客戶剝離

客戶剝離，即企業對現有客戶停止提供產品或服務。曾經被認為是不可理解的，然而，客戶剝離如今正在成為許多組織的戰略選擇。

基本介紹

• 中文名：客戶剝離
• 定義：企業對現有客戶停止提供產品或服務

介紹

當然，鑒於獲取新客戶的高額成本及不同細分市場交叉銷售的複雜性，客戶維持也是必要的。但是一些企業正在利用市場區隔的新技術和新方法區分客戶，從而保留高回報率的客戶，摒棄問題客戶。

Vikas Mittal，Matthew Sarkees，Feisal Murshed（Vikas Mittal為休斯頓州Rice大學管理和市場行銷系教授，Matthew Sarkees為賓夕法尼亞大學市場行銷學副教授，Feisal Murshed為馬里蘭Towson大學市場行銷和電子商務系副教授）的研究確認了企業與終端客戶中止商業往來的四個普遍原因：對特定客戶的利潤不斷下降，員工與非盈利客戶打交道的低效率，服務大型客戶能力的改變，公司戰略的轉變。

且不說客戶剝離戰略對利潤和企業運行的即時影響，很多經理擔心長期的衍生效果，比如客戶的報復行為，或被視為行業反叛者導使企業的名聲受損。確實，客戶剝離戰略的間接危害有可能很大：你可能無意中把業務推給競爭者而幫了他們的大忙；你有可能傷害你精心維持的高價值客戶，因為你的客戶剝離行為有可能讓他們認為你在提供服務時不友好。 　客戶剝離的另一個原因是為了提高員工的生產率和士氣。粗魯和令人討厭的客戶往往阻礙員工完成工作甚至降低他們繼續留在公司的願望。試想餐館的一位常客，他每次都會在食品和酒上出手闊綽，然而卻經常凌辱服務員或打擾其他客戶。為了留住員工，或者保留其他盈利客戶，這位常客就應該被掃地出門。對於B2B行業來說，如果問題客戶不清理，企業就要承受員工高流失率和技術流失的風險。一位大公司的執行人員告訴我們說：“問題是我們是否想留住我們的員工。 客戶對我們的員工要求太過苛刻，而我們的員工有反抗的權利。我們珍視我們的工作人員，我們很客氣地告知客戶，我們不能繼續為他們效勞了。”一家諮詢公司的 一位工作人員說：“我和同事曾經為一個消費商品包裝業的客戶提供服務。這位客戶永遠不會覺著自己是贏家，除非其他人都輸了。即使我們把最好的方案拿給他， 他也會雞蛋裡挑骨頭。這讓我們心力交瘁。我們把這種情況反饋給了公司，公司決定不再為這位客戶提供諮詢服務。”

原因分析

客戶剝離的首要原因是利潤率低。這種情況在金融和保險業相當普遍，這兩個行業的利潤取決於客戶的風險因素。2005年，Allstate公司和Nationwide公司就分別捨棄了佛羅里達州的9.5萬個和3.5萬個家庭保險客戶，以避免未來巨額虧損。這是因為2004年和2005年佛羅里達州先後7次遭受大颶風的侵襲。

服務業和零售業也通過捨棄客戶避免損失。2003年，總部位於波士頓的Basement公司就捨棄了兩個全國範圍的長期客戶，因為這兩個客戶過度的反饋和投訴耗費了Basement公司寶貴的時間和資源。而零售商Sears和BestBuyer對特定商品收取返貨費，以阻止客戶返還產品，因為這些產品由於過期或原始包裝缺失而必須降價出售。轎車租賃公司對那些曾經損壞過其交通工具的棘手客戶說不。一位經理說，採取保護措施是絕對有必要的，如果有人想抬高我們的經營成本，我們必須進行自我保護。

一些組織掌握了系統的區分盈利與非盈利客戶的方法。這些組織使用分析工具和手段計算客戶的終生價值及其他相關變數。例如，FedEx公司在20世紀90年代末就壓縮了大客戶的數量，這些大客戶為公司帶來了10%貨運量和收益。1999年，《華爾街日報》的一篇文章說，FedEx公司發現一些客戶，包括大宗民用投遞業務，並沒有給公司帶來先前談判打折率時他們所承諾的收益。所以FedEx公司提高了對這些客戶的投遞費用。

