳管理實踐、根據用戶自身個性化管理需求、能夠快速配置的個性化選擇。這種方式不僅非常切合企業的發展實際，更重要的是將管理軟體的選擇權、定製權、主導權交給了用戶，使用戶以最低的成本、最快的回響速度、獲得最大管理效應。就像傳統武俠小說中的規則一樣，對於軟體廠商來說，“通用”產品只是基本功，而幫助企業實現“個性化”則是武功的上乘境界，它包含了獨門絕學的意思。

進入第四階段，徐少春更清晰地意識到金蝶在產業鏈上的角色：“產品領先，夥伴至上”。這實則是闡述金蝶的自身定位：堅持研發強勢產品，構建強大夥伴生態鏈。傳統的管理軟體產業鏈條非常短，管理軟體廠商的合作夥伴扮演的是“產品銷售”和“一般服務者”的角色。但在新的生態鏈里，他們在扮演“服務者”的同時，還可以扮演“產品製造者”的角色。金蝶的這些合作夥伴可以在平台基礎上研製具有自己品牌的管理軟體。對最終用戶而言，這個軟體平台也為他們自己進行套用系統的定製與開發提供了可能。這將是一個群雄並出的時代，一個互為支撐的競合。

2005年，來自1100家經銷夥伴的收入已占金蝶總收入的22%，徐少春還要把這個比例在2010年提高到40%。經銷夥伴增加將逐漸把金蝶從高成本的銷售模式中解放出來。更為重要的是，這些經銷商已開始承擔基於金蝶平台個性化開發的職能，前者解決了標準化與大複製的難題，後者則解決了複雜的個性化實現。因此，進入2006年，環繞在金蝶的合作夥伴明顯增多。金蝶還為此發布了一個武林群雄仗劍出山的渠道“七劍計畫”，目的是在夥伴的增值能力和行業價值培養上下更多功夫。

電子商務時代

2007年11月28日金蝶國際軟體集團推出線上記賬及商務管理平台“友商網”這家網站成為阿里巴巴的直接競爭對手。同樣是香港上市公司，同樣是提供B2B的交易。業內人士分析，中國管理軟體企業開始全面進軍全程電子商務，電子商務領域將出現有別於傳統B2B模式的新興領導力量。金蝶為此準備了兩年的時間，並且專門成立了移動商務公司。在試運營期間，數百家分布在深港兩地的商貿型、服務型和製造型中小企業已經成為了友商線上管理服務的第一批正式用戶。

徐少春

“金蝶從財務軟體到ERP，到企業內部的管理，再到企業之間的電子商務，是非常自然的業務延伸。”徐少春表示。業內人士也認為，資訊型的電子商務門檻較低，模式很容易被競爭對手拷貝，而管理軟體企業延伸出的電子商務服務，是企業內部管理系統與電子商務系統緊密集成，使企業的經營能夠實現員工與員工之間，員工與客戶、供應商之間的異地協同。

值得注意的是，金蝶已經擁有40萬家優質客戶資源，即可以為老客戶提供商機搜尋、供求發布、品牌推廣等一系列增值服務，也可以利用技術優勢發展新客戶；而阿里巴巴也成立了阿里軟體，也希望利用最大的客戶資源，提供更多的深入服務。二者可以說是殊途同歸。

徐少春認為中外管理軟體的爭奪不僅僅是IT技術上的，更是管理思想上的爭奪。因此，他別出心裁地將2007年的客戶大會設計成為一場探討中國式管理模式的會議，甚至回饋客戶的也不再僅僅是打高爾夫，而是在他的EMBA母校——中歐國際工商管理學院聽楊國安教授的“戰略課程”他自己也退後一步，把CEO職位讓給職業經理人何經華，從短期業績壓力中解脫出來。

在2016玄武湖賽艇公益大師賽現場，受國家體育總局水上運動管理中心主任、中國賽艇協會主席李全海先生提名，經國家體育總局審議通過，金蝶集團創始人、CEO徐少春先生榮任中國賽艇協會副主席。

外界一直說ROB是一個有激情的人，真正和ROB共事後，我就很強烈、很真實的感受到了他的激情和使命感，我覺得他不僅僅是在做一個公司，更是在扛一個中國軟體的歷史使命。從個性上看他是個個性非常鮮明的人，感情很豐富，表里如一，喜形於色。我們每天都會在辦公室里或者電話中做很多溝通，他總是很直接、很真誠的表達他的觀點徵求我的意見，我個人很喜歡這種溝通方式，他是我所見到的極少數既有國際化視角又充滿中國式人情味的企業家。

在過去，我曾經聽到有人評價ROB在一些市場策略上很善變，讓人感覺持久性不夠，有了更多了解後發現，這種善變正是因為他的敏感性高，他的善變並不是搖擺，而是在不斷修正，對於發展中的中國企業與市場變化快速的中國市場來說，不斷修正是需要的。

個人語錄

前段時間我一直思考一個問題，全球化時代中國到底應該是一種什麼樣的管理模式？是簡單複製國外的，還是用我們以前的管理辦法？也許這兩者都有所偏頗。中國還是要形成自己的管理體系，我們也從各行各業中看到了那些成功的企業已經在逐步形成富有特色的中國管理模式。包括金蝶公司，譬如如何服務顧客、如何管理員工，也都形成一套特色，這種管理模式既體現了西方的管理思想，又結合了中國本土的文化，所以我把這種模式稱為成功的管理實踐。

中國管理模式到底是什麼，目前尚無定論，還在發展中。中國企業如何在全球化過程中可持續發展，除了創新與商業模式，還要形成自己管理的個性。可以肯定的是，中國的企業一定有自己優勢的管理模式，如果把各行各業成功的管理實踐總結出來，就會形成全球化的中國管理模式。未來，中國企業國際化也會輸出管理、輸出文化。

在管理模式上，行業不同，管理模式也會不同，企業成長的階段不同，管理模式也不一樣。各種管理模式不可避免帶有中國的特色、中國的個性，而不是美國的個性，因為畢竟是在中國的土地上，當中國的企業走向海外，當中國企業家將這種模式在海外複製時，中國管理模式會隨著中國經濟的強大形成一種力量。

如果回歸到一個核心，中國目前的轉型階段，每個人都渴望成功，都渴望做出一番事業。擁有越多，被認為能力越強。這個階段中國人對物質的追求要勝過對精神的追求，實際上是一種個人主義。了解這一點，中國管理模式要特彆強調以人為本，尊重員工的個性，尊重員工個性發展的需求，把這個問題解決了，其他問題都好解決。

第二個特點還是要講一些約束，特別在核心流程里要講約束，這是發揮團隊整體優勢的關鍵。中國企業要建立制度，但並不是什麼制度都要建立，先把那些關鍵的制度建立好。比如在金蝶，管理好乾部是最重要的，那就要做好乾部管理，建立幹部管理條例，如何賞罰幹部、使用幹部、提升幹部、調整幹部等要有一系列的制度。比如中國的城市管理，如果覺得最重要的是交通，那就先把交通理順。中國目前的發展階段，要有適應該階段的管理模式。

中國式管理強調一種觀念、一種概念；管理模式更強調實踐，並形成了系統化。今年金蝶將公司的使命改了，其中有一條就是引領管理模式進步。一定要讓中國的管理模式能夠越來越完善，越來越強大，越來越多地在公司發展當中起關鍵性作用。

徐少春