中國人靈活多變的特性決定了照搬所謂科學的管理理論來管理中國人是行小通的，只有了解中國人，才能管好中國人。 中國式團隊不等於中國人的團隊，只有以中國傳統文化為背景，以中國人的人情世故為出發點，充分考慮中國人的優缺點，以及許多只可意會、不可言傳的潛規則，才能構建和諧、和樂、合理、合適的中國式團隊，而這樣的團隊才是真正高效能的團隊。
基本介紹
- 書名：如何使中國人同心協力
- 出版社：北京聯合出版公司
- 頁數：216頁
- 開本：16
- 定價：98.00
- 作者：曾仕強
- 出版日期：2014年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787550222328
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,文摘,序言,
基本介紹
內容簡介
《中國式管理全集》煌煌二十四卷，囊括曾仕強教授全部管理著作
匯集大師畢生心血，引領事業人生至高境界
傳世文化瑰寶，盡攬領袖智慧，饋贈、收藏首選珍品
1. 全集首度出版
《中國式管理全集》首次結集出版，精心修訂，集中展示曾仕強教授中國式管理系統理論與系列方法，內容之豐、規模之全、編撰之精，同類書無出其右者。從中國人的思維方式、人際關係到中道管理，透徹領會修己安人的管理真諦，從容駕馭複雜局面；從易經管理的智慧到三國的奧秘，輕鬆掌握中國文化的精髓與實質，豁然貫通應對變化的不二法門。
2. 典藏珍品
煌煌二十四卷，設計精美典雅，豪華圓脊精裝，內文印刷採用品質最佳的80克純質紙，實屬閱讀精品、收藏珍品。
3. 饋贈佳品
全球限量發行，倍贈收藏價值。集傳家之寶，搜贈友之禮，《全集》乃不二之選！
匯集大師畢生心血，引領事業人生至高境界
傳世文化瑰寶，盡攬領袖智慧，饋贈、收藏首選珍品
1. 全集首度出版
《中國式管理全集》首次結集出版，精心修訂，集中展示曾仕強教授中國式管理系統理論與系列方法，內容之豐、規模之全、編撰之精，同類書無出其右者。從中國人的思維方式、人際關係到中道管理，透徹領會修己安人的管理真諦，從容駕馭複雜局面；從易經管理的智慧到三國的奧秘，輕鬆掌握中國文化的精髓與實質，豁然貫通應對變化的不二法門。
2. 典藏珍品
煌煌二十四卷，設計精美典雅，豪華圓脊精裝，內文印刷採用品質最佳的80克純質紙，實屬閱讀精品、收藏珍品。
3. 饋贈佳品
全球限量發行，倍贈收藏價值。集傳家之寶，搜贈友之禮，《全集》乃不二之選！
作者簡介
曾仕強教授：中國式管理之父，當今中國極具影響力的管理大師與國學大師。台灣交通大學教授，台灣師範大學教授。英國萊斯特大學管理哲學博士，美國杜魯門州立大學行政管理碩士。研究中國管理哲學三十年，首倡中國式管理，名動政商學界，享譽海內外。
曾仕強教授深諳中國傳統文化與西方管理學術，學問淵深，世情洞達。他是央視《百家講壇》最受歡迎的主講專家之一，以其深厚的中國文化功底和中西貫通的淵博學識在中國管理界獨領風騷。
曾仕強教授深諳中國傳統文化與西方管理學術，學問淵深，世情洞達。他是央視《百家講壇》最受歡迎的主講專家之一，以其深厚的中國文化功底和中西貫通的淵博學識在中國管理界獨領風騷。
圖書目錄
引言 / XI
第一章 絕對服從型的日本式團隊
一、不必羨慕日本人的團隊精神 / 003
生存環境導致日本人必須團結一致 / 003
社會約束要求日本人絕對服從集體 / 004
基礎教育培養日本人注重團隊意識 / 006
二、終生僱傭制對日本人影響大 / 008
青年慎選就業對象 / 009
公司重視企業形象 / 009
主管關心下屬員工 / 011
三、愚忠造成了日本人盲目順從 / 011
過分忠誠、盲目順從，後果可怕 / 011
服從集體，不敢表現，飽受壓抑 / 012
失去自我，忙於工作，生活艱辛 / 013
第二章 法制約束型的美國式團隊
一、美國人的忠誠只對事不對人 / 017
對公司忠誠是個可笑的問題 / 017
美國人只在乎法律不談忠誠 / 018
美國人只重視專業而非企業 / 019
二、美國人隨心所欲地轉換工作 / 019
工作很輕鬆，跳槽很隨意 / 019
以事為中心，管理很科學 / 020
有利就去做，無利就放棄 / 022
三、美國人的人際關係較為疏遠 / 022
各自為政，難於溝通 / 023
好奇心重，疏離感強 / 023
不斷跳槽，無歸屬感 / 024
第三章 以人為本型的中國式團隊
一、以人為本的理念永不變 / 027
漢字是中華文化的依託 / 028
漢字的造字原理很特別 / 029
文化變與不變的差異性 / 029
二、組織成員的地位需調整 / 032
生而平等與合理的不平等 / 032
中西方人的看法大不相同 / 033
需變主從關係為主伴關係 / 037
三、團隊管理的重點在於心 / 043
讓下屬把領導裝進心裏面 / 044
讓員工把公司當成自己家 / 045
領導切記得民心者得天下 / 045
四、合適的管理才是最好的 / 046
美國人利用契約控制員工 / 046
日本人使用組織控制員工 / 047
中國人用“無”吸引員工 / 047
用中國的方法管理最有效 / 050
第四章 領導是中國式團隊的核心
一、好領導是團隊的向心力 / 053
等級分別是因，分級管理是果 / 053
團隊精神是果，合理領導是因 / 054
無心付出是因，真心回報是果 / 055
二、整合團隊要從觀念入手 / 055
觀念合理，行為才合理 / 056
建立共識，行為才一致 / 056
道理周全，無所謂對錯 / 058
三、認清人的本性才是關鍵 / 058
中國人基本的本性特徵 / 059
本性無好壞，合理就可 / 061
四、領導者應有的管理藝術 / 062
修己安人是根本的素養 / 062
堅持原則才能配合默契 / 064
嚴管勤教是領導的責任 / 065
逐漸放手才能培養幹部 / 067
追求公正而不追求公平 / 069
在無形中去培養接班人 / 069
考核幹部並讓其擔責任 / 071
培養應變能力以策萬全 / 073
根據幹部能力分配任務 / 074
不要讓幹部完全了解你 / 075
第五章 幹部是中國式團隊的支柱
一、充實自己是成功之本 / 079
要有一些基本的理念 / 079
加強歷練才會有提高 / 081
提升溝通與協調能力 / 082
要有值得信賴的長輩 / 083
要有朋友可以吐苦水 / 083
有一個心靈的避風港 / 084
要掌握部分的裁決權 / 084
要有多數下屬的支持 / 085
要有堅決求去的本錢 / 085
要有推心置腹的助手 / 087
有他人所不及的長處 / 087
二、相敬如賓是相處之道 / 088
領導對幹部要合理控制 / 088
幹部對領導要敬而遠之 / 094
三、夫唱婦隨是配合之法 / 102
領導接受方法，幹部拒絕理由 / 103
領導爭當好人，幹部甘當壞人 / 103
