企業核心知識和經驗傳承，離不開企業內部骨幹的參與，因此，內訓師團隊建設越來越受到企業重視。但很多培訓管理者並沒有系統學習過相關知識。在此背景下，本書從以下內容入手，對內訓師團隊建設工作進行系統闡述：內訓師團隊的定位；建設的關鍵點；團隊建設的三要素（課程、制度、師資）；內訓師團隊建設策略；內訓師團隊三大工作任務操作指南。本書旨在幫助培訓管理者用最少的資源和最短的時間，建設一個具備自我更新和自我成長能力的內訓師團隊，儘早擺脫對外界資源的依賴。
基本介紹
- 書名：學人不如學己:企業內訓師團隊建設實務
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2014年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7121216337
- 作者：儲瓊琳 秦俐
- 出版社：電子工業出版社
- 頁數：134頁
- 開本：16
- 品牌：電子工業出版社
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,序言,
基本介紹
內容簡介
幫助培訓管理者用最少的資源和最短的時間，建設一個具備自我更新和自我成長能力的內訓師團隊。
作者簡介
儲瓊琳，女，著作權人代表，淘課企業學習研究院產品總監，長期從事各類企業客戶公司級學習項目的諮詢、組織工作。
秦俐，淘課公司CEO，淘課研究院院長，在學習力、思維力、領導力的研發及傳授方面都頗有建樹。
秦俐，淘課公司CEO，淘課研究院院長，在學習力、思維力、領導力的研發及傳授方面都頗有建樹。
圖書目錄
第一章內訓師團隊建設的緊迫性和主要困難
內訓師團隊建設的緊迫性
CEO對培訓部門的期待
從企業人才發展的典型結構看內訓師承擔的三大任務
從能力形成的3E模型看內訓師的重要作用
當前內訓師團隊建設面臨的主要困難
本書提供的解決方案
小結
第二章快速打造內訓師團隊的關鍵點
三個案例
案例一：當內訓師遇到名師
案例二：當選拔遇到勝任力模型
案例三：焦慮的標桿內訓師
關鍵點：回歸業務，做減法
小結
第三章快速打造內訓師團隊的三大體系
課程體系
合理規劃課程開發：課程開發二維圖
內訓師知識傳遞的六大關鍵動作
為課程開發瘦身：一個降低80%課程開發工作量的模型
師資體系
釐清“快速提高內訓師能力”的問題
事實：我們只需要完成課程任務
內訓師分級和任職要求
內訓師梯隊培養規劃
內訓師的選拔原則和方法
內訓師技能訓練
制度體系
內訓師制度制定
內訓師團隊激勵文化塑造
小結
第四章內訓師團隊建設的目標設定和行動策略
內訓師團隊發展的四個階段
做好培訓工作的四大資源
定位階段，盤點資源，合理設定團隊建設的目標
各階段的工作重點及行動策略
初創期的工作重點及行動策略
發展期的工作重點及行動策略
成熟期的工作重點及行動策略
如何提高各重要干係人對內訓師團隊建設的滿意度
小結
第五章內訓師團隊的三大工作任務操作指南
企業文化建設
關鍵崗位人才梯隊搭建
關鍵崗位人才梯隊的搭建要點
新員工培養
小結
內訓師團隊建設的緊迫性
CEO對培訓部門的期待
從企業人才發展的典型結構看內訓師承擔的三大任務
從能力形成的3E模型看內訓師的重要作用
當前內訓師團隊建設面臨的主要困難
本書提供的解決方案
小結
第二章快速打造內訓師團隊的關鍵點
三個案例
案例一：當內訓師遇到名師
案例二：當選拔遇到勝任力模型
案例三：焦慮的標桿內訓師
關鍵點：回歸業務，做減法
小結
第三章快速打造內訓師團隊的三大體系
課程體系
