多角化經營策略是指企業運用多向發展的新產品與多個目標市場相結合的策略。企業採取這一策略是為了把自己的經營觸角伸向四面八方，以實現企業擴大經營範圍、尋求更大發展的目標。目前國際上經營成功的企業，常採用這種策略，並構成下述四種類型的多角化：(1)縱向多角化。將一體化發展的新產品投向原有市場。(2)橫向多角化。以同心性發展或一體化發展的新產品向同行市場銷售。(3)多向性多角化。以同心性發展或一體化發展的新產品，投入全新市場。(4)複合性多角化。運用集合性發展的新產品，投入全新市場。
基本介紹
- 中文名：多角化經營策略
- 運用領域：公司運營
- 類別：經營戰略
- 運用對象：企業
- 建議書架：經營管理
多角化經營策略,實施多角化經營策略的優越性,多角化經營策略有以下幾種,多角化策略的特點,產品的生命周期、多角化戰略,什麼是多角化戰略,多角化戰略的優點,多角化戰略的弊端,產生多角化戰略的原因,
多角化經營策略
多角化經營策略說明產品與市場都已進入新的領域，它與擴張性策略有著明顯的差別。實際上，企業採取這一策略是為了把自己的經營觸角伸向四面八方，以實現企業擴大經營範圍、尋求更大發展的目標。許多企業由小變大都採取這種發展策略。
這種策略在一些已開發國家和地區已司空見慣。例如，美國杜邦公司最早只是生產炸藥這個單一產品，後來發展到經營1800多種產品，這些產品涉及基礎化工、石油化工、電子、醫藥、程式控制等多個領域。中國香港中華造船廠有限公司，除承造小型工程船舶外，還承接各種金屬構件工程。其中，高層建築構件和安裝已成為一項重要的業務，著名的香港遠東金融中心、同德豐大廈、滙豐銀行大廈都是由它來承造；另外，一些大型機電、化工設備的安裝工程也成為其業務範圍。
實施多角化經營策略的優越性
1）能適應瞬息萬變的市場。市場上消費者的需求受市場環境多種不可控因素影響，環境因素在不斷變化，市場需求也在不斷變化。若企業採用多角化經營策略，發展多項新產品，開發多個目標市場，企業就有多種產品、多個市場的基礎，來適應市場需求的變化。
2）能更好地減少風險。任何企業經營都存在一定的風險，問題在於企業如何去減少風險、分散風險和增強抗風險能力。企業實施多角化經營策略，使企業的經營範圍向各領域擴大，把資金分散經營，企業就有很大的迴旋餘地，即使某一領域的產品和市場失利，但其他領域的產品和市場在發展，整個企業就仍在發展，不會 倒閉。
3） 能多方獲取利潤。由於企業在多個領域開展行銷活動，若這些領域都經營得法，企業的利潤就會從四面八方流向企業；倘若某些領域虧損，企業的利潤亦能維持。
4）能充分地利用有限的資源。多角化經營的最大特點是協同效應。所謂協同效應，是指企業的產品之間或市場之間的“配合性”。有了協同效應能使企業獲得“2+2=5”的綜合效果，即所謂合力大於各個分力之和。協同效應能充分利用企業資源，其表現在如下幾方面：①銷售協同效應，是指不同的產品可以共用同一銷售網路、同一銷售行政部門、同一成品倉庫、同一套運輸工具和運輸線路、同一廣告和促銷活動、同一商譽等，例如，廣東的萬寶集團在廣告宣傳萬寶冰櫃的同時，也宣傳萬寶電飯煲等其他家用電器；②生產協同效應，是指人員和設備能充分發揮其效能，原材料能綜合利用，變廢為寶，發展循環經濟，最低限度降低成本，取得較好的經濟效益和社會效益；③投資協同效應，是指廠房、設備、研究發展等方面能統一考慮、共同使用，避免分散經營導致投資額大的弊病，節約投資費用；④管理協同效應，是指企業各個部門可以共用一個管理指揮系統，這樣既避免人浮於事，又培養和鍛鍊了管理人員，提高了其管理能力和適應性。
以上是多角化經營的優點，只有企業管理層的管理能力相當強，才能發揮出來，否則會導致企業分崩離析，以倒閉告終。
