奧康公司以製鞋為主業，並涉足商業地產、生物製品、金融投資等領域。企業年產值40多億元，創利稅6億多元，品牌價值165.92億元。集團實行母子公司管理體制，下轄國內外18個子公司和事業部。公司現有員工2萬多人，擁有三大鞋業生產基地、五大鞋業品牌。在全國設立了30多個省級公司、3000多家連鎖專賣店、800多處店中店。主導產品“奧康”牌皮鞋陸續獲中國真皮領先鞋王、中國名牌產品、中國馳名商標等稱號，並成為中國皮鞋行業唯一的標誌性品牌。現在，集團旗下的奧康皮鞋、康龍休閒鞋、美麗佳人時尚女鞋、紅火鳥鞋業都被國家質檢總局評為國家免檢產品。根據國家統計局公布的信息，公司連續三年位居中國工業企業行業效益十佳企業第一位。
基本介紹
- 中文名：奧康
- 外文名：Aokang
- 註冊地：浙江溫州
- 品牌價值 ：165.92億元
- 主營：鞋類、皮具、商業地產等
品牌介紹,發展歷程,董事長策劃,品牌文化,廣告語,發展理念,行銷模式,奧康股份,
2016(第22屆)中國品牌價值100強研究報告在美國波士頓揭曉。奧康國際:三季度業績業績跌幅擴大,渠道最佳化持續推進
品牌介紹
集團的前身為永嘉奧林鞋廠，創建於1988年。1995年經溫州市政府批准組建奧康集團，1997年6月升格為省批集團，同年7月被國家農業部批准為全國鄉鎮企業集團、國家大型二檔企業，8月份被國家工商局核准為無區域集團。經過十多年的發展，公司從無到有 ，從小到大，建立健全了現代化企業管理制度，全面導入了CIS系統，並在全國率先成立了民營企業集團的黨支部、工會、團委及基幹民兵連等組織。奧康人團結拼搏，屢創佳績 ，公司先後被評為省重點骨幹企業，省“五個一批”企業，省十佳最佳鄉鎮企業，省、市 、縣重契約守信用單位，省名牌產品50強，中國行業十強，全國民營百強企業； 主導產品“奧康”牌皮鞋伴隨著“穿奧康，走四方”的廣告語家喻戶曉、暢銷海內外，陸續獲首屆溫州知名商標，首批溫州名牌產品，浙江省著名商標，浙江省名牌產品，佩掛中國皮鞋行業最高榮譽“真皮標誌”，連續兩屆蟬聯中國真皮鞋王等稱號，被國家鞋類質量監督檢驗中心、中國消費者協會定為推薦產品，同時，被國家質量技術監督局定為全國首批免檢產品，國內市場占有率穩居全國同行業前三名。
奧康
奧康發展歷程
奧康人將企業的發展歸納為三個階段：
第一個階段1988—1991年，是企業的初始階段。在這四年里，他們完成了兩個積累，一是資金的積累，二是製鞋經驗的積累；
第二個階段為1992—1994年，是企業的起步階段。主要標誌有四個：一是1992年新建了2幢廠房，投入160多萬元購置國內的機器設備，新招300多名員工，當年的產值達到1280萬元。二是進行了股份合作制企業的規範化建設。三是抓質量、創品牌，1994年，奧康商標就成為溫州市首屆知名商標，奧康皮鞋被評為溫州市第一批名牌產品。四是鄧小平的南巡講話給企業的發展帶來了機遇。
第三個階段為1995年到現在，是企業的快速發展階段。1995年6月，成立了溫州鞋革企業中最早的溫州奧康集團有限公司。1996年，公司產值達到1.18億，利稅1500萬元，在浙江省皮鞋行業中名列第二位。1997年實現了企業規模三級跳：1997年6月，上升為浙江奧康集團有限公司；7月，國家農業部核准奧康為全國鄉鎮企業集團、全國大型二檔企業；8月，國家工商局核准奧康為全國性無區域集團。當年的產值達到2.38億，利稅3500萬，比96年翻了一番，利稅增加了2000萬，是浙江省最佳經濟效益的鄉鎮企業，名列同行第一位。1998年2月份，奧康第一次登上了中國真皮鞋王之位，成為全國行業十強企業。當年的產值3.78億，利稅4800萬元，又比97年分別增長了50%以上，這個發展速度在全國同行業裡面是最快的。1999年，企業被評為浙江省名牌產品50強，全國民營百強企業。2001年，奧康產量達700萬雙，產值8.2億，利稅1.2億，根據中國皮革工業協會六項經濟指標綜合評估，奧康位居全國同行業第二位，浙江第一位。2002年，公司產量達到800萬雙，產值超10個億，實現利稅1.8億，再創歷史新高。……