四、半推半就是受權之術 / 106
領導在不得已的情況下才授權 / 106
幹部受權時也要表現出不得已 / 108
五、皆大歡喜是溝通之妙 / 112
中國人的溝通特點 / 112
中國人的溝通原則 / 113
中國人的溝通藝術 / 114
第六章 員工是中國式團隊的基石
一、成為最受歡迎的員工 / 121
不受歡迎的員工 / 121
最受歡迎的員工 / 122
努力成為好員工 / 123
員工之間的相處 / 124
二、基層主管要善待員工 / 127
管好員工是其重要職責 / 127
積累經驗是其主要任務 / 130
三、團隊領導要尊重員工 / 131
尊重員工，信任幹部 / 131
善待員工，義利兼顧 / 134
親近幹部，深入員工 / 136
用而不教，領導之過 / 139
四、如何挑選合適的員工 / 140
選擇有義氣的員工 / 140
選擇守規矩的員工 / 142
五、如何培養優秀的員工 / 144
建立完整的人員發展體系 / 145
無微不至地照顧基層員工 / 148
灌輸不給公司抹黑的觀念 / 150
第七章 構建高度和諧的內部團隊
一、用企業文化代替制度 / 157
以陰陽文化為主導文化 / 159
建立默契的上下級關係 / 164
建立起承上啟下的機制 / 166
二、打造協同一致的團隊 / 169
西方的管理不適合中國 / 169
能合作，分工才有價值 / 171
目標正確，才有號召力 / 172
三、實現協同一致的條件 / 173
安和樂利 / 173
兼容並蓄 / 174
以讓代爭 / 176
四、從依附感產生歸屬感 / 177
國人不易產生歸屬感 / 177
歸屬感來自於依附感 / 178
一視同仁與親疏有別 / 179
秉持以心交心的態度 / 181
五、構建蜘蛛網狀的組織 / 182
蜘蛛網狀的組織形態 / 183
內外團隊的分工協作 / 183
六、發揮樹狀的領導精神 / 184
樹狀的組織結構最適合 / 184
避免上侵下職的壞現象 / 186
員工要學會安上級的心 / 189
七、採取有效的激勵方式 / 191
自我激勵是不錯的選擇 / 192
上司的臉色也是好方法 / 193
升遷是激勵的最好形式 / 194
第八章 構建互利互惠的外部團隊
一、提高自身的核心競爭力 / 203
改變創新觀念 / 203
提高專業水平 / 204
發展核心業務 / 204
二、達成共識建立密切關係 / 204
大同小異的管理理念 / 205
合作密切，但要適度 / 206
採取合縱連橫的策略 / 209
“求全”即“合作” / 209
與外部團隊共同進步 / 211
三、要形成分中有合的觀念 / 211
分中有合，合中有分 / 212
四、建立重義氣的人際網路 / 213
培養重義氣的合作夥伴 / 213
培養可學習的競爭對手 / 215
第一章 絕對服從型的日本式團隊
一、不必羨慕日本人的團隊精神 / 003
生存環境導致日本人必須團結一致 / 003
社會約束要求日本人絕對服從集體 / 004
基礎教育培養日本人注重團隊意識 / 006
二、終生僱傭制對日本人影響大 / 008
青年慎選就業對象 / 009
公司重視企業形象 / 009
主管關心下屬員工 / 011
三、愚忠造成了日本人盲目順從 / 011
過分忠誠、盲目順從，後果可怕 / 011
服從集體，不敢表現，飽受壓抑 / 012
失去自我，忙於工作，生活艱辛 / 013
第二章 法制約束型的美國式團隊
一、美國人的忠誠只對事不對人 / 017
對公司忠誠是個可笑的問題 / 017
美國人只在乎法律不談忠誠 / 018
美國人只重視專業而非企業 / 019
二、美國人隨心所欲地轉換工作 / 019
工作很輕鬆，跳槽很隨意 / 019
以事為中心，管理很科學 / 020
有利就去做，無利就放棄 / 022
三、美國人的人際關係較為疏遠 / 022
各自為政，難於溝通 / 023
好奇心重，疏離感強 / 023
不斷跳槽，無歸屬感 / 024
第三章 以人為本型的中國式團隊
一、以人為本的理念永不變 / 027
漢字是中華文化的依託 / 028
漢字的造字原理很特別 / 029
文化變與不變的差異性 / 029
二、組織成員的地位需調整 / 032
生而平等與合理的不平等 / 032
中西方人的看法大不相同 / 033
需變主從關係為主伴關係 / 037
三、團隊管理的重點在於心 / 043
讓下屬把領導裝進心裏面 / 044
讓員工把公司當成自己家 / 045
領導切記得民心者得天下 / 045
四、合適的管理才是最好的 / 046
美國人利用契約控制員工 / 046
日本人使用組織控制員工 / 047
中國人用“無”吸引員工 / 047
用中國的方法管理最有效 / 050
第四章 領導是中國式團隊的核心
一、好領導是團隊的向心力 / 053
等級分別是因，分級管理是果 / 053
團隊精神是果，合理領導是因 / 054
無心付出是因，真心回報是果 / 055
二、整合團隊要從觀念入手 / 055
觀念合理，行為才合理 / 056
建立共識，行為才一致 / 056
道理周全，無所謂對錯 / 058
三、認清人的本性才是關鍵 / 058
中國人基本的本性特徵 / 059
本性無好壞，合理就可 / 061
四、領導者應有的管理藝術 / 062
修己安人是根本的素養 / 062
堅持原則才能配合默契 / 064
嚴管勤教是領導的責任 / 065
逐漸放手才能培養幹部 / 067
追求公正而不追求公平 / 069
在無形中去培養接班人 / 069
考核幹部並讓其擔責任 / 071
培養應變能力以策萬全 / 073
根據幹部能力分配任務 / 074
不要讓幹部完全了解你 / 075
第五章 幹部是中國式團隊的支柱
一、充實自己是成功之本 / 079
要有一些基本的理念 / 079
加強歷練才會有提高 / 081
提升溝通與協調能力 / 082
要有值得信賴的長輩 / 083
要有朋友可以吐苦水 / 083
有一個心靈的避風港 / 084
要掌握部分的裁決權 / 084
要有多數下屬的支持 / 085
要有堅決求去的本錢 / 085
要有推心置腹的助手 / 087
有他人所不及的長處 / 087
二、相敬如賓是相處之道 / 088
領導對幹部要合理控制 / 088
幹部對領導要敬而遠之 / 094
三、夫唱婦隨是配合之法 / 102
領導接受方法，幹部拒絕理由 / 103
領導爭當好人，幹部甘當壞人 / 103
四、半推半就是受權之術 / 106
領導在不得已的情況下才授權 / 106
幹部受權時也要表現出不得已 / 108
五、皆大歡喜是溝通之妙 / 112
中國人的溝通特點 / 112
中國人的溝通原則 / 113
中國人的溝通藝術 / 114
第六章 員工是中國式團隊的基石
