體系（system）從詞義上講是一個科學術語，泛指一定範圍內或同類的事物按照一定的秩序和內部聯繫組合而成的整體。崗位角色體系是指崗位和角色相關的事物或某些意識相互聯繫而構成的一個整體。
基本介紹
- 中文名：崗位角色體系
- 對象：崗位
- 性質：體系
- 套用：角色
術語介紹,使用情況,崗位涵義,崗位設定,角色出現,崗位和角色,領導角色模型,
術語介紹
使用情況
隨著組織面臨內外部環境的劇烈變化，組織結構、工作模式、工作性質和工作對員工的要求等都隨之發生了巨大的變化，傳統的崗位工作分析模式越來越不能適應新形勢的需要。企業管理者經常面臨這樣的管理困惑：一方面崗位工作說明書越來越厚，工作職責規定得越來越清晰，而另一方面工作環境的不斷變化，新的職責不斷出現，崗位說明書既無法窮盡所有職責，也往往不能分清將該職責落實到哪個崗位、哪個人，於是新的職責往往成為無人管理的真空地帶，到最後，花費大力氣撰寫的工作說明書最終被束之高閣。
崗位涵義
西方的人力資源工作者提出以角色（作用）分析來代替傳統的針對崗位的工作分析，提倡拋棄傳統的職位說明書，代之以角色說明書，提倡在進行工作分析和編寫說明書的時候，將重點放在角色（作用）上，更加強調結果而非過程。這種從關注“崗位”轉變到關注“工作作用”的趨勢更加適合研發團隊、高層管理團隊、銷售團隊、諮詢團隊等這種對以團隊工作模式而非以個人為基礎開展工作的組織。
事實上，一個企業（特別是以研發作為主要工作內容，或者採用團隊式工作形式的企業）的組織架構通常不僅僅是縱向職能形的，也不完全是團隊項目式的，而是採用縱橫相結合、矩陣形的組織架構部門。也就是說，企業組織中既有按管理層次、按工作屬性、縱向深入的職能部門，也會根據項目或者特殊工作任務的要求，建立專門的團隊。其成員來源自各相關職能部門，任務終止後仍然回歸原職能部門。
因此，這類企業事實上的組織架構是矩陣型的。如何掃除管理上的盲區，有效地實施員工和事務的管理，合理評估員工貢獻，無論是採用崗位評估法還是角色評估法，都不可能完整反映員工的業績。
這就引出了“崗位角色體系”。
一、首先，我們對崗位作以下分析定義：
1、工作環境：相對固定的業務、人員、其他資源；
2、設定崗位是組織向員工分配工作任務、工作職責的方式；
3、當前有業務需要才設立崗位。崗位設計（也就是工作設計）對應於當前業務；
4、崗位在當前業務流程中有具體的方位和工作範圍；
5、有當前環境下有明確的職責和對稱的權力 ；
6、與上下左右存在關聯；
7、有相應的待遇 ；
8、對就任崗位的員工有能力、素質要求；
9、對就任崗位的員工能力及貢獻度評價限於崗位，且受限於當前環境；
崗位設定
局限性：
1. 忽略了環境變化因素。業務變化將導致職能變化、方位變化、工作範圍
變化、權力變化、關聯關係變化。如新增任務、業務變更、調整、職能轉換等等；
2. 忽略了任務分配、職責分配方式的靈活性；
3. 體現不了能者多勞、多勞多得、多能多得。崗位任務有界限，限止多。
即所謂“本職工作”；
4. 忽略了員工潛力和可塑性。可能埋沒有特殊才能的員工，或者沒有機會
發揮；
5. 限制了員工橫向職業發展，對員工縱向的發展有局限性；
6. 崗位是在一個相對靜止的環境下，根據當前組織結構、當前的業務需要、
當前的人員狀況等等條件，向員工分配工作任務的一種方式，各種描述不脫離一個前提：現狀；弱化了一種必然：變化。因此，傳統的崗位設定存在的局限性導致崗位的設定不能與環境變化相適應，造成了相對於今天快節奏、多變化的環境而言過於僵化；
7. 崗位在相對不變的環境下固定，因此，對崗位相關的各種描述（如職責、
聯繫、其他條件等等）也受制於當時的環境，並對應於這個環境而相對固定；
8. 儘管崗位說明書也許能夠詳盡描述崗位職責，但環境的變化、新職責的
出現將使得這種描述滯後於變化。崗位任命書可以將該崗位的職責落實到人，但是新的職責或者臨時性的任務往往成為無人管理的真空地帶；