客戶剝離的另一個原因是為了提高員工的生產率和士氣。粗魯和令人討厭的客戶往往阻礙員工完成工作甚至降低他們繼續留在公司的願望。試想餐館的一位常客，他每次都會在食品和酒上出手闊綽，然而卻經常凌辱服務員或打擾其他客戶。為了留住員工，或者保留其他盈利客戶，這位常客就應該被掃地出門。對於B2B行業來說，如果問題客戶不清理，企業就要承受員工高流失率和技術流失的風險。一位大公司的執行人員告訴我們說：“問題是我們是否想留住我們的員工。 客戶對我們的員工要求太過苛刻，而我們的員工有反抗的權利。我們珍視我們的工作人員，我們很客氣地告知客戶，我們不能繼續為他們效勞了。”一家諮詢公司的 一位工作人員說：“我和同事曾經為一個消費商品包裝業的客戶提供服務。這位客戶永遠不會覺著自己是贏家，除非其他人都輸了。即使我們把最好的方案拿給他， 他也會雞蛋裡挑骨頭。這讓我們心力交瘁。我們把這種情況反饋給了公司，公司決定不再為這位客戶提供諮詢服務。”

客戶剝離的第三個原因是企業的生產能力受到限制。一些企業缺乏適當的技術、人員或財力繼續為一部分客戶提供特定服務。此外，一些企業低估了客戶的需求以及新的法規或環保制度的力量。兩家會計公司的管理者說，Sarbanes-Oxley法案頒布後，他們公司摒棄了數百個美國客戶，因為該法案要求 延長服務大型上市公司的時間，他們公司無法勻出足夠的人力為規模較小的公司提供服務。

最後，一些企業認為，雖然有一定程度的人為因素，客戶剝離其實是企業發展戰略的自然結果。當一家企業決定停止提供特定的商品或服務，或者退出某個細分市場，它會間接地告訴客戶去尋找能夠滿足他們需求的其他商家。以AT&T公司為例，2000年，AT&T公司決定將注意力集中於商業市場，而非民用客戶。AT&T公司並沒有刻意中止與個人客戶的關係，但是自然原因以及競爭者的侵蝕使得AT&T公司的民用客戶數量急劇減少。

一些企業通過剝離客戶以糾正過去的戰略失誤。一個世界級的遠程通信商經理告訴我們，他們曾經在20世紀90年代末，為了爭取市場份額而不加區分地與眾多小客戶簽訂契約。然而到了2004年，這些小客戶要么已經退出市場，要么不盈利。他承認，公司正在為當年的舉措付出代價。他們必須剝離客戶，裁員並重建組織結構。與此相似，為了應對醜聞和SEC調查，在一份遲到的利潤審計報告顯示公司無法從25%的客戶身上獲利後，2005年，保險大亨Marsh&Mclennan公司在全球範圍內剝離了數千家客戶。Marsh&Mclennan公司執行長Michael G.Cherkasky告訴《華爾街日報》，短期的解決方案就是剝離非盈利客戶和裁減員工。

管理過程

顯而易見，客戶和企業從交易中雙雙獲利。然而，從長期來看，這種平等的價值交易關係是很難維持的。當企業提供給客戶的價值大於從客戶身上獲得的價值時，客戶剝離就會進入管理者的腦海。然而，在實施客戶剝離戰略之前，企業必須仔細研究客戶關係，努力恢復交易平衡。

在剝離客戶之前，企業能夠按照以下五個步驟進行操作，效果會比較好。它會幫助執行人員跳出利潤來看待客戶剝離問題。 這個模型提供了一個客觀評價每個客戶當前和潛在價值的系統。簡言之，要把每個客戶關係置於一定的背景下，然後再作出決定，採取行動。這五個步驟是：

1、重新評估企業與客戶的關係

首先，執行人員要回顧包括利潤率在內的所有信息。過去企業把利潤率高低作為衡量特定的客戶或細分市場是否出問題的一個標準。我們所說的信息不僅包括財務變數，如客戶當前及未來的花費，也包括客戶與公司互動的情況，例如，客戶需求是否發生了變化，如果把客戶轉到企業提供的另一項服務上雙方是否會受益，等等。弄清楚這些問題，企業才能作出正確的決定，是否剝離客戶。

有時，企業會發現自己對客戶作出了錯誤的判斷，被判定為沒有購買意願的客戶，很可能是他們沒有意識到自己還能獲取其他服務。換句話說，客戶購買意願的缺失可能是企業短視行為所帶來的。例如，為了迎合“世界500強”客戶的需求，一家廣告公司忽略了較小的客戶，尤其是當地的非盈利機構，其中的一些非盈利機構正在將業務轉向其他廣告公司。得知這一情況後，這家廣告公司馬上採取措施，重新評估與這些非盈利機構的關係。這家廣告公司意識到，自己無意識的客戶剝離行為正在損害自己的聲譽，因此必須主動採取措施予以挽回。