一、成為最受歡迎的員工 / 121
不受歡迎的員工 / 121
最受歡迎的員工 / 122
努力成為好員工 / 123
員工之間的相處 / 124
二、基層主管要善待員工 / 127
管好員工是其重要職責 / 127
積累經驗是其主要任務 / 130
三、團隊領導要尊重員工 / 131
尊重員工，信任幹部 / 131
善待員工，義利兼顧 / 134
親近幹部，深入員工 / 136
用而不教，領導之過 / 139
四、如何挑選合適的員工 / 140
選擇有義氣的員工 / 140
選擇守規矩的員工 / 142
五、如何培養優秀的員工 / 144
建立完整的人員發展體系 / 145
無微不至地照顧基層員工 / 148
灌輸不給公司抹黑的觀念 / 150
第七章 構建高度和諧的內部團隊
一、用企業文化代替制度 / 157
以陰陽文化為主導文化 / 159
建立默契的上下級關係 / 164
建立起承上啟下的機制 / 166
二、打造協同一致的團隊 / 169
西方的管理不適合中國 / 169
能合作，分工才有價值 / 171
目標正確，才有號召力 / 172
三、實現協同一致的條件 / 173
安和樂利 / 173
兼容並蓄 / 174
以讓代爭 / 176
四、從依附感產生歸屬感 / 177
國人不易產生歸屬感 / 177
歸屬感來自於依附感 / 178
一視同仁與親疏有別 / 179
秉持以心交心的態度 / 181
五、構建蜘蛛網狀的組織 / 182
蜘蛛網狀的組織形態 / 183
內外團隊的分工協作 / 183
六、發揮樹狀的領導精神 / 184
樹狀的組織結構最適合 / 184
避免上侵下職的壞現象 / 186
員工要學會安上級的心 / 189
七、採取有效的激勵方式 / 191
自我激勵是不錯的選擇 / 192
上司的臉色也是好方法 / 193
升遷是激勵的最好形式 / 194
第八章 構建互利互惠的外部團隊
一、提高自身的核心競爭力 / 203
改變創新觀念 / 203
提高專業水平 / 204
發展核心業務 / 204
二、達成共識建立密切關係 / 204
大同小異的管理理念 / 205
合作密切，但要適度 / 206
採取合縱連橫的策略 / 209
“求全”即“合作” / 209
與外部團隊共同進步 / 211
三、要形成分中有合的觀念 / 211
分中有合，合中有分 / 212
四、建立重義氣的人際網路 / 213
培養重義氣的合作夥伴 / 213
培養可學習的競爭對手 / 215
文摘
絕對服從型的日本式團隊
一、不必羨慕日本人的團隊精神
為什麼談中國式團隊的管理時還要分析日本人的團隊呢？因為世界上組織力最強的就是日本人的團隊。日本人基本上是一個口令一個動作，沒有太多個人的意見，絕對服從組織。這種團隊的優點是易管理，但是它也存在一個致命的缺點，由於成員都是盲目服從的，只要決策失誤，造成的後果是不可收拾的。所以，員工具有高度的一致性，並不一定是什麼好事情。
生存環境導致日本人必須團結一致
日本人具有如此強大的凝聚力，並不是天生的，而是其生存環境造成的。日本人生活在一個四周環海、面積不大、多山的狹長島國里，可耕地面積只占國土面積的 15%左右，礦產資源貧乏，而且地處亞歐大陸板塊與太平洋板塊交接處，飽受颱風、地震、火山、海嘯等自然災害的侵襲。
為了在惡劣的自然環境中生存下來，日本人只有團結起來，藉助群體的力量，共同抵抗天災，正所謂“人心齊，泰山移”。日本人的房子緊密相連、彼此支撐，就是為了抵禦風災。面對大海和貧乏的自然資源，古時候的日本人多依靠出海捕魚為生，而這種工作靠個人的力量是無法完成的，必須憑藉團體的智慧和力量。他們團結協作，同甘共苦，休戚與共。因此，正是不利的自然環境造就了日本人勇於奉獻、勇於犧牲的團隊精神。
社會約束要求日本人絕對服從集體
自然環境的不利因素對日本人的行為產生深刻的影響。久而久之，日本社會形成各種行為準則，用以約束人們的行為。這些準則都是自發形成的，人們遵守的程度非常高，約束力也非常強。一旦某人違反了這些準則，就會受到周圍人的一致指責和唾棄，甚至連自己的親人也不例外。在日本的鄉村，到了傍晚，大家都回家後，一旦發現某個人沒有回來，全村的男人都會提著燈籠去找。這樣的情形在其他國家是很少見的，由此可見，日本人多么重視團隊。
在日本，如果預約計程車，計程車一定準時報到，不會差一分鐘。我很好奇，因為交通中的不確定因素很多，很難控制，計程車司機是如何做到分秒不差的？司機老實告訴我，分秒不差地到達是誰也做不到的事情，他提前十分鐘就到了，一直躲在樹底下，等到時間正好才出來。
日本社會的這種高度一致性使得日本企業的員工都不敢跳槽。跳槽在美國是平常事。美國的年輕人進入某公司後，兩年得不到升遷，他就會跳槽，因為他知道在這裡沒有希望。但是，日本企業實行的是終身僱傭制，員工一進入公司，就會一直工作到退休。
每一個民族都有高度的約束力。中國人的高度約束力是什麼？那就是中國人很現實，重功利。美國人不同，美國的學生並不喜歡讀書，因為他們考大學很容易，當然哈佛、耶魯等名牌大學除外。美國人大學畢業後，隨便找個工作就可以輕鬆地生活。他們認為職業沒有貴賤，所以不必辛辛苦苦爭取高薪工作。
中國人也常說職業沒有貴賤，但是心裡還是有貴賤之分。所以中國的孩子從小就被教育要讀名牌大學，以便將來找個“好工作”。在美國問一個婦女，她的丈夫是做什麼的，她會誠實地告訴你。而中國人就不一樣了，中國的婦女在談到自己丈夫的時候，如果她丈夫所從事的工作不能使其面上增光，她就會含含糊糊地說：他有他的事業……
中國人還有一點勢利眼。美國人看到一個小孩子，只會問：“你叫什麼名字 ?”而中國人卻常問：“你爸爸是誰？”有個窮爸爸還是有個富爸爸，境遇截然不同。這種差別使得中國人從小就很爭氣，一定要出人頭地，不然一輩子讓人家看不起。
基礎教育培養日本人注重團隊意識
日本人為了保持這種社會約束力，在教育方面花了很多的工夫。日本人從小就被教育服從集體。日本大多數時候天氣都很冷，但是，日本的小學生都穿短褲。在大街上隨處可見這樣的景象：一隊小學生來到十字路口的時候，如果紅燈亮了，就排隊等著，凍得實在受不了，就蹲下。等綠燈一亮，又都站起來，動作非常整齊，根本不需要有人發號施令，很自然地就產生了一致性的行為。
我曾經問過一個日本人敢不敢闖紅燈，他說：“這不是敢不敢的問題，基本上日本人是很少闖紅燈的，但是如果我所在的團隊闖紅燈，那我就跟著闖。
”
可見，日本人的高度團結，是經過長期的培養所形成的，並非天生如此。日本人的民族認同感、民族歸屬感是世界一流的。當然，現在已有所變化。我認識一位日本人，他在英國牛津大學當教授。有一次，我們一起出去，看到一群日本人正走過來，他毫無動靜，沒有任何表現。我問他為什麼不去打個招呼，他說：“我沒有必要打招呼。日本人應該稍微調整一下，為什麼到哪裡都是一群人，難道是在標榜什麼嗎？”
