孫戴維在台灣眷村長大，四歲喪父的他，從小就養成獨立、自主、豪爽、愛交朋友的個性。籃球打得尤其好。大學畢業後孫戴維赴美工作，但仍延續打籃球的習慣。有著十分洋味名字的孫戴維，員工都叫他David。188厘米高的身材、洪亮低沉的聲音，讓他的俠客性格更外顯於形。1982年，孫戴維經現任金士頓亞太區業務總監陳思軻介紹，在加州的球場上認識了杜紀川。
基本介紹
- 中文名：孫戴維
- 國籍：中國
- 出生日期：不詳
- 政治面貌：民眾
- 性別：男
- 簡介：四歲喪父
創業經歷,DRAM市場,
創業經歷
1982年，杜紀川與孫戴維創立Camintonn公司，從事迪吉多計算機系統及記憶體製造。三年後，Camintonn公司被美商AST以600萬美元的價格買下。當時，杜紀川和孫戴維各分得300萬美元，是他們賺到的第一筆大錢。不過這份意外之財很快就化為烏有。
因孫戴維的一名大學同學從事股票買賣，兩人遂各拿出200萬美元交給這個同學買股票投資。沒想到1987年10月17日美國股市大崩盤，兩人的資金全數歸零不說，還各倒貼了100萬美元，讓他們差點把之前賺的錢全賠光。
這次投資失敗並沒有把這兩個好友打垮。投資失利後，孫戴維與杜紀川不敢告訴家人，仍每天出門假裝上班工作。一次喝咖啡之際，兩人決定再創一次業，不信命運之神會再如此玩弄他們，十足展現台灣人不怕苦、不怕難的精神。
苦無資金的杜紀川，在家中抽屜里東翻西找，最後在車庫中找到二千美元，這就是成立金士頓的初始資金。當時，誰又想得到，這二千美元竟能讓金士頓在成立十年後，成為營收十億美元的集團企業。“如果我們沒有破產，也沒有金士頓這家公司了。”兩個好友始終相信“塞翁失馬，焉知非福”這句話。
但有了一次失敗教訓後，這次他們更加小心，決定仍以熟悉的記憶體銷售為創業的主要方向。“買記憶體，再轉手拿去賣一定會賺錢，只要價格不好時不進貨，完全沒有庫存壓力，就不會有金錢損失；價格好時還可賺更多，這種生意怎會不賺錢呢！”孫戴維說。就這樣，兩人拿出最後的一點資金，在自家的車庫裡孵育出現在的金士頓來。
篤信“危機就是轉機”的杜紀川與孫大衛，採取步步為營、穩紮穩打的策略，力爭上遊。杜紀川把公司的成功歸功於知人善用，擁有一群向心力極強的員工。其實，這股向心力的來源，正是由於公司一向把員工當成是最大資產、善待員工，並且提供員工最佳福利。
DRAM市場
2009年DRAM景氣最低迷的時候，金士頓(Kingston)成了全球各大DRAM廠的救世主，舉凡借錢、融資、吃貨等，金士頓幾乎是傾囊相助，當時傳言金士頓倉庫里的DRAM數量直逼三星電子(Samsung Electronics)好幾座12吋晶圓廠的產能總和，實在高得相當驚人，但隨著DRAM價格谷底反彈，庫存一夜變黃金，2009年獲利數字也攀上頂峰，這樣的結果是誰也預料不到的，算是好心有好報！
不過，金士頓創辦人孫戴維倒是不斷教育員工，要把心態調整回2008年金融風暴時期，不能用2009年豐收的心態來看2010年的市場，因為「幸運」造就出2009年模組廠賺錢的機會，而2010年的幸運之神則是轉降臨到上游DRAM廠身上，開始由DRAM廠賺錢，他希望員工心態不能停留在2009年豐收的時候。
再者，他認為未來DRAM產業的套用逐漸從個人計算機(PC)擴散到智慧型型手機、3D TV等套用，會吃掉很多DRAM產能，長遠來看對DRAM產業是好的趨勢。
問：2010年初DRAM價格有一波反彈行情，但第2季又受到歐洲債信事件的打擊，您如何看下半年DRAM市場？
答： 基本上下半年的DRAM市場不會不好，因為DRAM廠轉製程其實很不容易，在轉換製程的過程中，產出的數量一定會比最初預期的少。
再者，過去大家一講到DRAM，一定只有想到PC方面的套用，但現在智慧型型手機、3D TV、遊戲機、Google TV等新套用對於DRAM記憶體消耗量越來越大，都是以前沒有看到的，而新套用需要用到的DRAM種類又都不同，如何在有限的產能下，兼顧所有套用類別？這是個很大問題。
因此，我認為2010年下半還是要密切觀察套用端的變化，像是之前大家在講iPhone，之後是Google Phone，未來智慧型型手機不再只是單純的手機功能，可以把手機定位成1台小型計算機，對於DRAM和NAND Flash產能的消耗量是相當可觀的。
還有伺服器(Server)市場的成長率相當可觀，現在是講「Data Center」的觀念，光是在網路上下載音樂，對於遠程伺服器的用量即不斷增加，未來伺服器市場對於記憶體的需求也會越來越龐大。