合理規劃課程開發：課程開發二維圖
內訓師知識傳遞的六大關鍵動作
為課程開發瘦身：一個降低80%課程開發工作量的模型
師資體系
釐清“快速提高內訓師能力”的問題
事實：我們只需要完成課程任務
內訓師分級和任職要求
內訓師梯隊培養規劃
內訓師的選拔原則和方法
內訓師技能訓練
制度體系
內訓師制度制定
內訓師團隊激勵文化塑造
小結
第四章內訓師團隊建設的目標設定和行動策略
內訓師團隊發展的四個階段
做好培訓工作的四大資源
定位階段，盤點資源，合理設定團隊建設的目標
各階段的工作重點及行動策略
初創期的工作重點及行動策略
發展期的工作重點及行動策略
成熟期的工作重點及行動策略
如何提高各重要干係人對內訓師團隊建設的滿意度
小結
第五章內訓師團隊的三大工作任務操作指南
企業文化建設
關鍵崗位人才梯隊搭建
關鍵崗位人才梯隊的搭建要點
新員工培養
小結
序言
推薦序
過去二三十年，“世界工廠”模式在中國中小企業領軍下沖向世界，“價廉物美”的商業競爭模式大大改變了世界生產行業的遊戲規則，令中國成為出口大國，以勞動密集的優質資源改變了世界。時移世易，所有成功的策略都避免不了因大環境的改變而變得“美人遲暮”，而中國推動的“世界工廠”模式亦隨著相對成本的增加、其他生產基地的崛起，相對成本優勢產生了變化，大有“自古美人如名將，不許人間見白頭”之感。
一大批單憑“價廉物美”，沒有其他增值點的中國中小企業首先感受到大環境變遷之痛，而不能應變的企業或應變速度不夠快的企業開始被淘汰。比較先知先覺的企業開始對整個供應鏈進行研究，並尋找適合它們的增值點，以增加存活的機會。更先知先覺的企業早就在“世界工廠”模式沒落之前提出重要的策略問題，即如何在西方企業主導的生產供應鏈行業中脫穎而出並改變遊戲規則。它們都不約而同地發現最終主導者實際是最終用戶，即最終付費的消費者，因為他們才是最終的裁判。只有了解這些最終用戶，企業才有機會影響他們的選擇，才有機會重回角力主流，拿到他們應有的發言權。而這恰好就是各企業要從“勞動力”轉型為“腦動力”的一個重大契機，因為靠“勞動力”生存的市場已經一去不復返，而未來屬於靠“腦動力”生存及改變遊戲規則的世界！
“腦動力”的世界及遊戲規則，不管企業喜歡也好，不接受也好，已經是不爭的事實，也已成為未來主要競爭力的要點。在這方面最關鍵的是“學習”能力；也就是說，有學習能力的企業將會淘汰沒有或缺乏學習能力的企業，因為市場的改變已經讓“智識為基”的商業環境悄悄地來臨並主宰世界。
我在阿里巴巴的日子很可以說明這方面的發展和變化。當年阿里巴巴推出了“中國供應商”這一產品，目的是幫助出口型中小企業老闆們面向全世界的買家，用最高效的方式把世界上的買家和中國的中小企業賣家掛上鉤，並幫助他們成功交易。要達到這個目的，最基礎的第一步，就是要了解中國出口中小企業老闆和他們的需求及面對的挑戰。這工作談何容易，因為中小企業老闆當年很少上網，而阿里巴巴也是個鮮為人知的企業。有一次我們的銷售人員去拜訪一位中小企業老闆，早上十點半就到達，送上名片後，老闆居然對銷售人員說：“十點半訂午餐太早了，請一小時後再來！”原來他誤會了阿里巴巴是一間快餐店，誤會了我們的銷售人員是在推廣午飯的套餐！
為了幫助所有的銷售人員更好地了解我們的客戶，銷售團隊推出了每天晚上聚會分享的工作方式，當天業績優秀的銷售人員會和他的戰友分享自己的經驗，當天有挫折的戰友也會分享自己的教訓，不斷內部教學相長，不斷更加深入了解我們的目標客戶“中國出口中小企業老闆”的需求、他們面對的挑戰、阿里巴巴可以提供的“讓天下沒有難做的生意”的價值主張。這個“學習”模式幫助阿里巴巴逐步從幾十人發展到幾千人，建立了一支銷售“鐵軍”。