多角化經營策略有以下幾種
1）同心多元化。面對新市場、新顧客，以原有技術、特長和經驗為基礎增加新業務。比如，拖拉機廠生產小貨車，電視機廠生產其他家用電器。由於從同一圓心逐漸向外擴展活動領域，沒有脫離原來的經營主線，利於發揮已有優勢，風險較小。
2）水平多元化。利用現有市場和現有顧客，採用不同技術增加新業務，這些技術與企業現有能力沒有多大關係。比如，原來生產拖拉機的企業，現在準備生產農藥、化肥。企業在技術、生產方面進入了全新的領域，風險較大。
3）垂直多元化。企業在原經營業務基礎上，向前或向後發展經營的策略。如生產產品的企業可以向前發展產品銷售，也可以向後發展生產產品所需要的原材料和配件。
4）綜合多元化。企業以新業務進入新市場，新業務與企業現有的技術、市場及業務沒有聯繫，這種做法風險最大。比如，汽車廠同時從事金融、房地產、旅館等業務。企業在規劃新的發展方向時，必須十分慎重。
這一種策略的特點是將多項發展的新產品與多個目標市場結合起來，擴大企業的業務範圍，擴張市場空間，以此求得企業的發展。採用多角化經營策略，其優點在於充分利用企業的資源，適應瞬息萬變的市場需求，避免、減少或分散經營風險，也就是“不把雞蛋放在一個籃子裡”，還可以多方獲得利潤。多角化經營策略是社會經濟不斷發展和市場競爭日益激烈的產物。企業為了生存和發展，必須把多種產品和多個目標市場結合起來，在廣泛的領域內進行多角化經營。但要注意適當選擇多角化經營的程度，要以企業的經濟實力、管理能力為基礎，否則，可能導致企業的力不從心，從而失去了核心競爭力。
多角化策略的特點
是將多項發展的新產品與多個目標市場結合起來，擴大企業的業務範圍，擴張市場空間，以此求得企業的發展。採用多角化經營策略，其優點在於充分利用企業的資源，適應瞬息萬變的市場需求，避免、減少或分散經營風險，也就是“不把雞蛋放在一個籃子裡”，還可以多方獲得利潤。多角化經營策略是社會經濟不斷發展和市場競爭日益激烈的產物。企業為了生存和發展，必須把多種產品和多個目標市場結合起來，在廣泛的領域內進行多角化經營。
產品的生命周期、多角化戰略
今天外資企業紛紛進入中國市場，他們在中國市場上的表現令我們耳目一新，無論在國際市場還是在國內市場，面對外資企業我們都顯得非常的被動。在進入中國的外資企業中，除了通用、摩托羅拉、微軟等家喻戶曉的超大企業外，我們也不應該忽視來至世界各地的一些小公司的表現，和國際大公司相比，他們規模很小，在整個市場中幾乎微不足道，但他們能夠很快的在中國市場上站穩腳跟，並發展、壯大。在自己的細分市場內取得絕對優勢。他們依靠的就是自己專業化的優勢。筆者利用自己在這種類型的專業化公司從業的機會，對專業化公司的競爭優勢進行了一點研究，以下是我本人的一點不成熟的看法，希望能夠對我們的一些企業有所啟迪。
什麼是多角化戰略
多角化經營是指企業同時生產或提供兩種以上的產品和勞務的經營戰策。多角化經營是一種企業同時在新產品和新市場方面開拓的戰略，是一種積極的發展型戰略。
多角化戰略的優點
多角化戰略的確是企業增長的主要方式，一些大公司也由於實行多角化戰略而一舉成功。然而在決策之前必須研究市場行銷環境，明確給企業造成機會與威脅的各種因素，分析它們對企業可能產生的影響，努力把握機會，有效配置企業資源，創造競爭優勢，制定正確決策。
這種經營戰略成為大中型企業界適應新形勢，開拓市場的必然選擇。目前， 大中型企業適應新形勢，於拓新市場的必然選擇。這是因為市場競爭激化，企業如果著眼於單一產品和單一市場，除非高度壟斷，其經營的風險越來越大，當企採用多角化戰略，企業生產用途不同，生命周期各異的產品，就有可能使企業在任何時候都有外於成長期的產品，這樣才能較長期地保持有利分散經營風險。
