基本介紹
- 中文名稱：康師傅可樂
- 所屬公司：康師傅與百事公司的戰略聯盟
- 所屬行業：食品飲料
媒體報導,發展歷程,專家點評,
媒體報導
康師傅獲批
“我們很高興地獲悉，商務部已批准了康師傅與百事公司的戰略聯盟。我們非常感謝政府及有關各方給予的理解和支持。”百事公司昨日晚間發表的聲明中，多少透著一點如釋重負。
實際上，這一訊息早在昨日下午就已經在百事公司內部傳達。百事灌裝廠員工們收到的來自百事和康師傅高層的內部通知顯示，從即日起，百事和康師傅將成立一個戰略聯盟辦公室，負責管理戰略聯盟的下一步工作，包括與平穩過渡和業務有關的各項事宜。
“我們已收到了商務部對百事與康師傅戰略聯盟的批准。這對百事公司在中國的業務來說是一個重要的里程碑。”百事中國投資有限公司董事長陸文凱在內部通知中稱。
此前，康百聯姻的訊息一經報導，百事多家灌裝廠的員工表示不滿，認為這次併購漠視了職工的權益。在百事及時發布了員工補償方案後，風波暫時停息。
百事方面昨日同樣對職工未來的選擇做出回應。內部通知中顯示，百事已經和灌裝廠的人力資源團隊制定了實施計畫。未來一兩周內，百事員工將收到各自所在灌裝廠人力資源部門的信函，其中將列明包括員工方案選項的細節和時間表等。各灌裝廠總經理與區域副總裁將參加與康師傅和百事管理層舉行的會議，討論過渡的有關細節。
發展歷程
換股權
在雙方的合作中，康師傅將獲得百事在華的24家灌裝廠資產，百事則獲得康師傅旗下飲料業務子公司康師傅飲品控股5%股權，康師傅飲品控股則成為百事碳酸飲料的特許裝瓶商，康師傅飲品控股還將獲得百事旗下的純果樂、佳得樂等非碳酸飲料業務的分銷和生產。上述分銷、生產方面的合作均於2050年底屆滿。
百事與康師傅之間的現金認購和認沽期權協定約定，在2015年10月底之前，百事將有權以現金認購康師傅飲品的額外15%股份，若此期權在2013年10月底前行使，百事的認購價將以對康師傅飲品控股集團整體估值為150億美元計算，在2015年10月底前，這份協定每晚執行一年，認購價將上浮15%。
這意味著，未來四年內，百事可能以最多29.756億美元現金對康師傅飲品控股進行增資。而如果百事與康師傅之間的上述分銷、生產方面的合作因故提前終止，百事有權行使認沽期權，要求康師傅按照公平市場價格回購其在康師傅飲品控股的所有股權。
屈尊下嫁實屬無奈
與康師傅方面充滿期待的心情不同，百事此次或許是“屈尊下嫁”。可口可樂與百事可樂，分別通過與全球各地優勢合作夥伴合資成立灌裝廠，簽訂特許生產經營契約，由各灌裝廠在限定區域內生產銷售產品，並協同進行品牌維護和發展。
康百聯姻
康百聯姻這樣的特許經營制度，使得兩大公司不用大的投資，就獲得了巨大的規模和市場。業務擴張的同時，品牌效應也無限放大，但兩公司品牌價值的最關鍵部分——配方及濃縮液生產仍然被牢牢掌握在自己手中，並成為利潤最大頭。
但與可口可樂在中國選擇的灌裝廠業務合作夥伴是中糧、太古等實力強大的公司不同，百事在中國的合資方較多且多實力一般，加之成本上升、銷售費用增加等不利因素，百事漸感力不從心。
康師傅在公告中披露，由於原材料成本大幅增加影響盈利能力，2009年，百事在華灌裝廠業務的稅後虧損額為4550萬美元。2010年底，這一虧損急劇擴大到1.756億美元。最近一年，由於虧損，有三家百事的合資方，拋售灌裝廠股權。
於是，有著本土嫻熟行銷經驗的康師傅，成為百事可樂的不二選擇。截至2011年6月，康師傅速食麵產品的市場占有率約為57%，茶飲品約為54%，瓶裝水約為25%，稀釋果汁約為21%。如此強大的分銷網路優勢成為吸引百事的主要因素，對特許裝瓶商的“大包大攬”經營也免去了百事的本土行銷之憂。而對“管家”康師傅而言，此次合作也進一步豐富了其品牌群和產品線。
康師傅產可樂
“不知道康師傅可樂是什麼味道？”“會不會是速食麵味的……”自從康師傅要與百事可樂合作的訊息在網上盛傳，一些網友用這事兒找起了樂子。不過，來自康師傅的信息顯示，消費者今後還確實可以喝到康師傅生產的可樂。
“通過換股動作，康師傅也就間接取得了百事公司在大陸地區24家瓶裝廠的直接或間接股權，用一個通俗的方式來講，一旦這個協定獲得政府批准，大家在市場上喝到的百事可樂是由康師傅來生產銷售的。”康師傅公關部新聞發言人陳功儒表示，作為飲料的“最高機密”，百事可樂的獨特配方部分，則將由百事負責提供。
在兩家的聯盟中，康師傅飲品將與百事現有的在華裝瓶廠合作，負責生產、銷售和分銷百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產品，而康師傅飲品也將開始將其果汁產品在“純果樂”產品之下進行聯合經營，但是各自品牌不會發生變化。
專家點評
企業整合重在風格互融
“一家台資企業和一家美國管理風格的企業，如何相容共生，這是值得好好思考的問題。”北京工商大學教授洪濤表示，雖然內外資併購案數量多，但兼併成功率並不高，很多時候都是合作雙方在經營理念、思路上難以達成一致。
“雙方的合作應當堅持雙品牌運營，才能形成合力。”洪濤認為，雖然整合要面臨陣痛，但企業應該通過迅速的推進融合，縮短陣痛期。