另一個“學習”模式就是阿里巴巴當年的月度區域經理匯報會議。每月所有的區域經理集中在某一個區域總部開匯報會，每個區域經理進入會場向我及公司銷售總部主管、財務及人力資源總部主管匯報工作，主要以區域客戶業績和表現為主，分享成功和失敗的案例、我們對客戶的了解、成功及失敗背後的原因，我們考核每位區域經理對該區域的客戶主管及前線銷售人員的認識和對區域發展趨勢的掌握。其他在等待匯報的區域經理就和當地區域的前線銷售人員分享他們自己的所長及學習結果，以達到“教學相長”的目的。
就是這種緊緊圍繞業務，緊緊圍繞目標客戶去了解他們的需求而建立的“學習型”的、以“智識為基”的組織方式大大提高了阿里巴巴當年對目標客戶的了解，提升了團隊的能力，完善了提供增值服務的模式，讓阿里巴巴B2B紮根成長，並培養了不少未來的主管及領袖。從“勞動力”到“腦動力”的轉型過程中，公司的員工就是公司最寶貴的資源，而“學習”就是在“智識為基”的市場蛻變大前提下生存和競爭的不二法門。學習不僅在前線員工的能力增值上至關重大，對高層及中層主管來說，更是他們安身立命的基石。學習在市場發展及變化神速的現代商業環境中更為關鍵，因為昨天的金科玉律在今天已經過時的情況越來越普遍。過去的商業模式往往能獨領風騷數十年，而今天的商業模式生命周期已大大縮減，很多隻以數年的時間為周期，企業能否在這些大大縮短的周期中迅速學習提升，並找到未來發展模式，不僅是制勝所必需的因素，更是能否存活下來的主要因素。
記得前些時候為《成就卓越的培訓經理》寫序，談及學習的喜悅，以“學而時習之不亦樂乎”為鼓勵之題；如今《學人不如學己——企業內訓師團隊建設實務》要出版了，市場的大勢更清楚地說明中國中小企業從“勞動力”到“腦動力”的轉型是不爭的事實，特此為序。希望各位讀者以建立“學習型”企業為己任，致力於改變遊戲規則，脫穎而出，創造為目標客戶增值最多、最成功的企業！
關明生（Savio Kwan）
2013年10月15日於香港
前 言
通過數十年的積累，中國有越來越多的企業走過了最艱難的創業階段，步入飛速發展的成長階段。企業發展歷程中積累下的大量核心知識和經驗急需傳承，而這項工作離不開企業內部骨幹的參與，因此，內訓師團隊建設越來越受到企業的重視。
但內訓師團隊要組建和管理成功，對團隊管理者具備的經營管理知識的要求不亞於內部創業；同時培訓管理崗位是新興崗位，很多培訓管理者並沒有系統學習過相關知識，對內訓師團隊建設缺少系統規劃，更多地在埋頭幹活，缺少抬頭看路，導致內訓師團隊定位、運營策略和日常管理經常走入誤區，雖耗費企業大量資源，卻仍不能取得良好工作績效。
因此，我們會經常看到，內訓師團隊管理者們為如何得到業務部門的支持而發愁，為自己的工作績效如何得到大家的認可而發愁。內訓師激勵的問題，更成為在淘課組織的歷次培訓經理俱樂部中提及率最高的兩大問題之一（另一個問題是培訓績效如何評估）。
淘課團隊在與廣大內訓師團隊管理者的工作交往過程中，深刻地體會到內訓師團隊管理者的工作壓力，也吸取了很多有價值的經驗，包括成功心得和失敗教訓。與此同時，作為企業經營者和一線業務工作的實踐者，淘課團隊也從培訓管理之外的角度對內訓師團隊管理的各項困惑進行了深入思考，結合內訓師團隊管理者、企業經營者和業務崗位工作者三個角色的視角，希望能為內訓師團隊管理提供更全面和更系統的解決方案。
本書在此背景下醞釀而生。我們擬從以下內容入手，對內訓師團隊建設工作進行系統闡述，以幫助內訓師團隊管理者以更少的資源投入為企業創造更多的價值，提升自己的工作績效：