透過這一組組讓人驚嘆的數字的背後，我們看到的是奧康在全國連鎖專賣網路的迅猛擴張。從1998年的第一家發展到如今的2000多。
連鎖經營自20世紀80年代引進中國，已經十幾年了。開始的十年，它並沒有引起人們太多的注意，但是近兩三年發展特別迅速。據中國連鎖經營協會統計，截止去年6月，全國連鎖企業達2100家，店鋪數達3.2萬個，年銷售總額達2300億元。連鎖經營是一個企業快速擴張的法寶，是一個企業在取得一定的聲譽後將自己的產品推向更廣闊的市場的必然選擇。
一般來說，現代企業的連鎖經營分為直營連鎖與特殊連鎖。直營連鎖是企業自己投資開設的專賣店，而特殊連鎖是一種加盟性質的連鎖店，企業輸出的不僅是有形的物質產品更是一種無形的管理模式，而這種無形的管理模式是連鎖專賣店生存的最關鍵因素。通常而言，當企業發展到一定規模都會採取這兩種方式並行的模式，來擴大企業的行銷網路：一方面採用直營連鎖建立直營店，這樣可以起到形象店的作用，藉此宣傳企業的品牌文化。如在一些重要城市的商業步行街由總部直接投資或控股經營，在產權上是從屬關係；另一方面採用特殊連鎖，由加盟商來經營，在產權上與總部沒有從屬關係。當企業在開設了一定數量的自營店之後，就會馬上考慮用特許連鎖的方式來發展加盟店，擴大企業的競爭力度和宣傳力度。其一是可以成為加盟店的樣品店；其二是以特許連鎖的方法來發展加盟店，總部出資少，不需要較大投資；其三是通過特許連鎖的方式不斷擴展企業的行銷網路。
奧康正是採取這兩種模式，從1998年1月在永嘉縣城開出了國內第一家皮鞋自營專賣店之後，就已經大規模地建立特許連鎖加盟店。至今已成功開設了2000餘家連鎖專賣店、800多家專廳(店中店)。特許連鎖加盟店雖然不需要總部投入過多的資金，但是要成功地經營卻並非易事。如果有哪個環節出現問題，就可能會導致全盤皆輸。因此對於總部來說，必須要有一整套吻合本企業發展的運作模式，在這方面，奧康已經積累了許多寶貴經驗。
首先，奧康將開辦加盟店所涉及的風險降至最低。例如：他們對合作夥伴的人品選擇、信譽程度、資金實力、店址的選擇等都要經過實地考察和詳盡的市場調查分析，才初步建立加盟商檔案，經篩選後才開始洽談合作，以便雙方在合作前就達到共贏的目的；其次是確保加盟商必須遵循總部既定的經營模式；第三是持續地協助引導加盟店：總部派市場部經理和市場行銷人員定期檢查加盟店並給予實質性的支援，如促銷活動的策劃、POP宣傳畫冊的張貼、櫥窗的擺設和導購員的培訓等等，幫助加盟店制訂可行的營業計畫，改善經營績效，進行有效的市場分析，並給予廣告宣傳及品牌形象等方面的支持；第四是市場督查人員定期監督考核店長、導購員的日常規範及傳授銷售技巧。經常保持總部與各加盟店的有效溝通，加強考核糾正加盟店的不良做法。
連鎖經營在共享同一商譽的基礎上講求的是四個統一，即統一產品、統一服務、統一形象、統一管理。正是因為這四個統一，奧康才迅速的克隆出一個又一個的專賣店，將自己的銷售終端伸向各地。
同時，奧康還在結合實踐，總結出了具有自身特色的“四化”經營模式：形象標準化，所有的專賣店都要位於城市繁華地段，有統一店貌、裝潢和品種，具有奧康自已的特色；經營一體化，實行配貨、送貨、批發、零售一條龍服務，在各省、市及中心專賣店都設有配貨中心，各連鎖店、店中店可就近到配貨中心提貨，並有專車運輸，形成了產、銷、批、零一體的流通格局；管理規範化，各專賣店都建立了人事、培訓、財務、統計等方面的制度和經營計畫；服務超值化，努力做好售前、售中、售後服務工作。特別值得一提的是，他們在實踐中還形成了自己一套獨到的管理方法，如編寫出奧康的營業員培訓教材。筆者在採訪時隨手翻了一下奧康的營業員培訓教材，不得不佩服奧康的這些行銷一線的行銷精英，正是他們用十幾年的實踐經驗，寫就了這本絲毫沒有水分的教材。