企業的多角化經營既是企業資產重組的重要手段，同時也是降低單一業務風險、迴避業務萎縮和獲得整體規模優勢的重要途徑。多角化經營能否成功在很大程度上將取決於企業能否把握環境的變化，正確選擇相關業務，打將資源進行有效的組合。三九集團作為中國百強企業中的著名企業集團，擁有涉及藥業、食品加工業、酒業、現代農業、旅遊服務業、包裝印刷業、房地產開發業和汽車工業等產業的200多家全資、控股、參股企業，在它的多角化經營的過程中有很多的經驗教訓值得我們借鑑。
哈佛商學院Palepu教授認為：在這些新興市場 (emerging markets)中，產品市場、資本市場、勞動力市場、政府管制、司法執行等方面均不完善，存在制度缺失(institutional void)，企業不要盲目學習已開發國家企業的經驗，而要培養替代制度缺失的能力，並通過多角化經營求得發展。Hunter的研究表明：在轉型期俄羅斯的弱資本主義(Hypo-capitalism)條件下，只有那些針對俄羅斯市場開展多角化經營，並與市場共同演進的企業才能生存與發展。
劍橋大學Nachum認為主要有以下五點原因。第一，開發中國家的企業大多缺少核心技術，而具有一定的通用技術。第二，開發中國家的國內市場很小。企業要尋求增長就不得不開展多角化經營。第三，開發中國家企業經營的風險和不確定性較大，通過多角化經營，企業可以降低風險。第四，開發中國家政府對於企業多角化經營的鼓勵與扶持，第五，開發中國家的企業多為家族制。這樣，一方面企業具有更大的積極性來降低風險，另一方面為了方便資產繼承與分割，家族企業更傾向於多角化經營。
多角化戰略的弊端
（一）對領導者的決策影響
1、 在環境上，他們會認為在某一領域獲得成功的企業，往往以為運用相同的模式會使自己在其他領域上也能取得成功。
2、 成功的自信，擴張的欲望，營利的緊迫性使他們果斷地將大量經營資源投向新的域。
3、 迫切需要大量投入的主業，由於資源被抽走而無法支撐發展和研究的需要各應付蜂擁而至的競爭對手。
4、 在新的領域方面運作無法與業主形成一體化。
（二）無法進行專業化的生產
1、 如果無法進行專業化，會使企業陷入既無經營特色，主業方向不明確，缺乏市場競爭力的境地，給企業帶入風險。
（三）、蘇寧電器的失敗教訓
回顧蘇寧的發家史，其成功的訣竅是比別人早一點（1991年）專營空調而是跟風經營當時紅火的彩電、冰櫃、洗衣機之類熱門產品。隨著空調市場的成熟，批發的利潤越來越薄，蘇寧開始做零售，並逐步擴張了自己的網路和經營產品的品種。就目前看來，儘管年銷售40億的規模已是行中老大。 但要建立大規模的家電連鎖系統既需要企業擁有終端市場的知識、管理經驗和先進的動作體系，又需要企業有大規模的資金投入。蘇寧雖然擁有十年輝煌，但積累的關於終端的知識、管理經驗並不系統，而自有資本的規模也有限。
更大的問題在於，蘇寧還介入了房地產和其他與家電經營無關的領域，並且在去年開始大規模經營與傳統家電差別較大的手機和電腦，雖然初期業績不錯，但這並不利於蘇寧成為一家專業的家電銷售企業。因為這意味著蘇寧在向上下游擴張的同時，也在進行著相關的和不相關的多元化。作為一家快速發展的企業，沒有誰能夠四面出擊並獲得成功。
產生多角化戰略的原因
對企業專業化的輕視還表現為我們的企業“多角化”經營的戰略，雖然社會對“多角化”經營有不同的看法，但時下“向××行業進軍”的口號依然很流行，“多角化”經營會直接削弱企業的專業化，在今天我們企業的專業化水平都普遍低下的情況下，“多角化”無疑對整個社會的綜合競爭力的增強不利。那么為什麼有些企業還要奉行“多角化”呢？
1．期望過高、困難低估