內訓師團隊的定位
內訓師團隊建設的關鍵點
內訓師團隊建設的三大體系（課程、師資、制度）
內訓師團隊建設的目標設定和行動策略
內訓師團隊三大工作任務操作指南
本書中的內容也可供其他板塊的培訓管理者或知識管理者借鑑，如內訓師團隊建設的策略和關鍵要點、企業商學院的典型架構，以及內訓師能力訓練的思考。第三章中課程體系梳理的相關工具，也可供內訓師直接使用。
過去二三十年，“世界工廠”模式在中國中小企業領軍下沖向世界，“價廉物美”的商業競爭模式大大改變了世界生產行業的遊戲規則，令中國成為出口大國，以勞動密集的優質資源改變了世界。時移世易，所有成功的策略都避免不了因大環境的改變而變得“美人遲暮”，而中國推動的“世界工廠”模式亦隨著相對成本的增加、其他生產基地的崛起，相對成本優勢產生了變化，大有“自古美人如名將，不許人間見白頭”之感。
一大批單憑“價廉物美”，沒有其他增值點的中國中小企業首先感受到大環境變遷之痛，而不能應變的企業或應變速度不夠快的企業開始被淘汰。比較先知先覺的企業開始對整個供應鏈進行研究，並尋找適合它們的增值點，以增加存活的機會。更先知先覺的企業早就在“世界工廠”模式沒落之前提出重要的策略問題，即如何在西方企業主導的生產供應鏈行業中脫穎而出並改變遊戲規則。它們都不約而同地發現最終主導者實際是最終用戶，即最終付費的消費者，因為他們才是最終的裁判。只有了解這些最終用戶，企業才有機會影響他們的選擇，才有機會重回角力主流，拿到他們應有的發言權。而這恰好就是各企業要從“勞動力”轉型為“腦動力”的一個重大契機，因為靠“勞動力”生存的市場已經一去不復返，而未來屬於靠“腦動力”生存及改變遊戲規則的世界！
“腦動力”的世界及遊戲規則，不管企業喜歡也好，不接受也好，已經是不爭的事實，也已成為未來主要競爭力的要點。在這方面最關鍵的是“學習”能力；也就是說，有學習能力的企業將會淘汰沒有或缺乏學習能力的企業，因為市場的改變已經讓“智識為基”的商業環境悄悄地來臨並主宰世界。
我在阿里巴巴的日子很可以說明這方面的發展和變化。當年阿里巴巴推出了“中國供應商”這一產品，目的是幫助出口型中小企業老闆們面向全世界的買家，用最高效的方式把世界上的買家和中國的中小企業賣家掛上鉤，並幫助他們成功交易。要達到這個目的，最基礎的第一步，就是要了解中國出口中小企業老闆和他們的需求及面對的挑戰。這工作談何容易，因為中小企業老闆當年很少上網，而阿里巴巴也是個鮮為人知的企業。有一次我們的銷售人員去拜訪一位中小企業老闆，早上十點半就到達，送上名片後，老闆居然對銷售人員說：“十點半訂午餐太早了，請一小時後再來！”原來他誤會了阿里巴巴是一間快餐店，誤會了我們的銷售人員是在推廣午飯的套餐！
為了幫助所有的銷售人員更好地了解我們的客戶，銷售團隊推出了每天晚上聚會分享的工作方式，當天業績優秀的銷售人員會和他的戰友分享自己的經驗，當天有挫折的戰友也會分享自己的教訓，不斷內部教學相長，不斷更加深入了解我們的目標客戶“中國出口中小企業老闆”的需求、他們面對的挑戰、阿里巴巴可以提供的“讓天下沒有難做的生意”的價值主張。這個“學習”模式幫助阿里巴巴逐步從幾十人發展到幾千人，建立了一支銷售“鐵軍”。
另一個“學習”模式就是阿里巴巴當年的月度區域經理匯報會議。每月所有的區域經理集中在某一個區域總部開匯報會，每個區域經理進入會場向我及公司銷售總部主管、財務及人力資源總部主管匯報工作，主要以區域客戶業績和表現為主，分享成功和失敗的案例、我們對客戶的了解、成功及失敗背後的原因，我們考核每位區域經理對該區域的客戶主管及前線銷售人員的認識和對區域發展趨勢的掌握。其他在等待匯報的區域經理就和當地區域的前線銷售人員分享他們自己的所長及學習結果，以達到“教學相長”的目的。