9. 設定崗位、確定崗位職責、提出用人要求解決了當前需要，卻忽略了員
工潛力以及員工的可逆性和其他變化，這種情形類似於現今的戶籍管理制度，一旦人口流動就難於跟蹤、管理，活動軌跡斷點，不利於職業成長；
10. 最完美的崗位說明書也不可能窮盡當前、精準地預測未來各種可能的變
化；上述各種情況將導致花費大力氣撰寫的工作說明書最終被束之高閣。
11. 崗位職能的定義重點是被詳細描述的任務，而不是能力和行為。
角色出現
在矩陣結構的組織中，員工實際表現是以崗位為基礎，通過多重角色的活動來表現其業績。其中，對應於崗位職責的為基本角色，之外的為動態角色。
1、相對動態的需要、臨時業務、非固定對應的人員。因為新的任務或者職責變化而導致的其他表現；
2、 角色帶有時限性，通常隨事件的啟動而開始，隨事件的結束而終止。
形象地說，既有崗位的員工在完成臨時角色任務後，將回到原有崗位繼續履行其崗位職責，在執行臨時任務時，仍然保留其在職能部門的崗位，我們稱之為動態角色；
3、 角色是組織向員工分配臨時工作任務、工作職責的方式。通常有明
確的目標。（如“完成某產品研發”、“項目實施”或者完成指定的其他任務，這些任務是其崗位說明書沒有列舉的）；
4、 有臨時需要才會有角色。角色設計（也就是角色職責設計）與指定
任務相對應。員工可以有多個角色；
5、 角色有當前任務工作流中有具體的方位和工作範圍；
6、 角色在指定的任務中有明確的職責和對稱的權力；
7、 角色在指定的任務中有明確的定位和要求；
8、 角色與上下左右存在不同於原崗位的關聯，關聯對象也因任務不同
而不同；
9、 有與任務相對應的待遇（如項目補貼、目標獎勵等等）；
10、 角色任用的員工有能力素質要求，但因任務的不同而要求更全面、
或者更強調某方面能力，對員工來說更開放、更具有挑戰性；
11、對充當角色的員工及其貢獻度評價區別於崗位，直接指向對應的任務和結果。
12、角色往往具有廣泛的定義。其重點是能力和行為，而不是被詳細描述的任務。它通過明確的指示出在角色中獲得成功所必需的能力、知識和行為，給予了個體更多的發展空間。
13、角色通常也能更好的適應於組織結構，允許快速巧妙的對資源進行重新配置，以適應經營戰略的變化。此外，角色能夠幫助組織理解可從其內部獲得何種能力以及何種能力需要雇員掌握，由此來對發展戰略戰術的制訂提供幫助。
14、角色通過拓寬職責範圍來促進創造性或優異的思維能力的產生。員工能更靈活地創造新的解決方案，而不是僅僅關注於具體的任務。
15、 角色帶來的另一個好處是它幫助改變了員工對其所從事工作的理解，使他們更專注於行業過程而非具體任務。這樣客觀的改變來自於為滿足行業需求而完成工作。最終，成功與否根據增加的價值而非所達到的結果來評價。項
崗位和角色
三、的結合
基於上述對崗位和角色的再定義，得出以下結論：
1、基本角色。
在矩陣組織架構的組織中，崗位是縱向職能部門工作的關鍵組成元素，相對
應的角色是最基本的角色。與崗位要求相對應的的角色表現等同於崗位表現，在這個意義上，員工的崗位表現就是其角色表現，崗位說明書的職責要求即角色表現的衡量標準（崗位角色一體化），我們稱這個角色是基本角色，完成的是組織縱向職能部門目標中的工作指標。
2、動態角色。
基本角色的扮演者沒有脫離崗位，而是在崗位職能之外（也就是崗位說明書
沒有描述的情況下）追加執行的工作任務，這是崗位角色的動態表現形式之一；
既有崗位的員工因為臨時工作任務的需要，階段性地在新的目標任務團隊或
組織中擔當角色，承擔責任，角色行為特徵是：隨任務啟動而開始，隨任務結束而終止回歸原崗位。這是崗位角色的另外一種動態表現形式。
3、崗位相對靜止，角色活動絕對動態。
4、崗位和角色的結合打破了單純崗位定位的局限性，兼顧了環境變化將導