現在DRAM廠已經不像2~3年以前，幾乎全部都將產能拿去作標準型DRAM，現在這些新套用所帶動的利基型記憶體，其實已經分食掉很多DRAM的產能。
下半年DRAM供需平衡
問：既然供給有限，但套用變廣，您如何看DRAM價格的趨勢？
答：孫戴維認為下半年DRAM市場的供給和需求，一定是兩相平衡，或是需求大於供給。假設現貨價降到1.5美元，但生產成本也降到0.5美元，當中的利潤是3倍，所以大家不能只看價格下跌，也要看DRAM價格下跌的同時，生產成本也是下降的。
這其中當然要看每1家業者的製程技術能力，現在各業者在60奈米、50奈米、40奈米製程進度不等，導致各廠的成本結構可能相差0.3~0.5美元。
問：三星宣布史上最高金額的資本支出，您認為這對DRAM市場會不會是潛在威脅？
答：其實三星集團做很多產品，不像台灣1家DRAM廠就只作1個產品，像是宏達電就專門作手機、友達就作專門面板，如果把台灣這些公司的資本支出都加起來，也是相當驚人，三星的資本支出是分散在很多產品和事業群當中，如果把全部的資本支出都放在DRAM的擴產上，那一定是頭殼壞掉。
以三星現在的市占率，已經沒有必要作削價競爭的動作，如果是以前市占率還在10%時，可能會用殺價方式去提升市占率，但現在三星市占率都已經到35%，如果還要繼續用殺價方式，投資人不會同意，最後受傷的也會是自己。
2009年初DRAM產業景氣最糟的時候，1條1GB容量DRAM模組才7美元，花了多少時間才回到20多美元，DRAM價格要跌下來很快，但爬上去很難，如果DRAM再崩盤的話，誰賠的最多？當然是三星賠的最多，因為他的市占率最大。
假設三星1個月出貨3億顆的DRAM晶片，只要DRAM價格從2美元跌到1.5美元，1顆跌0.5美元的話，1個月3億顆就跌掉1.5億美元，1年等於蒸發20億美元，投資人不可能不去質疑這樣的策略。
在放眼全世界，沒有個產品是只有1個供貨商，任何行業都不會只有1個品牌，連可口可樂(Coca-Cola)這么強的全球品牌，都還是有百事可樂(Pepsi)跟它競爭，不可能有1個品牌可以全然獨占市場，大家比劃到最後，應該是要比誰賺的錢多？
然後，再把賺來的獲利去做多元化的產品線布局，像是三星逐漸朝晶圓代工、太陽能市場發展，把記憶體事業當成是金母雞，去養底下的小雞，這才是有智慧的經營之道，而不是把敵人都殺光的同時，也把自己的金母雞也殺掉。
未來三星的集團事業發展會越來越多元，尤其是2010年DRAM和NAND Flash事業都開始賺錢後，會越來越明顯，2009年三星進軍新領域的策略還不明朗，因為金母雞還不能下蛋，現在記憶體景氣復甦後，就開始擘劃太陽能等新事業的方向，這些都是靠記憶體部門在養的。
問：大陸調高基本工資對金士頓在大陸生產基地有無影響？未來金士頓的生產計畫為何？
答：目前金士頓在上海、深圳的工廠約2,000~3,000人，即使基本工資調漲到人民幣2,000元，但成本還是比台灣低，但未來金士頓如果要擴產，不會選擇自己去擴產，會找代工廠合作，台灣代工廠方面，除了華泰，2009年金士頓也開始和品安合作。
在大陸的代工廠是給上海昶虹(台灣新利虹子公司)，深圳的代工廠是以前長城計算機旗下的開發科技。
問：為什麼不自己擴產，要找代工合作？
答：金士頓公司的文化不喜歡一直換合作對象，與合作夥伴之間都是維持很長遠和穩定的關係，我們也不喜歡管理很多員工，自詡為「小而美」的公司，因此代工部分的業務慢慢都委外給代工廠去作。
員工產值100萬美元
問：金士頓是全球記憶體模組廠龍頭，何以是「小而美」的公司？
答：金士頓全世界只有3,800個員工，我們1年營收可以作到40億美元，平均1個員工的產值是100萬美元，所以我每天走在公司，每看到1個員工就很開心，因為看到1個員工就等於看到100萬美元，每1個員工都好像搖錢樹。
如果公司員工變成現在的2倍，那1個員工的平均產值就只剩下五50萬美元，如果我管40萬名員工，那平均1個人產值才1,000美元，到時候我都笑不出來了。
公司小而美的好處，就是大家都互相照顧，人和人之間互動多了，員工之間彼此相處和照顧的頻率高，溝通自然變得容易，做起事來也有效率，這就是金士頓文化的獨特之處。
問：金士頓文化除了小而美，還有什麼成功的要訣可分享？
其實金士頓有今天的成績，不是因為員工人數多，是因為員工素質夠好。曾有人問我，會不會擔心某天有別的業者挑戰金士頓的龍頭地位？我回答說，要把敗金士頓太容易了，只要有錢就可以打，只要對方願意賠錢，賠1年我就死了，因為我這個人從來不做賠錢生意的。