他的這種想法已經超出日本人的思維習慣，這說明，一個人難免會受到其他文化的影響，改變價值觀。全世界所有的民族經過長期的互動，都在發生一些變化，很少能夠完完全全保留以前的東西，這是一個必然趨勢。
可見，日本人濃厚的團隊意識、高度一致的團體行為，不是天生如此的，而是從小教育的結果。
曾有美國人問我，中國人和日本人到底有什麼不同？我說，分辨中國人和日本人其實很簡單，舉個例子，東方人來到美國，因為比較陌生，領隊的人通常會拿一面小旗子。這一點，中國人和日本人都是如此，但差別也在於此：領隊的人拿著旗子，後面跟著一大群人的，是日本人；而領隊的人拿著旗子，後面時常有人掉隊的，是中國人。領隊的人眼睛只看著前方的，是日本人；而領隊的人邊走邊回頭看後面還有沒有人的，是中國人。
有人說，怪不得中國人這么糟糕。其實不然，凡事都有兩面性。難道日本人就不想溜走嗎？他們也想溜走，只是不敢，他們雖然也知道其他的地方比較有趣，但是只能跟著領隊的人走，即使領隊的人走錯路，也要一直跟下去。所以日本的團隊管理很輕鬆，只要確定目標，做好計畫，執行起來就會很順利。
但中國人不同，管理者不但要確定目標，而且要保證目標正確，否則的話，下面的人就會各行其是。
二、終生僱傭制對日本人影響大
眾所周知，日本企業實行終身僱傭制，其實這種制度是從中國引進的，其源頭就是中國的長工制度。在我國的歷史上，有相當長一段時期存在著長工制度。一個人長期到別人家裡做工，就是長工。但是現在中國人很少有人認同這種制度，試問：如果一家公司很器重你，要跟你簽一個終身僱傭的契約，你會簽嗎？沒有人會簽。中國人願意一輩子在同一公司，但不願意簽契約；日本人如果願意在某一公司，就願意簽契約；美國人如果願意留下，就會跟公司簽短期契約，到期再續約。
在日本的企業中，終身僱傭制是其管理制度的基礎，並且這種制度從精神層面上對塑造日本人的團隊精神產生了極大的促進作用。當然，隨著社會的發展，這種制度由於存在限制人性的缺陷，所以日本的很多企業在用人制度方面也正在發生轉變。儘管如此，這種制度對於塑造日本團隊精神的作用還是毋庸置疑和不可忽視的。
青年慎選就業對象
受終身僱傭制的影響，日本的年輕人在念大三的時候就會很認真地尋找他要服務一輩子的企業。在畢業前的實習階段，日本人認為一旦開始在某家企業實習，畢業後就會到這家企業服務，並下定決心服務一輩子。他們會非常謹慎，不敢有半點差池。他們不敢輕率地選擇大企業，一旦進入大企業，而自己的能力不夠的話，前景會非常渺茫。因此，日本的年輕人會謹慎地選擇合適的企業，以便充分發揮自己的才能。
公司重視企業形象
日本人非常重視自己的形象，和日本人打過交道的人都會發現，他們愛面子、怕丟臉，把自己的形象照顧得非常好。同樣，日本的企業也非常重視自身的形象，首先是受終身僱傭制的影響，因為只有在社會上樹立起良好的形象，才有可能吸引適合自身生存和發展需要的人才。由此可見，在日本，人才對於企業的選擇以及企業對於人才的吸引是緊密聯繫在一起且相互強化的。其次，日本人的思維比較細膩，換句話說，他們是高度挑剔的。我曾對一些生產企業的人講：“你們的產品只要打進日本市場，就表示產品的品質很好。”趙耀東先生在負責台灣“中鋼”的時候，曾作過一個決定，“中鋼”的第一塊鋼板要銷往日本，因為當時其他國家的人都懷疑中國人的煉鋼能力，只要日本人認可了，“中鋼”產品的品質就會得到全世界的認可。
跟日本企業打過交道的人都知道，如果想從日本人那裡學技術是絕不可能的，日本人對於技術是高度吝嗇的，儘管他們的很多技術都是從美國學回來的。此外，日本企業付款非常準時，這也是它們注重形象的一個表現。
主管關心下屬員工
在日本企業中，僱傭關係表現出如下特點：從員工的角度來說，一個日本的年輕人，進入他理想中的企業之後，他所想的、所做的，就是如何才能受到重用，如何才能發揮才能。如果在一段時間內，他不能適應公司的環境，就會向主管尋求幫助。主管也很關心下屬，因
為大家一輩子都要在一起工作，彼此之間必然要磨合，相互適應。從企業的角度來說，員工已經是企業的“固定資產”，從員工進入企業的那一刻開始，就努力對其進行全面、長久的照顧，為其儘可能多地解決困難。日本的企業正是通過這種與員工形成命運共同體的方式，最大限度地保證了其內部團隊運作的高度一致性。
日本人不跳槽還有一個重要的原因是，日本企業喜歡招聘沒有經驗的新人。當一個人和企業變成命運共同體的時候，他只好與企業榮辱與共、同甘共苦，沒有任何要跳槽的想法。即使跳槽，也沒有其他企業願意接收，除非自己創業。當然，現在這種情況有所好轉。因為強制性的規定不太符合人性，在這一點上，日本慢慢地向中國靠攏。
一、不必羨慕日本人的團隊精神
為什麼談中國式團隊的管理時還要分析日本人的團隊呢？因為世界上組織力最強的就是日本人的團隊。日本人基本上是一個口令一個動作，沒有太多個人的意見，絕對服從組織。這種團隊的優點是易管理，但是它也存在一個致命的缺點，由於成員都是盲目服從的，只要決策失誤，造成的後果是不可收拾的。所以，員工具有高度的一致性，並不一定是什麼好事情。
生存環境導致日本人必須團結一致
日本人具有如此強大的凝聚力，並不是天生的，而是其生存環境造成的。日本人生活在一個四周環海、面積不大、多山的狹長島國里，可耕地面積只占國土面積的 15%左右，礦產資源貧乏，而且地處亞歐大陸板塊與太平洋板塊交接處，飽受颱風、地震、火山、海嘯等自然災害的侵襲。
為了在惡劣的自然環境中生存下來，日本人只有團結起來，藉助群體的力量，共同抵抗天災，正所謂“人心齊，泰山移”。日本人的房子緊密相連、彼此支撐，就是為了抵禦風災。面對大海和貧乏的自然資源，古時候的日本人多依靠出海捕魚為生，而這種工作靠個人的力量是無法完成的，必須憑藉團體的智慧和力量。他們團結協作，同甘共苦，休戚與共。因此，正是不利的自然環境造就了日本人勇於奉獻、勇於犧牲的團隊精神。
社會約束要求日本人絕對服從集體
自然環境的不利因素對日本人的行為產生深刻的影響。久而久之，日本社會形成各種行為準則，用以約束人們的行為。這些準則都是自發形成的，人們遵守的程度非常高，約束力也非常強。一旦某人違反了這些準則，就會受到周圍人的一致指責和唾棄，甚至連自己的親人也不例外。在日本的鄉村，到了傍晚，大家都回家後，一旦發現某個人沒有回來，全村的男人都會提著燈籠去找。這樣的情形在其他國家是很少見的，由此可見，日本人多么重視團隊。
在日本，如果預約計程車，計程車一定準時報到，不會差一分鐘。我很好奇，因為交通中的不確定因素很多，很難控制，計程車司機是如何做到分秒不差的？司機老實告訴我，分秒不差地到達是誰也做不到的事情，他提前十分鐘就到了，一直躲在樹底下，等到時間正好才出來。
日本社會的這種高度一致性使得日本企業的員工都不敢跳槽。跳槽在美國是平常事。美國的年輕人進入某公司後，兩年得不到升遷，他就會跳槽，因為他知道在這裡沒有希望。但是，日本企業實行的是終身僱傭制，員工一進入公司，就會一直工作到退休。