此外，利用遍布全國的行銷網路，展開全國互動的動態服務，在向客戶提供優質產品的同時，還提供優質的售後服務。這已成為奧康在新的市場形勢下的競爭優勢。
奧康集團是以生產銷售男女皮鞋為主的企業，比起其他生活用品，皮鞋的科技含量不高，但奧康在注重產品質量的同時，還注重打造一個“奧康”的服務品牌。公司先後設立了客戶服務部門，設定了專職的售後服務員，由專人值班受理消費者提出的各種問題。發放產品信譽卡，實行質量“三包”，對在限期內出現的問題，根據實際情況予以包修、包換或包退。超出“三包”期限的，也將繼續跟蹤服務，真正做到盡善盡美的服務，讓顧客滿意。
奧康承諾：消費者無論在何地購買的奧康鞋，只要在“三包”期範圍內，到國內任何一個專賣店，都能享受一樣細緻的售後服務。只要是客戶的合理要求，公司會儘量滿足。售後服務一切以客戶滿意為中心。
近兩年，國內一些大企業為提高品牌的美譽度，都大力投資推出富有特色的售後服務。比如別克推出了“別克關懷”的獨立品牌，開創售後服務的“關懷”年代，
董事長策劃
首先從製造到智造到創造，可能每個人的需求不一樣，每天賣6-10萬雙鞋子，可能6-7萬人每個人的個性不一樣，就會變成個性定製，所以要解決生產的問題。機器人從去年開始，除了前面的機器換人之外，現在變成一種智慧型生產，一台機器人帶一批人，原來7個人幹的一個機器人就可以了
品牌文化
●企業使命：為人類進步而服務。
與事俱進：“夢想是走出來的”，奧康與顧客、員工及相關方共同成長，共同進步；
與時俱進：持續創新，為改變人類的物質生活而服務，為改變人類的精神生活而進步；
與世俱進：奧康與世界同步，振興民族工業，實現世界名牌願景。
●企業願景：百年奧康，全球品牌。
●核心價值觀：誠信、創新、人本、和諧。
誠信：誠信是企業立身之本、可靠根基、發展之寶。一要對顧客誠信，二要對員工誠信，三要對股東誠信，四要對政府誠信，五要對社會誠信。
創新：沒有創新就沒有發展，創新是企業進步的靈魂，是事業前進的不竭動力。一要文化創新，二要管理創新，三要技術創新。
人本：以人為本是企業成功的關鍵，把面向人，尊重人，關愛人放在管理首位，做顧客、員工、股東的知心人、貼心人；只有學習才能成功。
和諧：內部建立和諧的工作和生活環境，外部建立和諧的合作和發展平台，為整個社會的和諧發展做出貢獻。
●企業格言：言必信，行必果。
●企業精神：團結就是力量。
●短期發展方向：做強做大皮鞋主業，擴大市場占有率，提高企業贏利能力。
●長期發展方向：成為國內皮鞋行業第一品牌，走國際化發展道路，爭創國際名牌。
廣告語
奧康最新廣告語是“夢想 是走出來的”
發展理念
一、國際思維：和諧全球化
當中國鞋從單純的產品輸出，逐步提升到網路和品牌輸出時，歐洲人開始驚呼：中國龍，真的來了！“歐盟的真實意圖是怕中國皮鞋進入它的中高檔市場，兩年反傾銷是把你的時間拖住，實際上中國皮鞋進入歐盟的中高檔市場只是時間問題。”在歐盟對中國皮鞋開徵16.5%反傾銷稅的第10天，一位知名鞋業企業負責人疾呼。這之後，奧康也因為宣布與歐盟打反傾銷官司而轟動世界。 中國是一個製鞋的大國，並將逐步轉化成強國。1240家中國鞋企面臨的是兩三百萬的就業問題，提倡和諧社會，和諧首先從穩定工作，穩定兩百萬的家庭開始。自20世紀80年代以來，世界鞋業的重心從歐洲和北美轉向遠東，中國大陸成為世界鞋業產業轉移的集中地。這種產業轉移是全球經濟一體化下，市場經濟發展的規律。反傾銷作為一種貿易救濟手段，推動各方站在一個公平的舞台上展開充分的競爭與合作，推動全球鞋業生產力持續發展，才會使它更具生命力。“奧康等中國鞋業起訴歐盟的目的是推動中國乃至全世界鞋業的健康、可持續發展。”今年3月30日，由中國商務部公平貿易局主辦的歐盟貿易救濟工具綠皮書研討會上，奧康集團代表第一個向歐委會貿易總司貿易救濟司司長維尼格等直接建言：“抗訴並不是一種對抗，也不是指責。我們尋求相關法律和原則的解讀，尋求明確的答覆，這將直接影響到整個行業以及國內其他行業。”