對其他行業的利潤的預測以業內處於專業化高級階段的企業為基準，如前所述，我們認為任何行業內處於專業化高級階段的企業都會得到該行業的超額利潤，而待進入的企業往往看中的就是這些超額利潤，比如說IT行業的華為的效益好，人們就認為IT行業有利可圖，所以進軍IT行業就成了時下最時髦的話題。然而他們卻忽視了多年來華為所積累的幾千名專業碩士、博士員工，忽視華為在長期實踐中總結出來的《基本法》以及華為每年投入銷售額10%的R&D費用。另一方面對市場反彈力的預測是以業內處於專業化初級階段的企業為標準，企業往往從專業化初期進入該行業，其所受的市場反彈力也就是此時的進入阻力，而這些永遠不是企業在以後發展過程中所受到的市場反彈力，企業如果要想在某一行業中發展，也必然遇到在自己行業中同樣的專業化問題，那種在自己行業中都無法立足，卻想到其他行業去碰碰運氣的企業，其結果必然是失敗的。
2．擔心自己日後發展的空間
在我國的今天，這種想法雖然有些可笑，但的確是一些企業進行橫向擴展的理由，有些企業在自己的專業化進程中有很好的發展前景，由於認為自己的領域不足以提供企業日後發展的空間，從而過早的進入其他領域，放棄或削弱其專業化戰略。目前在中國，不僅是中小企業，一些被國人抱以很大希望的知名大企業也有這種動向。相信他們在進入其他行業時都會經過深思熟慮。但從專業化的角度和世界上一些大企業的發展經驗來看，這的確是一個值得懷疑的做法：專業化很強的公司，你可以在全球範圍內無限制的擴展，而專業化水平低下的公司你將不得不將自己擁有的國內市場讓給別人。
3．把機體的膨脹作為追求的目標
對企業機體膨脹的麻木追求是我們企業經營的又一誤區，很多國內大企業都把進入世界五百強作為企業的長期的經營目標，企業的規模固然重要，但如果在追求規模時而忽視專業化，就會對企業長遠利益造成損傷：在強烈的膨脹欲支配下，當在自己的行業領域內繼續膨脹受到限制時（來至專業化的壓力），企業只能在別的領域低阻力下擴展。企業通過資產兼併、資本運營可能在短期內使自己的資產成倍增加，但這並不意味著我們和世界五百強的距離在縮短。恰恰相反，如果沒有專業化作為基礎，企業的這種膨脹將給企業進一步發展帶來包袱、埋下隱患。
4．認為“多角化”經營能夠分散風險
筆者以為：“多角化能夠分散經營風險”的提法只是一個藉口，企業每進入一個行業都必然接受這一行業的市場反彈力的作用，從前面的分析我們知道，如果企業在每一個領域都把自己置於專業化的最低級階段，他才會接受很小的市場反彈力。所以從專業化的成長期的角度看，多角化經營實際上是在製造風險後又逃避競爭，盡而迴避風險。這樣我們的企業將永遠長不大，我們的市場將永遠被國外企業所控制。
從專業化的角度，我們的很多所謂大企業目前的根本問題不是進入世界五百強的問題，而是生存問題。
四、 採取多角化戰略應注意的幾點
多角化戰略的確是企業增長的主要方式，一些大公司也由於實行多角化戰略而一舉成功。然而在決策之前必須研究市場行銷環境，明確給企業造成機會與威脅的各種因素，分析它們對企業可能產生的影響，努力把握機會，有效配置企業資源，創造競爭優勢，制定正確決策。
抓住時機，適時實行多角化經營
江澤民總書記在黨的十五大報告中明確指出：“以資本為紐帶，通過市場形成具有較強競爭力的跨地區行業，跨所有制和跨國經營的大企業集團。”一般情況下，決策者有豐富的知識，企業掌握了大量相關信息，社會關係網路形成一定規模，企業領導有較強的決策和控制能力，並擁有大量一流人才，充足的資金積累和來源，可以適時實行多角化行銷，培養新的利潤增長點，以便合理有效地利用各種資源，促進企業不斷發展，為國家做更大貢獻。實行多角化經營的時機是否成熟，必須考慮以下條件：
(1)企業所在行業的潛力如何?是朝陽行業，還是夕陽行業?
