客戶共生管理

客戶共生管理定義為：企業為培養客戶忠誠，增加企業利潤，與客戶結為“共生鏈”，以長期利益為紐帶，在幫助客戶成功的同時獲得自身成功的一種行銷方式或策略。客戶共生管理的內涵

基本介紹

• 中文名：客戶共生管理
• 管理定義：培養客戶忠誠
• 暗示：生物體某種程度的永久性物質聯繫
• 紐帶：長期利益

簡介

客戶共生管理：共生管理起源於生物學中的“共生”思想和概念。“共生

”一詞來源於希臘語，其概念首先是由德國真菌學家德貝里在1879年提出的。他將共生定義為不同種屬按某種物質聯繫而生活在一起，它暗示了生物體某種程度的永久性物質聯繫。共生為共生單元提供理想的進化路程，這種進化路徑使單元之間在相互激勵中進化。共生不僅是一種生物現象，也是一種社會現象，經濟領域中企業間的共生關係將促進經濟資源的有效配置，它是促進管理創新、技術創新、制度創新的基本動力之一。 根據共生原理，客戶共生管理是指企業為培養客戶忠誠，增加企業利潤，與客戶結為“共生鏈”，以長期利益為紐帶，在幫助客戶成功的同時獲得自身成功的一種行銷方式或策略。

客戶共生管理

意義

1.客戶共生管理開闢了客戶管理的新境界

首先，它一改現今通行的客戶管理的做法，直接以實質性的內容切入，幫助客戶分析存在的問題，化解客戶面臨的風險，制定可行的應對之策，代替“隔靴搔癢”（給予客戶的小恩小惠並不能真正有效地解決客戶長遠發展問題）的客戶管理方式； 其次，它順應了市場競爭的新趨勢，將複雜的企業－客戶關係簡單化，即只要企業與客戶結為共生體，本著“你中有我，我中有你”的思想，以利益均享、風險共擔為原則，共同面對外部環境的變化和競爭對手的挑戰，則企業對客戶的開發難、控制難、客戶貨款拖欠、客戶的不作為、客戶的流失等諸多問題迎刃而解（客戶會拒絕一錘子買賣，但客戶不會拒絕幫助和成功）； 再次，客戶共生管理能產生“1+1>2”的放大效應，從而保證了共生雙方的利益。

2.客戶共生管理的提出與當今激烈的市場競爭和經濟一體化趨勢下市場競爭演變為“競合”關係也是一脈相承

世界著名經濟戰略夥伴研究專家詹姆斯·穆爾在《競爭與消亡》一書中說：“企業競爭不是要擊敗對手，而是要聯盟廣泛的共同力量去製造新的優勢。”既然要聯盟，既然要創造優勢，最好的夥伴莫過於企業的客戶，因為優勢最終是由利潤來檢驗的，而客戶是企業利潤的源泉。

20世紀末，道化學公司旗下的道塑膠在進行定位時，就提出“幫助客戶成功”以尋求與客戶建立更為密切的關係。公司不僅出售產品和服務，還“出售”客戶成功，廣告部門的一位高級經理說：不論他們使用道的塑膠去做安全袋還是複雜的飛機設備，我們都要去幫助他們在市場上取得成功（即開拓市場）。這一新思路在定位聲明中總結得很好：只有你們獲得成功，我們才會成功。這種新的定位使道塑膠真正成了一個顧客導向型的公司，道塑膠也因此成為塑膠行業的領先者。

實施

重視客戶忠誠的培養

客戶是企業利潤的源泉，同時留住一個客戶的成本比新開發一個客戶的

成本低得多，為了穩定客戶，企業應加強對現有客戶的管理。客戶具有雙重性，即：企業管理得好，客戶忠誠於企業，他就會為企業做出貢獻；管理不好，他會對企業造成損失。菲利普-科特勒說過一句話，沒有降價一分錢抵消不了的客戶忠誠。顯然，這裡的“一分錢”只是一個概數，旨在說明要培養客戶忠誠需要企業讓利於客戶，與客戶結成利益共同體。客戶管理的目的應該是在培養給企業帶來價值的好客戶的同時給客戶也帶來價值，應該是“雙贏”，只有這樣，才能真正培養客戶忠誠。通過共生管理，與客戶建立“共生”關係，結成利益共同體，幫助其成功，實現共贏，客戶忠誠自然水到渠成。

客戶共生實施

構建“共生”機制

現行客戶管理由於在利益驅動機制方面的缺失，使得客戶管理工作往往事倍功半，企業做了大量工作，卻換不來客戶忠誠。相對於客戶滿意而言，客戶忠誠是更高層次的問題。如果說企業可以通過完善售前、售中、售後服務來達成客戶滿意，那么隨著行業集中度越來越高，某行業的市場越來越集中於少數幾個品牌，而這幾個強勢品牌的產品行銷或服務行銷都很到位，差異性越來越小，在此情況下，誰能幫助客戶成功，幫助客戶增值，誰將在贏得客戶忠誠上搶占先機。構建“共生”機制，幫助客戶增值，以利益驅動企業與客戶的長期合作，實現“共生”、“共贏”。構建“共生”機制，可以從很多方面著手：

幫助客戶開拓市場

客戶的市場打開了，客戶就會增加對上游企業的購買，實際上是幫助了自己。

幫助客戶提高購買力

客戶的購買力是企業行銷成功的關鍵，客戶共生管理要在幫助客戶提高購買力上下功夫。當前，我國正大力倡導農業產業化經營，其中龍頭企業的培育是關鍵。龍頭企業通過把農產品的生產、加工和銷售有機結合起來，與農民形成了利益共享、風險共擔的“共生”機制，為農民提高收入起到了重要作用。因此，這種“龍頭企業+農戶”的經營模式也是一種重要的客戶共生管理模式。

參與客戶的技術研發

這種形式的共生管理在企業實踐中很普遍。世界500強企業中，GE、愛默生、巴斯夫等44家已成為海爾的供應商，反過來，海爾就是這些企業的客戶。三成多的大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，他們與海爾共同面向用戶，使訂單增值。他們與海爾也由過去簡單的買賣關係，變成了今天的“共生”關係。

降低客戶經營風險

伊利集團成功的經銷商配送化變革曾經引起廣泛關注。當時，經銷商已成為伊利公司的物流瓶頸，公司大膽變革，將渠道直接運作到二級批發商，而經銷商則從原來的高風險高利潤，轉化為無風險、有中等利潤。這樣，既保證了渠道的穩妥變革，也沒將原來的客戶（經銷商）一棄了之，而是繼續用其所長（擅長配送），客戶有利可圖，企業也利用社會資源成就了自己。

維護

客戶共生管理的實質是利益或競爭驅動，謀求 “共生”、“共贏”。客戶共生管理的維護，一方面需要企業具備幫助客戶成功的觀念和能力，只有這樣，企業才會幫助客戶，成就自己，客戶才會願意加盟（企業實力強才會應者雲集）；另一方面需要選擇合適的客戶（如對於經銷商這類客戶，應具備一定實力、合作意識和開拓意識），這就要求企業在選擇“共生”客戶時，對潛在客戶嚴格挑選，挑選出大客戶，或準忠誠客戶，同時，在合作過程中，建立淘汰機制。雖然沒有客戶會拒絕成功，但也有客戶受不了競爭對手的誘惑或為了自身的眼前利益而損害“共生”鏈的整體利益，對這樣的客戶應堅決淘汰出局。另外，要構建和完善信息網路，對客戶實行動態管理，維護“共生”鏈的“共生”關係。