其實，早在2006年6月歐盟徵收臨時反傾銷稅的時候，奧康受歐盟鞋業聯合會主席卡爾沃邀請出席西班牙鞋業論壇就指出：合作是雙贏的博弈，合作儘管有風險，而放棄它，風險會更大，所以，與其被動等待別人來撬動蛋糕，不如與之共同分享蛋糕。國際競爭中，要放寬胸懷，學會包容，更要走出狹隘的民族意識和競爭意識，更多的學會取長補短。在國際化背景下，“學會最大限度地整合國內、國際兩種本土化資源，才是中國製造業的應走之路。”王振滔認為。
文化發力：“穩步”與“快手”“奧康給我的感覺近乎完美。奧康對員工很關心。他們的住宿條件很好，有空調有電視。作為奧康的外籍員工，能看到自己供職的公司如此善待員工，我很榮幸，也很感動。回國後，我會把我在奧康看到的一切告訴我的同胞們。”這是奧康海外員工Sanjiv Verma參觀總部後向同伴們發出的真誠坦言。
“全球化必須有全球化的實力，硬軟須兼施。從軟的角度來講，必須有自己一套的企業文化，超前的文化理念，讓他們信服你首先要認同你的文化。”王振滔總結了一套獨特的文化管理“心法”。文化的成效是漸變的，但它卻是全球化的根本。“穩步”與“快手”是一對典型的辯證關係。
2003年，奧康10億元揮師西進，建設中國西部鞋都；同時中部造城，建設黃岡奧康商業步行街，完成整個國內市場產業布局。站穩國內市場，試水國際行銷，王振滔同時掀起了一場行銷“加速度”革命：奧康量腳定鞋機研發成功。
“我們將它跟網路結合了起來，奧康一夜之間在全國就又有了3000家專賣店。”王振滔認為，利用網路的力量，奧康將實現“零庫存”、“（與消費者）零距離”、“零成本（開店）”的“三零”目標。這是數位化革命帶來的行銷渠道和行銷終端新的變革。
二、借力奧運：為世界製造美麗
“我們的員工戴上奧運編號，和奧運合作就要體現奉獻精神。這種精神用錢買不到，離奧運越近，我們全民參與力度越大。奧康的奧運行銷將以公益行銷為突破點，為世界製造美麗。”
奧康成為2008年北京 奧運會皮具產品供應商。奧康隨即表示：“奧運精神跨越國界、跨越語言，這無疑是向世界展示中國品牌的絕佳機會，中國企業自信向上的精神風貌，使我們有足夠的理由相信，奧運會不僅會打響一大批明星運動員的名字，更會打響一大批中國品牌的名字。”
成為北京2008年奧運會皮具產品供應商前後，奧康集團總裁王振滔在不同場合提到了1984年的美國洛杉磯奧運會和運動鞋品牌NIKE（耐克）。奧運行銷的經典故事裡，NIKE正是通過參與這屆奧運會，從一個行業新秀一舉超越了當時的行業老大ADIDAS（愛迪達）。奧康的目標很明確：2008年的奧康成就當年NIKE的成功。在他的計畫里，借力奧運，2008年20歲的奧康不僅實現國內市場同質化的超越，更實現了國際市場質的飛躍。中國皮革協會理事長徐永這樣評價奧康成為奧運皮具產品供應商後的意義，“奧康與奧運的結緣，宣揚不分國界，不分種族的關懷，有利於皮具產品更廣泛的融入到人民的生活當中。中國皮具產業積極參與國際貿易的分工與合作，在發揮比較優勢的同時，創造了自己的競爭優勢，在世界上確立了皮具生產大國的地位。”
目前，奧康已在日本、美國、俄羅斯、義大利、西班牙建立了五大銷售中心，並在米蘭設立了鞋樣設計中心。王振滔認為，全球化首先是產品走出去；其次是行銷網路走出去；第三是品牌走出去；最後，是整個民族工藝走出去。“不但要去迎合國際的市場，重要的是要讓中國的產品去引領國際潮流。鞋子不只是穿的舒適耐用，它與人的審美觀緊緊聯繫在一起，是時尚的風標。”
顯然，奧康從全球製鞋行業產業鏈重組中分享製造機會後，更謀劃在設計上獲得追趕歐洲的時尚先鋒的機會和途徑。