致職能變化、方位變化、工作範圍變化、權力變化、關聯關係變化等等因素，突出了具體任務的特點和要求，增加了任務分配、職責分配方式的靈活性，體現了多勞多得、多能多得的原則，關注了員工潛力和可逆性，為員工橫向職業發展提供了機遇，對員工縱向的發展有促進，保證了崗位設定在一定時段內的穩定性，也提供了與變化相適應的工作、管理、員工成長管道，更能夠適應快節奏、多變化的環境。
5、重新定位後，崗位考核就是對基本角色表現情況的考核，角色考核就是
對動態角色兩種形態表現的考核。前者強調的是“點”，即角色扮演者在職能部門工作流程節點中的表現，重點在於執行任務的過程；後者強調的是“面”，即角色扮演者在崗位說明書不能描述的具體任務中的動態表現，重點在於執行任務的結果。
6、崗位與角色不可偏廢。把員工的橫向、縱向指標完成效果相綜合併進行
評價，就是員工的績效評價；對員工績效進行考核時，縱向考核依據是崗位說明書（或基本角色說明書），也就是員工在職能部門相關崗位上的表現情況；橫向考評依據是動態角色說明書（具體任務的要求）。
7、崗位和角色既合又分，通過縱橫兩個維度反映員工績效，事實上契合了矩陣制組織架構。
8、從員工成長角度看，是否勝任崗位工作取決於其基本角色的表現，能否橫向發展，或者有多大的成長空間，則更多地取決於其動態角色的表現狀況。
領導角色模型
角色模型可以套用到核心領導團隊的構建中。現有管理理論更多將眼光局限在諸如行銷、財務、人力資源這些更為專業的領域，而實際上，從角色分工和統一的角度，可以將管理理解為企業在不同階段發展的過程中，按照一定的順序協調發展出合理的管理角色。因此，管理也是對各種角色的動態管理。
越來越多的實踐證明了核心團隊內部角色的衝突和搭配的不合理是領導能力不足的重要原因。隨著外部環境的變化，團隊內部角色也要隨之變化。而作為核心領導團隊，對外了解外部環境的變化是相對容易的事情，而對內如何基於角色構建互補的團隊則是個難題。正如愛迪思在《企業生命周期》里所說，你需要一個站在前台的人（front man），需要一個站在後台的人（back man）；需要一個頭腦開放的人（open-minded），需要一個頭腦封閉的人（close-minded）；需要一個人來把事物打破分開，需要一個人來把它們重新整合到一起。
進一步，更難的是在外界環境變化的基礎上，預知核心團隊內部在角色分工、職責、能力和模式的變化，並做好準備。而由於現實的複雜性，核心領導團隊的角色搭配的標準是什麼，缺少哪些角色，什麼樣的角色是適合目前的，什麼是適合未來的，都難以找到統一的標準以資借鑑。現實中的領導者更多的是不斷嘗試各種角色，嘗試採取換位思考和職位的輪換模式，不斷磨合，通過摸索找到一條合適的方式，追求一種動態的平衡。
那能不能找到一個適合各種團隊的角色模型呢？這應該追根溯源，思考管理是什麼。而平心而論，拋棄表面的萬千形式，當我們思考管理最本質的東西的時候，其實完全可以發現，管理其實只是在短期與長期內追求有效果的和有效率的。短期、長期、效率、效果，這是4個管理輸出，如果講管理理解為對角色的動態管理，那么對應的4個管理輸入是什麼？它們分別是4個管理角色：P角色、A角色、E角色和I角色。這4個角色可以分別解釋為：生產者（P）：擁有所從事領域的知識和動力；行政管理者（A）：成功需要制定日程、協調、推動實施；企業家（E）：提供的是判斷力與企業家創新；整合者（I）：把個人目標融合成集體目標。因此，可以發現核心領導團隊的角色模型如下：
拿這個模型，可以從兩個方面解釋許多現象。第一個方面是從互補搭配的角度分析缺少什麼角色。三國時期劉關張之所以前期被打的到處跑，而後期做夢似的占據三分天下，就是因為劉備是企業家，關羽張飛是生產者，不乏孫乾簡雍這類行政者，卻唯獨缺少諸葛亮這樣的智慧型整合者。第二個方面則可結合企業發展的不同階段要求，從效果的角度，分析企業所需要的不同角色的強弱問題。