每一個民族都有高度的約束力。中國人的高度約束力是什麼？那就是中國人很現實，重功利。美國人不同，美國的學生並不喜歡讀書，因為他們考大學很容易，當然哈佛、耶魯等名牌大學除外。美國人大學畢業後，隨便找個工作就可以輕鬆地生活。他們認為職業沒有貴賤，所以不必辛辛苦苦爭取高薪工作。
中國人也常說職業沒有貴賤，但是心裡還是有貴賤之分。所以中國的孩子從小就被教育要讀名牌大學，以便將來找個“好工作”。在美國問一個婦女，她的丈夫是做什麼的，她會誠實地告訴你。而中國人就不一樣了，中國的婦女在談到自己丈夫的時候，如果她丈夫所從事的工作不能使其面上增光，她就會含含糊糊地說：他有他的事業……
中國人還有一點勢利眼。美國人看到一個小孩子，只會問：“你叫什麼名字 ?”而中國人卻常問：“你爸爸是誰？”有個窮爸爸還是有個富爸爸，境遇截然不同。這種差別使得中國人從小就很爭氣，一定要出人頭地，不然一輩子讓人家看不起。
基礎教育培養日本人注重團隊意識
日本人為了保持這種社會約束力，在教育方面花了很多的工夫。日本人從小就被教育服從集體。日本大多數時候天氣都很冷，但是，日本的小學生都穿短褲。在大街上隨處可見這樣的景象：一隊小學生來到十字路口的時候，如果紅燈亮了，就排隊等著，凍得實在受不了，就蹲下。等綠燈一亮，又都站起來，動作非常整齊，根本不需要有人發號施令，很自然地就產生了一致性的行為。
我曾經問過一個日本人敢不敢闖紅燈，他說：“這不是敢不敢的問題，基本上日本人是很少闖紅燈的，但是如果我所在的團隊闖紅燈，那我就跟著闖。
”
可見，日本人的高度團結，是經過長期的培養所形成的，並非天生如此。日本人的民族認同感、民族歸屬感是世界一流的。當然，現在已有所變化。我認識一位日本人，他在英國牛津大學當教授。有一次，我們一起出去，看到一群日本人正走過來，他毫無動靜，沒有任何表現。我問他為什麼不去打個招呼，他說：“我沒有必要打招呼。日本人應該稍微調整一下，為什麼到哪裡都是一群人，難道是在標榜什麼嗎？”
他的這種想法已經超出日本人的思維習慣，這說明，一個人難免會受到其他文化的影響，改變價值觀。全世界所有的民族經過長期的互動，都在發生一些變化，很少能夠完完全全保留以前的東西，這是一個必然趨勢。
可見，日本人濃厚的團隊意識、高度一致的團體行為，不是天生如此的，而是從小教育的結果。
曾有美國人問我，中國人和日本人到底有什麼不同？我說，分辨中國人和日本人其實很簡單，舉個例子，東方人來到美國，因為比較陌生，領隊的人通常會拿一面小旗子。這一點，中國人和日本人都是如此，但差別也在於此：領隊的人拿著旗子，後面跟著一大群人的，是日本人；而領隊的人拿著旗子，後面時常有人掉隊的，是中國人。領隊的人眼睛只看著前方的，是日本人；而領隊的人邊走邊回頭看後面還有沒有人的，是中國人。
有人說，怪不得中國人這么糟糕。其實不然，凡事都有兩面性。難道日本人就不想溜走嗎？他們也想溜走，只是不敢，他們雖然也知道其他的地方比較有趣，但是只能跟著領隊的人走，即使領隊的人走錯路，也要一直跟下去。所以日本的團隊管理很輕鬆，只要確定目標，做好計畫，執行起來就會很順利。
但中國人不同，管理者不但要確定目標，而且要保證目標正確，否則的話，下面的人就會各行其是。
二、終生僱傭制對日本人影響大
眾所周知，日本企業實行終身僱傭制，其實這種制度是從中國引進的，其源頭就是中國的長工制度。在我國的歷史上，有相當長一段時期存在著長工制度。一個人長期到別人家裡做工，就是長工。但是現在中國人很少有人認同這種制度，試問：如果一家公司很器重你，要跟你簽一個終身僱傭的契約，你會簽嗎？沒有人會簽。中國人願意一輩子在同一公司，但不願意簽契約；日本人如果願意在某一公司，就願意簽契約；美國人如果願意留下，就會跟公司簽短期契約，到期再續約。
在日本的企業中，終身僱傭制是其管理制度的基礎，並且這種制度從精神層面上對塑造日本人的團隊精神產生了極大的促進作用。當然，隨著社會的發展，這種制度由於存在限制人性的缺陷，所以日本的很多企業在用人制度方面也正在發生轉變。儘管如此，這種制度對於塑造日本團隊精神的作用還是毋庸置疑和不可忽視的。
青年慎選就業對象
受終身僱傭制的影響，日本的年輕人在念大三的時候就會很認真地尋找他要服務一輩子的企業。在畢業前的實習階段，日本人認為一旦開始在某家企業實習，畢業後就會到這家企業服務，並下定決心服務一輩子。他們會非常謹慎，不敢有半點差池。他們不敢輕率地選擇大企業，一旦進入大企業，而自己的能力不夠的話，前景會非常渺茫。因此，日本的年輕人會謹慎地選擇合適的企業，以便充分發揮自己的才能。
公司重視企業形象
日本人非常重視自己的形象，和日本人打過交道的人都會發現，他們愛面子、怕丟臉，把自己的形象照顧得非常好。同樣，日本的企業也非常重視自身的形象，首先是受終身僱傭制的影響，因為只有在社會上樹立起良好的形象，才有可能吸引適合自身生存和發展需要的人才。由此可見，在日本，人才對於企業的選擇以及企業對於人才的吸引是緊密聯繫在一起且相互強化的。其次，日本人的思維比較細膩，換句話說，他們是高度挑剔的。我曾對一些生產企業的人講：“你們的產品只要打進日本市場，就表示產品的品質很好。”趙耀東先生在負責台灣“中鋼”的時候，曾作過一個決定，“中鋼”的第一塊鋼板要銷往日本，因為當時其他國家的人都懷疑中國人的煉鋼能力，只要日本人認可了，“中鋼”產品的品質就會得到全世界的認可。
跟日本企業打過交道的人都知道，如果想從日本人那裡學技術是絕不可能的，日本人對於技術是高度吝嗇的，儘管他們的很多技術都是從美國學回來的。此外，日本企業付款非常準時，這也是它們注重形象的一個表現。
主管關心下屬員工
在日本企業中，僱傭關係表現出如下特點：從員工的角度來說，一個日本的年輕人，進入他理想中的企業之後，他所想的、所做的，就是如何才能受到重用，如何才能發揮才能。如果在一段時間內，他不能適應公司的環境，就會向主管尋求幫助。主管也很關心下屬，因
為大家一輩子都要在一起工作，彼此之間必然要磨合，相互適應。從企業的角度來說，員工已經是企業的“固定資產”，從員工進入企業的那一刻開始，就努力對其進行全面、長久的照顧，為其儘可能多地解決困難。日本的企業正是通過這種與員工形成命運共同體的方式，最大限度地保證了其內部團隊運作的高度一致性。
日本人不跳槽還有一個重要的原因是，日本企業喜歡招聘沒有經驗的新人。當一個人和企業變成命運共同體的時候，他只好與企業榮辱與共、同甘共苦，沒有任何要跳槽的想法。即使跳槽，也沒有其他企業願意接收，除非自己創業。當然，現在這種情況有所好轉。因為強制性的規定不太符合人性，在這一點上，日本慢慢地向中國靠攏。
序言
引言
現代化管理在美國即成為“美國式管理”，到了日本，勢必又會打上深刻的日本烙印。由此可見，現代化管理一定要與一個民族的性格特徵以及當地的文化緊密地聯繫起來才會產生功效。
中華民族是一個有著五千年歷史的民族，古人流傳下來的民族文化博大精深，因此，在現代社會裡，中國的團隊形成了自己的特殊性，這就是“中國式團隊”。