2007年，奧康國際研發中心從溫州甌北遷到東莞。與溫州不同，東莞不僅僅是一個製造基地，更是一個信息基地——中國製鞋行業接受世界信息的第一大樞紐。奧康國際研發中心的設計師更是清一色聘請本土化人才，顯然，南移的目的正是為了靠近這箇中國南方製鞋工業之都。相比廣東東莞，義大利更接近時尚起點站。奧康米蘭研發中心的設計師、工藝師往返溫州與義大利之間，將新工藝、新材料、新設計理念和款式迅捷地帶到溫州。
“在義大利、在廣州 、在溫州、在重慶，每天都有源源不斷的新款皮鞋，從國際設計大師的工作室里，從世界一流的生產線上，帶著創意和靈感，帶著夢想和微笑，與您不期而遇……我們是奧康，我們在為世界生產美麗。”
行銷模式
行銷模式：不走尋常路
溫州人以善於經商而聞名世界，奧康的當家人王振滔還曾獲取過第二屆中國傑出行銷人“金鼎獎”的最高獎——銷售總經理獎，有著“中國行銷大師”的美譽。從1988年發展至今，奧康集團在行銷模式上經歷過四個階段。
第一階段是批發制，屬於粗放的產銷分離階段。
王振滔隨著溫州的十萬推銷員大軍一起，走南闖北推銷自己的產品。經銷商帶著錢，到奧康的銷售點進貨，進貨後再拿到市場、商場上進行銷售。這個時候的行銷模式，廠家獲取的是低額的生產利潤，失去的是網路資源。
第二階段是廠商聯營制。
當時，溫州的皮鞋質量參差不齊，又以中低檔為主，只能做“地攤貨”，很難打入正規商場。王振滔靜下心來，分析了市場形勢，認為商家主要是對溫州貨不信任，怕擔風險，影響自己的商業信譽。如果自己生產，質量有保證，再有“註冊商標”，發揮溫州皮鞋款式的優勢，一定能打開大商場的大門。當奧康人背上自己生產的皮鞋重返武漢他熟悉的商場找到經理時，經理不僅為他生產的鞋而讚嘆，也為這位年輕人的執著而感動。但囿於“國營”體制和供銷方式的種種局限，經理仍拿不定主意如何接納這個“私營企業”的鞋。這時，奧康人適時地把早已想好的點子提出，他要承租櫃檯，自產自銷，並提前先交承租費，不讓商場擔風險。經過幾次說服，經理才答應先租給他一個半櫃檯試試。一個月試下來，他的一個櫃檯的銷售額，比商場10個櫃檯還高。經理這才吃了定心丸。
奧康人親自站櫃檯，聽取顧客對款式、盡碼、顏色和質量的意見，及時把信息傳回廠里，調整生產計畫，往往三五天，顧客的要求就能在櫃檯上實現，生意越來越火爆。就這樣，奧康人大膽打破原來的商場體制，將信息的觸角直接延伸到市場，實施“廠商聯營”，打響了“引廠進店”的第一炮。後來，在全國各大中商場開設店中店與專櫃一度和經銷商分銷製成為奧康行銷工作的“兩條腿”。至今，奧康人已在全國各地商場設立了800多處店中店和專櫃，為奧康的原始積累、擴大規模再生產、提高品牌知名度起了十分積極的作用。
1998年1月，第一家奧康連鎖專賣店正式亮相浙江永嘉縣上塘鎮，這也是中國皮鞋業的第一家連鎖專賣店，開業當天就在當地引起了轟動效應，銷售火爆。從此，奧康的行銷工作走上了新的連鎖專賣之路，企業發展駛上了快車道。到目前為止，奧康集團已在全國建立了30多家省級分公司，開設了2000多家連鎖專賣店，還在義大利、荷蘭、西班牙、印尼等地設立了5個國外分公司，形成了東西互接、南北呼應的天羅地網般的行銷格局。
在奧康的帶動下，一股連鎖風在中國皮鞋市場上迅猛颳起。目前，各種大大小小的皮鞋品牌專賣店在全國遍地開花，使得中國皮鞋市場硝煙四起，呈現出群雄逐鹿的局面。這一連鎖專賣的行銷模式在網路的快速複製上、品牌的提升上都起到了重要作用，特別是廠家獲取了二次利潤，既有產品利潤，又有品牌利潤。
第四階段是多品牌經營制。進入新世紀以來，皮鞋市場競爭日趨激烈，市場區隔日益明顯。一個企業在行銷上的優勢正逐步弱化。面對新形勢，必須及時調整行銷策略。這個時候，品牌延伸似乎已成為一種時尚。不少大型企業在一個行業做得差不多了，開始藉助原有品牌的優勢，