就是這種緊緊圍繞業務，緊緊圍繞目標客戶去了解他們的需求而建立的“學習型”的、以“智識為基”的組織方式大大提高了阿里巴巴當年對目標客戶的了解，提升了團隊的能力，完善了提供增值服務的模式，讓阿里巴巴B2B紮根成長，並培養了不少未來的主管及領袖。從“勞動力”到“腦動力”的轉型過程中，公司的員工就是公司最寶貴的資源，而“學習”就是在“智識為基”的市場蛻變大前提下生存和競爭的不二法門。學習不僅在前線員工的能力增值上至關重大，對高層及中層主管來說，更是他們安身立命的基石。學習在市場發展及變化神速的現代商業環境中更為關鍵，因為昨天的金科玉律在今天已經過時的情況越來越普遍。過去的商業模式往往能獨領風騷數十年，而今天的商業模式生命周期已大大縮減，很多隻以數年的時間為周期，企業能否在這些大大縮短的周期中迅速學習提升，並找到未來發展模式，不僅是制勝所必需的因素，更是能否存活下來的主要因素。
記得前些時候為《成就卓越的培訓經理》寫序，談及學習的喜悅，以“學而時習之不亦樂乎”為鼓勵之題；如今《學人不如學己——企業內訓師團隊建設實務》要出版了，市場的大勢更清楚地說明中國中小企業從“勞動力”到“腦動力”的轉型是不爭的事實，特此為序。希望各位讀者以建立“學習型”企業為己任，致力於改變遊戲規則，脫穎而出，創造為目標客戶增值最多、最成功的企業！
關明生（Savio Kwan）
2013年10月15日於香港
前 言
通過數十年的積累，中國有越來越多的企業走過了最艱難的創業階段，步入飛速發展的成長階段。企業發展歷程中積累下的大量核心知識和經驗急需傳承，而這項工作離不開企業內部骨幹的參與，因此，內訓師團隊建設越來越受到企業的重視。
但內訓師團隊要組建和管理成功，對團隊管理者具備的經營管理知識的要求不亞於內部創業；同時培訓管理崗位是新興崗位，很多培訓管理者並沒有系統學習過相關知識，對內訓師團隊建設缺少系統規劃，更多地在埋頭幹活，缺少抬頭看路，導致內訓師團隊定位、運營策略和日常管理經常走入誤區，雖耗費企業大量資源，卻仍不能取得良好工作績效。
因此，我們會經常看到，內訓師團隊管理者們為如何得到業務部門的支持而發愁，為自己的工作績效如何得到大家的認可而發愁。內訓師激勵的問題，更成為在淘課組織的歷次培訓經理俱樂部中提及率最高的兩大問題之一（另一個問題是培訓績效如何評估）。
淘課團隊在與廣大內訓師團隊管理者的工作交往過程中，深刻地體會到內訓師團隊管理者的工作壓力，也吸取了很多有價值的經驗，包括成功心得和失敗教訓。與此同時，作為企業經營者和一線業務工作的實踐者，淘課團隊也從培訓管理之外的角度對內訓師團隊管理的各項困惑進行了深入思考，結合內訓師團隊管理者、企業經營者和業務崗位工作者三個角色的視角，希望能為內訓師團隊管理提供更全面和更系統的解決方案。
本書在此背景下醞釀而生。我們擬從以下內容入手，對內訓師團隊建設工作進行系統闡述，以幫助內訓師團隊管理者以更少的資源投入為企業創造更多的價值，提升自己的工作績效：
內訓師團隊的定位
內訓師團隊建設的關鍵點
內訓師團隊建設的三大體系（課程、師資、制度）
內訓師團隊建設的目標設定和行動策略
內訓師團隊三大工作任務操作指南
本書中的內容也可供其他板塊的培訓管理者或知識管理者借鑑，如內訓師團隊建設的策略和關鍵要點、企業商學院的典型架構，以及內訓師能力訓練的思考。第三章中課程體系梳理的相關工具，也可供內訓師直接使用。