一、不是所有的團體都能稱為團隊
在論述團隊管理之前，首先要明晰一個概念——什麼是團隊？團隊是現代管理中的一個重要概念，雖然很多人把“團隊”掛在嘴邊，但是並未真正理解“團隊”的含意。實際上，“團”和“隊”是兩個不同的概念，“團”是指團體，不是所有的團體都能夠叫做團隊。要形成團體很容易，三人為眾，就是說，把三五個人湊在一起，就會形成一個團體。而團隊並不簡單，不但有“團”，還要有“隊”。這裡面牽涉兩個很重要的概念，一個叫組織，一個叫組織力。一個團體能否發揮巨大的作用，關鍵在於它有沒有組織力。有組織力的就稱為“隊”，即具有協同一致的力量的團體才有資格叫做“隊”。真正的團隊既要有組織形式，又要有巨大而有效的組織力。否則的話，就是一盤散沙，組織里的人貌合神離，嚴重的還會天天內斗。
這就是團體和團隊的不同。既然團隊是有力量的組織，是不是所有的團體都應該發展成為團隊呢？其實不然，應視情況而定。有的只形成團體就足夠了，例如一些民間團體，或者一般的棋友、酒友之類，這些人隨興而來，乘興而歸，合則留，不合則去，自由自在，並不需要很強的組織力和約束力。而有些組織，如企業、軍隊以及政府部門等，它們有共同的目標，要完成一定的任務，必須形成強大的組織力，發展成團隊。
形成團隊並不是簡單的事。首先，領導者的作用是舉足輕重的。我們經常講，一個團隊的成敗，領導者要負 70%的責任，雖然他只有一個人。這一點也符合二八定律，就是 20%的人要負 80%的責任，而80%的人只負 20%的責任。
日本人最喜歡講的一句話就是，企業由少數人負責，由少數人維持，但是他們又強調全員經營。這兩句互相矛盾的話如何能並存呢？關鍵在於找到平衡點。任何矛盾都是對立統一的，矛盾的兩個方面必須聯繫起來。全員參與、全員經營，少數人負責、少數人維持，這兩句話應該統一處理，過於強調企業是少數人來維持的，就變成專制，基層員工和高層主管就會離得越來越遠，根本談不上團隊精神。如果強調全員經營，大家一起來負責，就會產生這樣的疑問：既然大家一起負責的話，那么領導憑什麼領那么多薪水呢？
因此，要綜合考慮，大家都有責任，但是最後的責任要由領導承擔。領導要分權，讓大家都參與進來，這時應當注意“度”的問題，即參與的人應該參與到什麼程度，決定的人應該決定到什麼程度。把握好“度”，才能找到平衡點。一個團隊最重要的是大家要有共識，否則各唱各的調，各說各的話，如果每個人都堅持自己的立場，那就無
法實現目標。而能否達成共識，領導是關鍵。
其次，團隊必須要有核心。換句話說，既然讓領導者肩負重大的責任，就要確保他的核心地位，尊重他的最終裁決權。
再次，要有一致對外的態度。對內可以全員參與，大家多商量，但是對外的時候，只能有一個態度、一個說法。對外聲音不一致的話，外面的人就會莫衷一是。
漢語中還有一個詞與團隊相似，就是“隊伍”。“隊伍”這個詞很有意思，既然三個人就成隊了，那為什麼不叫“隊三”？因為一隻手上有五個手指頭，全面掌握就叫隊伍，換言之，隊伍就是能全面掌握的組織。
二、不要盲目學習別人的管理經驗
構建中國式的團隊，不要盲目學習別人的管理經驗。社會上流傳著“多學習沒壞處”的觀點，我並不贊成這一點。人的大腦空間是有限的，如果不擇良莠，什麼東西都學，最後就會把自己的腦袋變成垃圾桶，亂得一塌糊塗，根本整理不出頭緒來。
有一個時期，人們總有一種標桿的意識，哪個公司做得好，就把它當成標桿，在各個方面都以它為榜樣，這其實是高度危險的。要學哪家公司，永遠也學不像，就算學得很像，效果也不會好。道理其實很簡單，任何事情都有一般性和特殊性，就算有 70%是相同的，最起碼也有 30%是不一樣的。到底是相同的部分重要，還是不同的部分重要？
很多企業的目標都是大同小異的，但是怎么去實現企業目標，卻是各不相同。為什麼？因為這牽扯到人生觀、價值觀，還要因地制宜、因時制宜，並不是可以一概而論的。學習是件好事情，但是要學我們要用的、能用的知識，看見什麼學什麼只會浪費時間。
人們常常問，你要向誰看齊。我對這句話不太認同。每一個人的才能是不同的，不可能做到全面發展。有些知識學了以後要調整，以便適合你本身的需要，適合當時的環境，然後還要試用一下，確定沒有任何問題之後才可以套用。不然，學會之後馬上就用，用錯了，誰來負這個責任？任何事都需要適當的熱情、合理的執著，然後用心分辨、選擇，找到適合自己的就要穩定下來，而不是總想著求新求變。
每一個時代、每一個階段都有其重點，我們一定要抓住重點，順應形勢。30歲以前，你根本沒有辦法定下原則，最好到處去看看，對人對事不要妄下判斷，因為這時的你判斷力不夠。但是 30歲以後，就要定下自己的原則，適合你的，就去學，不適合的，就放棄。人的一生是很短暫的，什麼都學的話，什麼都學不好。只有選擇了適合自己的東西，比較深入地研究，才能確定做什麼，確定下來後就要好好去做，這樣到了 40歲時，才能不惑。如果沒有自己的原則，一會兒學這個，一會兒做那個，那肯定會困惑。
三、團隊管理必須結合當地的文化
團隊管理必須要結合當地的文化，否則只是空談。一個好的東西，如果不能適應當地的風土人情，那是沒有任何意義的。所以，在學習、工作中，我們不必分析民族性的優劣，也不必判斷文化的好壞。
在現代，文化的作用越來越強，全世界都在梳理自己的文化體系。什麼叫文化？顧名思義，文是花紋，就是花樣的意思；化就是普遍的、能夠為大家所吸納並能表現出來的東西。化是沒有痕跡的，把“花樣”變成沒有痕跡的東西，自然而然地讓人接受並遵循，這就是文化。
外國人有外國人的生活方式，我們要尊重人家，即使接受不了，也不要去批評，那只是我們了解得不夠。全球化是當今社會的主流，但全球化並不意味著樣樣東西都要學，那樣就會變成四不像了。全球化也不代表統一，當一種文化強盛的時候，有人妄想將這種文化推廣到全世界，這個想法已經試了幾百年，但是一直都沒能成功。19世紀的英國非常輝煌，造成英語的流行，但是英語並不代表英國文化，英語已變成一種語言工具，很多人都能流利地講英語，但是很少有人明白英語單詞的本義是什麼。在20世紀，美國最發達，凡是美國的就認為是最先進的，大家都不約而同地向美國人學習，這並不是人為造成的，而是一種風氣。
四、視缺點為優點才能管好中國人
既然團隊管理要結合當地的文化，那我們必須要先了解當地的文化。每個地方的文化都不太一樣，你要把中國人的缺點當成優點來看，才能夠管好中國人，否則就無能為力。
我在 39歲以前，非常痛恨中國人。我覺得中國人花了太多時間“做人”，根本沒有時間“做事”；中國人的聰明都用來鈎心鬥角，搞得別人烏煙瘴氣，他在旁邊看笑話。但是從我40歲以後，就徹底改變了觀念，我認為自己犯了一個大錯，就是用西方人的觀點來評判中國人的行為，這樣只會覺得中國人一無是處，亂七八糟。後來我用《易經》的觀點來觀察和評判中國人的行為，卻發現中國人亂中有序。