說老實話，作DRAM模組有什麼難的？買8個DRAM晶片用SMT機器就可以打成1GB模組，隨便哪家公司都會做，做DRAM模組就像摺紙一樣容易，如果連DRAM模組都做不好，我看連摺紙都折不好。這個產業太簡單了，產品套用都是在最標準化的PC上，規格是照JEDEC規範走，還不能太有創意，否則產品會不兼容。
但金士頓成功的關鍵在於人。金士頓1個月要出3,000多萬支模組，全世界130個國家，對於其中97%的客戶，我們可以承諾當天把貨交到客戶手上。
客人的需求不止價格要好、貨要準時、產品質量要好，每個環節都要正視，但又要做到過程極簡化，沒有金士頓這些素質高、效率好的員工，即使有錢也不可能做得到這些要求。
金士頓成立20多年，美國總部員工的平均資歷是13年，員工沒有人想走，這就是金士頓的文化和員工向心力的凝聚，不是1家公司有錢就可以複製的，我們是用心在帶員工，而不是用制度在規範，員工也才會用心去工作回報公司，這也是公司小而美的好處，如果公司80萬人，就不可能達到這種公司文化境界。
經營企業從不訂目標
問：金士頓2009年全球市占率已到40%，記憶卡和隨身碟的市占率也名列前茅，未來營運目標為何？
答：孫戴維說，公司從成立第1天到今天都沒有目標，有媒體說我是俠士或是教父，我都覺得很噁心，我有次跟我Partner(金士頓另一位創辦人杜紀川)說，如果我是教父，你不就是祖父了！(杜紀川比孫戴維大10歲)，我不是教父，沒這么厲害，我只是負責賺錢。
如果公司有設定營收和獲利目標，怎么可能買這么多貨，有營收目標，就要先設定買多少貨，有獲利目標，就要有策略，但DRAM產業不可預期的情況太多。
之前景氣不好時，很多DRAM廠快倒了，大家都說是孫戴維在幫忙金援DRAM廠，那是因為其它人都不幫，只好我去幫，如果當時這些DRAM廠都倒了，倒霉的還是金士頓，我作這些還不是為了自己，但因為沒有營收和獲利目標，所以可以放膽一直去幫忙吃貨。
DRAM這個產業是不可預測的，我常說，只要記憶體模組廠上市，那就等著準備當第2名吧，絕對不可能當第1名。因為價格波動這么大的產業，怎么可以去做預測，光是每天應付投資人的問題，諸如「怎么庫存這么多？」、「存貨價格下跌了怎么辦？」等一堆問題，手都軟了，怎么可能買得下手？
但金士頓不上市就有這么好處，我用我自己的錢去買，完全無後顧之憂。這不是我多厲害，是因為我沒有面對投資人質疑的壓力，是因為沒有其它因素的干擾，可以做出非常彈性的決定。
很多人常問我怎么看DRAM價格，其實我身處這么下游的產業位置，怎么會看得準？ 就像有人問米店的老闆，明天米會不會漲價，但米店老闆又不是種稻子的人，他只是個買米來賣的人，說不定突然一場大雨，米價漲了，又因為雨下的時間正好，價格一下又跌了。
預測DRAM價格就很像是瞎子摸象的行為，大家算來算去都是在鬼混，所以最好的方式是不上市，維持私人企業的規模。
其實，我的意思也不是說模組廠上市是不對的，只能說，我一想到如果有一堆小股東問我，為什麼要幫某DRAM廠？為什麼要借錢？為什麼要買這么多貨？我想一想還是不要上市好了。
心態調回金融風暴時
問：2009年金士頓獲利豐厚，您怎么看2010年公司的成長性？
答：2010年孫戴維都會跟員工說，2009年賺大錢是很幸運，要趕快把心態調回2008年金融風暴的時候，要不然一定會精神錯亂，不能再用2009年的標準來看2010年，如果還在用2009年的心態經營2010年的市場，那公司很快會垮了。
如果金士頓是上市公司，股東一定會要求2010年營收、獲利要一直成長，但怎么可能？因為2009年的DRAM價格是從1顆0.5美元反彈到1顆2.5美元，在2009年機會這么好的時候都沒賺到錢的模組廠，那接下來也別想賺了。
反之，2009年那種情況短期也不可能會再發生，所以我們要教育員工，要把心態保持在2008年的狀態，忘掉2009年的豐收，很少有公司會這樣跟員工教育的，但DRAM這個產業如果不這樣調整心態，心態上要很快適應眼前的現實環境，公司一定很快就會垮。
問：2010年很多DRAM廠都有募資參股計畫，會不會再扮演金主的角色？
答：現在大部分都是來借錢居多，比較少來募資參股，但如果以後有人開口，總是會考慮一下。
如果有人找我，我會告訴他先找別人，如果到最後有困難，我們再來談，因為金士頓和很多DRAM廠都有合作關係，不想有色彩，我們只是買米的人，要和每個農夫都維持很好的關係，如果只選1個農夫，哪天大水災一來，不就沒米可買了。