2、教育引導非盈利客戶

培育盈利的客戶關係的一個重要措施是管理客戶的預期。如果客戶能夠使用複雜的產品或服務，他們會較少地提出問題並較少占用企業的寶貴資源。企業管理者應該考慮如下問題：客戶的相關知識空白是什麼？填補空白的最好辦法是什麼？一些客戶僅僅需要企業教給他們如何更好地使用產品和服務，能夠方便、有效 地與企業的客戶服務人員交流，對於這樣的客戶，企業不應該剝離他們。金融服務提供商Fidelity投資公司幾年前確認了一組低端客戶，他們經常打電話求 助。Fidelity投資公司引導他們參與其他成本較低的無障礙項目，而非摒棄他們。Fidelity投資公司設法教會客戶使用Fidelity的自動服 務電話和網站。

在解除商業關係時，被教育引導過的客戶遷怒於企業的可能性要小得多，企業也能夠更好地管理相應的結果和消費者反饋。

3、進行價值主張再談判

再談判是再評估和教育引導的派生物，它對能夠為不同的顧客群提供多種定價和服務策略的企業尤其具有吸引力。例如，對那些交易量小或維持較低賬戶盈餘的客戶，經紀人和共有基金公司如Charles Schwab和Fidelity可以收取較高的費用。

執行人員可以把B2B、B2C的客戶請到談判桌進行價值主張談判。執行人員需要考慮如下問題：我們是在跟客戶談判還是直接宣布我們的決定？我們將 提供給客戶的二次、三次收益納入到產品或服務的定價中了嗎？我們的客戶意識到我們的總體價值主張嗎？2006年，與杜克大學簽訂的多年契約到期時，美國食品大亨Aramarkz就問了自己以上的問題，然後針對杜克大學不合理的要求提出了自己的價值主張。

4、將客戶遷徙到其他合作夥伴或供應商

當進行一對一的改變價值主張的談判不能奏效時，企業可以單方面重塑客戶關係。企業可以將客戶遷移到其他渠道、支付形式或供應商。與此相關的問題包括：這么做能更好地滿足客戶的需要嗎？客戶願意遷徙嗎？

2006年，衛星電視服務提供商EchoStar對信譽差的客戶採取預付費措施，將這些客戶遷徙到另一種支付形式。律師事務所和會計公司將較小的B2B客戶交給自己的新員工，目的是為客戶提供與其價值相匹配的服務。

一些企業會積極地協助被剝離的客戶過渡到其他企業，這些企業常常是自己的合作夥伴，有時則是競爭者。這樣做，企業不僅可以甩掉問題客戶，還可以避免剝離客戶有可能造成的負面影響。

5、中止商業往來

當上述所有的努力都無法在企業與客戶之間以某種方式實現價值平衡時，企業應該中止與客戶的關係。然而在發布相關信息時，要注意方式、方法，以減小對企業的負面影響。

80%的B2C客戶會對雙方關係的中斷感到生氣、鬱悶或窘迫。70%的被剝離客戶事先沒有收到企業與他們解除關係的通知。而事先收到通知的客戶，其中50%的客戶收到的是電子郵件，而非當面告知或電話通知。客戶會關注雙方關係中止的原因，並由此決定他們對企業的態度。

在一定的情況下，客戶剝離（如果正確實施）可以成為有效的戰略，雖然是不得已而為之。

當然，鑒於獲取新客戶的高額成本及不同細分市場交叉銷售的複雜性，客戶維持也是必要的。但是一些企業正在利用市場區隔的新技術和新方法區分客戶，從而保留高回報率的客戶，摒棄問題客戶。

Vikas Mittal，Matthew Sarkees，Feisal Murshed（Vikas Mittal為休斯頓州Rice大學管理和市場行銷系教授，Matthew Sarkees為賓夕法尼亞大學市場行銷學副教授，Feisal Murshed為馬里蘭Towson大學市場行銷和電子商務系副教授）的研究確認了企業與終端客戶中止商業往來的四個普遍原因：對特定客戶的利潤不斷下降，員工與非盈利客戶打交道的低效率，服務大型客戶能力的改變，公司戰略的轉變。

且不說客戶剝離戰略對利潤和企業運行的即時影響，很多經理擔心長期的衍生效果，比如客戶的報復行為，或被視為行業反叛者導使企業的名聲受損。確實，客戶剝離戰略的間接危害有可能很大：你可能無意中把業務推給競爭者而幫了他們的大忙；你有可能傷害你精心維持的高價值客戶，因為你的客戶剝離行為有可能讓他們認為你在提供服務時不友好。