39歲那年是我人生的低潮期，當時我的身體非常不好，我常常想，做人這么辛苦，有什麼意思？後來，我突然想到一個問題，既然沒有統一的教科書教我們怎樣做，為什麼中國人都不約而同地亂七八糟？當時我的想法是，中國人的狀態非常糟糕，不改革就沒有出路。但是轉念一想，我認為是我錯了，我不應該用西方人的標準，而應該用中國人自己的標準來評判中國人。
於是，我把西方人和中國人的標準比較了一下。我發現，西方人通過天平來衡量物體，天平有固定的標準，平就是平，不平就是不平，沒什麼好爭執的。而中國人用秤衡量物體，用秤量東西時，秤桿不是高一點就是低一點，所以判斷標準就成了“差不多”。
為什麼會這樣？我研究了一下，覺得中國人這樣做很有深意。如果是朋友來了，我就儘量讓秤桿高高的，多給一些；如果是陌生人，我就會儘量讓秤桿低一點。這樣，我永遠是公正的，而且到最後也不會有什麼損失，這就叫親疏有別。親疏有別是社會最大的原動力，它促使人們廣結善緣，以獲得儘可能大的利益。
所以說，每一個民族都有不同的特性，不能簡單說誰好誰壞，因為找不到評判的統一標準。你不能用日本人的標準來評判美國人，也不能用英國人的標準來評判中國人，這種評判是毫無意義的。美國人做什麼都跟開玩笑一樣，日本人做什麼都是如臨大敵，好像要打仗一樣。你到英國的火車站去問：“我要到某地，車站在哪裡？”乘務員會說“我也不知道”。如果此事發生在中國，我們肯定會批評乘務員業務水平太差。但是在英國，乘務員根本不可能知道，英國的交通系統很複雜，每個人都要查路線圖，否則誰也搞不清楚。這是形勢所致，我們沒有辦法去批判他們。新加坡是有名的花園城市，非常乾淨，但是離警察局越近就越髒，為什麼呢？因為新加坡在環保方面管得很嚴，在新加坡人看來，能夠偷偷地把髒東西丟到警察局附近是一件很厲害的事，很刺激。這是新加坡人的一種樂趣，你可能不認同，但無法批評他們。
有一句話，叫合適的才是最好的。以唐人街為例，美國的唐人街都是亂七八糟的，而旁邊的日本城卻乾乾淨淨、整整齊齊，但是美國人就喜歡到唐人街，不喜歡到日本城，為什麼？美國人認為，如果他們想去乾淨的地方，留在自己家裡就行了，何必跑出來？人們到另一個地方去，就是要看看不同的東西，如果發現到處都和自己家裡一樣，就喪失了興趣。所以說，不要強迫自己變得和別人一樣，不要盲目地適應別人，要了解別人的想法。
當你發現不適合的時候，就要調整自己，這樣你才可以做一個快樂的領導者，做一個很有效率的人。這就是強調中國式管理的原因，找到一種適合中國人的管理方式，讓中國人心甘情願地做事情，就是最有效的管理。
總之，要構建“中國式團隊”，就必須對中國人的特殊性建立正確全面的認知。中國的傳統思想和文化，對於現在的很多問題都有指導意義。然而近幾百年來，中國人開始盲目地用西方人的觀點和標準來看待和分析自身的一切，並且將自身的缺點與西方人的優點進行對比，其結果當然是很糟糕的。
因此，對如何借鑑西方科學文化的問題要有清醒的認識。西方的科學技術可以學，而在吸收與文化有關的思想以及處理與人有關的問題時，則必須謹慎小心，否則，將對我們產生越來越大的負面影響。
基於此，在闡述如何構建中國式團隊時，首要的一環就是對東西方團隊管理的模式和特點進行深入的比較，以此加深對自身特點的把握。本書以日本人、美國人、中國人的團隊為代表，在對比東西方團隊管理的差異的基礎上，著重介紹如何構建與管理中國式團隊。
現代化管理在美國即成為“美國式管理”，到了日本，勢必又會打上深刻的日本烙印。由此可見，現代化管理一定要與一個民族的性格特徵以及當地的文化緊密地聯繫起來才會產生功效。
中華民族是一個有著五千年歷史的民族，古人流傳下來的民族文化博大精深，因此，在現代社會裡，中國的團隊形成了自己的特殊性，這就是“中國式團隊”。
一、不是所有的團體都能稱為團隊
在論述團隊管理之前，首先要明晰一個概念——什麼是團隊？團隊是現代管理中的一個重要概念，雖然很多人把“團隊”掛在嘴邊，但是並未真正理解“團隊”的含意。實際上，“團”和“隊”是兩個不同的概念，“團”是指團體，不是所有的團體都能夠叫做團隊。要形成團體很容易，三人為眾，就是說，把三五個人湊在一起，就會形成一個團體。而團隊並不簡單，不但有“團”，還要有“隊”。這裡面牽涉兩個很重要的概念，一個叫組織，一個叫組織力。一個團體能否發揮巨大的作用，關鍵在於它有沒有組織力。有組織力的就稱為“隊”，即具有協同一致的力量的團體才有資格叫做“隊”。真正的團隊既要有組織形式，又要有巨大而有效的組織力。否則的話，就是一盤散沙，組織里的人貌合神離，嚴重的還會天天內斗。
這就是團體和團隊的不同。既然團隊是有力量的組織，是不是所有的團體都應該發展成為團隊呢？其實不然，應視情況而定。有的只形成團體就足夠了，例如一些民間團體，或者一般的棋友、酒友之類，這些人隨興而來，乘興而歸，合則留，不合則去，自由自在，並不需要很強的組織力和約束力。而有些組織，如企業、軍隊以及政府部門等，它們有共同的目標，要完成一定的任務，必須形成強大的組織力，發展成團隊。
形成團隊並不是簡單的事。首先，領導者的作用是舉足輕重的。我們經常講，一個團隊的成敗，領導者要負 70%的責任，雖然他只有一個人。這一點也符合二八定律，就是 20%的人要負 80%的責任，而80%的人只負 20%的責任。
日本人最喜歡講的一句話就是，企業由少數人負責，由少數人維持，但是他們又強調全員經營。這兩句互相矛盾的話如何能並存呢？關鍵在於找到平衡點。任何矛盾都是對立統一的，矛盾的兩個方面必須聯繫起來。全員參與、全員經營，少數人負責、少數人維持，這兩句話應該統一處理，過於強調企業是少數人來維持的，就變成專制，基層員工和高層主管就會離得越來越遠，根本談不上團隊精神。如果強調全員經營，大家一起來負責，就會產生這樣的疑問：既然大家一起負責的話，那么領導憑什麼領那么多薪水呢？
因此，要綜合考慮，大家都有責任，但是最後的責任要由領導承擔。領導要分權，讓大家都參與進來，這時應當注意“度”的問題，即參與的人應該參與到什麼程度，決定的人應該決定到什麼程度。把握好“度”，才能找到平衡點。一個團隊最重要的是大家要有共識，否則各唱各的調，各說各的話，如果每個人都堅持自己的立場，那就無
法實現目標。而能否達成共識，領導是關鍵。
其次，團隊必須要有核心。換句話說，既然讓領導者肩負重大的責任，就要確保他的核心地位，尊重他的最終裁決權。
再次，要有一致對外的態度。對內可以全員參與，大家多商量，但是對外的時候，只能有一個態度、一個說法。對外聲音不一致的話，外面的人就會莫衷一是。
漢語中還有一個詞與團隊相似，就是“隊伍”。“隊伍”這個詞很有意思，既然三個人就成隊了，那為什麼不叫“隊三”？因為一隻手上有五個手指頭，全面掌握就叫隊伍，換言之，隊伍就是能全面掌握的組織。
二、不要盲目學習別人的管理經驗
構建中國式的團隊，不要盲目學習別人的管理經驗。社會上流傳著“多學習沒壞處”的觀點，我並不贊成這一點。人的大腦空間是有限的，如果不擇良莠，什麼東西都學，最後就會把自己的腦袋變成垃圾桶，亂得一塌糊塗，根本整理不出頭緒來。