(2)本企業在行業中所處的地位如何?是市場的領先者，市場挑戰者，還是跟隨者，補缺者?
(3)企業是否積累了足夠的人力、物力和財力等資源?
(4)要涉入的行業的潛力怎樣?是否為新興行業的市場，投資發展趨勢，衡量企業多角化內外部條件是否成熟。否則過早地進行多角化經營，不僅會削弱企業原有主營業務的競爭力，而且由於多角化初期新業務往往需要大量的投入，同時又不能很快帶來利潤流，從而造成企業總體競爭力和利潤下降。
明確方向，有的放矢
實行多角化戰略一個關鍵性問題是選擇好發展方向。據國外考察研究，可將企業按其所從事產業化程度劃分為以下四類：
第一類：單項產品銷售收入占企業總銷額95%，被稱為單項業務企業；
第二類：單項產品銷售收入占企業總額70%一95%，被稱做主導產品企業；
第三類：在多元化擴展到其他相關領域後，沒有任何單項產品銷售額達到銷售總額的70%．被稱做相關元多樣化企業；
第四類；企業進入沒有業務、技術、經濟關聯的業務領域，被稱為無關聯多元化企業。
第一類被稱為單一專業化戰略，第二類即主導關聯化戰略，第三類即產業相關聯多元化戰略，第四類為無關聯多元化戰略。可見多角化發展方向主要有：
1．以一點為圓心，輻射四周的方式，即同心多角化。主要是指企業以現有產品、技術為中心，在相關領域內實行多角化行銷，或者說是一種利用原有生產技術條件的多元化方式。它所採取的是發展產品的花色、品種、用途、升級換代、更新創新的策略。選擇這種方向進行業務突破，企業可以充分利用已經擁有的生產和市場條件，在同一類型產品的基礎上，追求更多的新產品。嚴格來講，企業在尋求新的利潤增長點時，應首先思考新增業務與原來主要業務之間在產品最終用途、生產條件、資源利用、分銷渠道或其他方面有什麼樣的關係，是否能帶動原來的主業或受原來主業帶動，以減少經營風險，取得事半功倍效果。
3．立體突破，全面出擊，實行綜合無關聯多角化，是指企業搞多元化，跨行業經營，把業務發展到原來的產品、技術、市場等幾乎無關行業中去，以求全方位發展。在上述三種形式中，無關聯多角化最引人爭議。有的企業實行無關聯多角化後，由於無力管理一個龐大企業，結果只好將新擴展業務放棄，或將原合併企業再剝離出去。無論採取哪一種辦法，企業應做到：第一要算總賬，看能否提高企業贏利能力和水平。第二要分清是同一產業內不同產品變動，還是多元化擴展到產品帶之外的關聯產業變動，因為不同的方式對企業核心能力的影響程度、性質和特點是不同的。第三隻要與企業競爭能力賴以發揮的程度、系統無大的影響\'，應該甚至有時是必須在同一產品帶內相機行事，做不同產品的調整，即採取同心多角發展，或在緊密相關聯之間相機行事、及時做不同產業調整。
把握住多角化實施規模，切忌貪大求全，超負荷運行
企業應在多大範圍內和程度上實行多角化，必須周密思考，仔細研究。由於企業經營管理資源、技術資源、財力資源及決策者素質等都是有限的，制約企業多角化規模。企業應在力所能及的領域內作出科學決策，使企業生產經營處於良性循環中，以最少消耗，創造出最佳效益，使企業健康、快速發展。企業切忌搞“章魚戰略”，帶著一系列尚未解決的矛盾進入新的行業，四面出擊，搞企業帝國，在沒有掌握應有的知識和信息的前提下盲目上馬，在沒有合適人選的條件下盲目委任，在自己的監督和控制能力之外盲目擴張。企業應在小範圍率先進行多角化發展，在牢固占領市場，積累大量資金，取得豐富經驗之後，再謀求更大發展。否則過於好高騖遠，貪大求全，勢必大大地分散企業已有實力，出現各種各樣意想不到的新問題，制約甚至阻礙、破壞企業獲利能力。可見，多角化的關鍵在“質”，而不在“量”。決策者在決策過程中要慎重、理智，真正從大局、長遠著眼，使企業長期生存與發展，不斷增值增效。