有一個時期，人們總有一種標桿的意識，哪個公司做得好，就把它當成標桿，在各個方面都以它為榜樣，這其實是高度危險的。要學哪家公司，永遠也學不像，就算學得很像，效果也不會好。道理其實很簡單，任何事情都有一般性和特殊性，就算有 70%是相同的，最起碼也有 30%是不一樣的。到底是相同的部分重要，還是不同的部分重要？
很多企業的目標都是大同小異的，但是怎么去實現企業目標，卻是各不相同。為什麼？因為這牽扯到人生觀、價值觀，還要因地制宜、因時制宜，並不是可以一概而論的。學習是件好事情，但是要學我們要用的、能用的知識，看見什麼學什麼只會浪費時間。
人們常常問，你要向誰看齊。我對這句話不太認同。每一個人的才能是不同的，不可能做到全面發展。有些知識學了以後要調整，以便適合你本身的需要，適合當時的環境，然後還要試用一下，確定沒有任何問題之後才可以套用。不然，學會之後馬上就用，用錯了，誰來負這個責任？任何事都需要適當的熱情、合理的執著，然後用心分辨、選擇，找到適合自己的就要穩定下來，而不是總想著求新求變。
每一個時代、每一個階段都有其重點，我們一定要抓住重點，順應形勢。30歲以前，你根本沒有辦法定下原則，最好到處去看看，對人對事不要妄下判斷，因為這時的你判斷力不夠。但是 30歲以後，就要定下自己的原則，適合你的，就去學，不適合的，就放棄。人的一生是很短暫的，什麼都學的話，什麼都學不好。只有選擇了適合自己的東西，比較深入地研究，才能確定做什麼，確定下來後就要好好去做，這樣到了 40歲時，才能不惑。如果沒有自己的原則，一會兒學這個，一會兒做那個，那肯定會困惑。
三、團隊管理必須結合當地的文化
團隊管理必須要結合當地的文化，否則只是空談。一個好的東西，如果不能適應當地的風土人情，那是沒有任何意義的。所以，在學習、工作中，我們不必分析民族性的優劣，也不必判斷文化的好壞。
在現代，文化的作用越來越強，全世界都在梳理自己的文化體系。什麼叫文化？顧名思義，文是花紋，就是花樣的意思；化就是普遍的、能夠為大家所吸納並能表現出來的東西。化是沒有痕跡的，把“花樣”變成沒有痕跡的東西，自然而然地讓人接受並遵循，這就是文化。
外國人有外國人的生活方式，我們要尊重人家，即使接受不了，也不要去批評，那只是我們了解得不夠。全球化是當今社會的主流，但全球化並不意味著樣樣東西都要學，那樣就會變成四不像了。全球化也不代表統一，當一種文化強盛的時候，有人妄想將這種文化推廣到全世界，這個想法已經試了幾百年，但是一直都沒能成功。19世紀的英國非常輝煌，造成英語的流行，但是英語並不代表英國文化，英語已變成一種語言工具，很多人都能流利地講英語，但是很少有人明白英語單詞的本義是什麼。在20世紀，美國最發達，凡是美國的就認為是最先進的，大家都不約而同地向美國人學習，這並不是人為造成的，而是一種風氣。
四、視缺點為優點才能管好中國人
既然團隊管理要結合當地的文化，那我們必須要先了解當地的文化。每個地方的文化都不太一樣，你要把中國人的缺點當成優點來看，才能夠管好中國人，否則就無能為力。
我在 39歲以前，非常痛恨中國人。我覺得中國人花了太多時間“做人”，根本沒有時間“做事”；中國人的聰明都用來鈎心鬥角，搞得別人烏煙瘴氣，他在旁邊看笑話。但是從我40歲以後，就徹底改變了觀念，我認為自己犯了一個大錯，就是用西方人的觀點來評判中國人的行為，這樣只會覺得中國人一無是處，亂七八糟。後來我用《易經》的觀點來觀察和評判中國人的行為，卻發現中國人亂中有序。
39歲那年是我人生的低潮期，當時我的身體非常不好，我常常想，做人這么辛苦，有什麼意思？後來，我突然想到一個問題，既然沒有統一的教科書教我們怎樣做，為什麼中國人都不約而同地亂七八糟？當時我的想法是，中國人的狀態非常糟糕，不改革就沒有出路。但是轉念一想，我認為是我錯了，我不應該用西方人的標準，而應該用中國人自己的標準來評判中國人。
於是，我把西方人和中國人的標準比較了一下。我發現，西方人通過天平來衡量物體，天平有固定的標準，平就是平，不平就是不平，沒什麼好爭執的。而中國人用秤衡量物體，用秤量東西時，秤桿不是高一點就是低一點，所以判斷標準就成了“差不多”。
為什麼會這樣？我研究了一下，覺得中國人這樣做很有深意。如果是朋友來了，我就儘量讓秤桿高高的，多給一些；如果是陌生人，我就會儘量讓秤桿低一點。這樣，我永遠是公正的，而且到最後也不會有什麼損失，這就叫親疏有別。親疏有別是社會最大的原動力，它促使人們廣結善緣，以獲得儘可能大的利益。
所以說，每一個民族都有不同的特性，不能簡單說誰好誰壞，因為找不到評判的統一標準。你不能用日本人的標準來評判美國人，也不能用英國人的標準來評判中國人，這種評判是毫無意義的。美國人做什麼都跟開玩笑一樣，日本人做什麼都是如臨大敵，好像要打仗一樣。你到英國的火車站去問：“我要到某地，車站在哪裡？”乘務員會說“我也不知道”。如果此事發生在中國，我們肯定會批評乘務員業務水平太差。但是在英國，乘務員根本不可能知道，英國的交通系統很複雜，每個人都要查路線圖，否則誰也搞不清楚。這是形勢所致，我們沒有辦法去批判他們。新加坡是有名的花園城市，非常乾淨，但是離警察局越近就越髒，為什麼呢？因為新加坡在環保方面管得很嚴，在新加坡人看來，能夠偷偷地把髒東西丟到警察局附近是一件很厲害的事，很刺激。這是新加坡人的一種樂趣，你可能不認同，但無法批評他們。
有一句話，叫合適的才是最好的。以唐人街為例，美國的唐人街都是亂七八糟的，而旁邊的日本城卻乾乾淨淨、整整齊齊，但是美國人就喜歡到唐人街，不喜歡到日本城，為什麼？美國人認為，如果他們想去乾淨的地方，留在自己家裡就行了，何必跑出來？人們到另一個地方去，就是要看看不同的東西，如果發現到處都和自己家裡一樣，就喪失了興趣。所以說，不要強迫自己變得和別人一樣，不要盲目地適應別人，要了解別人的想法。
當你發現不適合的時候，就要調整自己，這樣你才可以做一個快樂的領導者，做一個很有效率的人。這就是強調中國式管理的原因，找到一種適合中國人的管理方式，讓中國人心甘情願地做事情，就是最有效的管理。
總之，要構建“中國式團隊”，就必須對中國人的特殊性建立正確全面的認知。中國的傳統思想和文化，對於現在的很多問題都有指導意義。然而近幾百年來，中國人開始盲目地用西方人的觀點和標準來看待和分析自身的一切，並且將自身的缺點與西方人的優點進行對比，其結果當然是很糟糕的。
因此，對如何借鑑西方科學文化的問題要有清醒的認識。西方的科學技術可以學，而在吸收與文化有關的思想以及處理與人有關的問題時，則必須謹慎小心，否則，將對我們產生越來越大的負面影響。
基於此，在闡述如何構建中國式團隊時，首要的一環就是對東西方團隊管理的模式和特點進行深入的比較，以此加深對自身特點的把握。本書以日本人、美國人、中國人的團隊為代表，在對比東西方團隊管理的差異的基礎上，著重介紹如何構建與管理中國式團隊。