實行多角化戰略應注意幾點
1．在經營戰略選擇的過程中，應該有“先做買，再做大”的思想。盲目進行多角化擴張，在資金、技術和管理各方面跟不上的情況下，新業務反而會成為企業的包袱，甚至會產生多米諾骨牌似的連鎖反應而危及到企業的生存。
2．企業成長有兩種方式：規模成長和多角化成長。實施多角化經營要具備四個條件：資金、人才、技術和管理。對於買力一般的中小企業來說，除非產品市場已經飽和，需求下降，或競爭對手太強而難以維持銷量，否則不要盲目進行“多角化”。
3．在從事新的業務之前，一定要對新業務進行內外環境的分析，特別要注意國家的產業政策、巨觀經濟環境、競爭態勢和未來業務前景分析，決策要慎重。正是由於1992－1994年間在酒店業和旅遊業上的盲目擴張，導致了當經濟政策調整時，酒店業經營發生困難。
4．進行多角化經營，尤其是進入陌生領域時，要考慮現有資源和新業務是否匹配，是否擁有資金、人才、管理等方面的積累。不但要考慮多角化經營在協同作用、分擔風險和獲得規模優勢、利用閒置資源等方面的優點，還要充分預計經受風險以及由於企業資源分散產生的機會成本。
5．選擇多角化經營時應該首要考慮相關多角化，這樣做有利於原有業務核心能力的傳遞並充分利用協同作用，由此成功的機會也大。三九集團正是在生命健康產業和印刷業取得了成功，而在房地產、汽車等領域遭遇了失敗。
6．在新業務的整合過程中，應該充分利用現有業務的核心能力。三九集團長期以來在中藥行業形成的品牌優勢、銷售優勢和管理機制優勢是整合新業務的基礎。
7．從中國企業的多角化經營實踐來看，多角化的效果並不理想。據1996的統計，上市公司85%以上都在開展多角化經營。而按淨資產收益排名的前100名中，97家公司的利潤以主營業務為主。淨資產收益率高於30%的公司利潤都是以主業經營為主，126家以非主營業務為主的公司有三家的收益率高於20%。這說明多角化經營可以在一這程度上改善主營業務的不足，增加贏利能力，但對整個公司的利潤貢獻不大。
目前，許多被ST、PT的上市公司在積極地進行資產重組，走多角化經營的道路。但多角化經營並不是解決所有企業問題的靈丹妙藥，弄不好還會陷入更大的泥潭而不能自拔。企業只有在把握環境變化的基礎上，充分整合現有資源，在提高企業核心競爭力的前提下實施多角化經營，才可能獲得成功。
建議
1. 企業應該認真的研究自己行業的企業專業化成長期。明確本企業所處的具體的階段，從而制定相應的發展戰略，不要為其他的諸如資產、年銷售額、年利潤等不太可靠的因素左右，而對自己企業的市場地位作出不切合實際的判斷。對於一個大企業或一個意在進入國際市場的企業，在企業的行銷和科研的高層結合部增加一專業化戰略研究職能是非常必要的。
2. 企業的中長期目標應充分考慮企業的專業化水平的提高，企業規模的擴大應建立在企業專業化水平增強的基礎之上，充分研究並促成企業規模和企業專業化水平的合理關係。
3. 面向國際市場，提高企業的國際競爭力，踏踏實實的經營，著重將企業的專業化水平向縱深方向發展，以謀求企業的專業化的國際地位。
