基準化分析法（benchmarking）就是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。
基本介紹
- 中文名：基準化分析方法
- 外文名：benchmarking
- 比較：各項活動與從事該項活動最佳者
- 目的：提出行動方法，以彌補自身的不足
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基本介紹
benchmarking是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段，是將外部企業的持久業績作為自身企業的內部發展目標並將外界的最佳做法移植到本企業的經營環節中去的一種方法。實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業的產品、服務、經營業績等進行評價來發現優勢和不足。
總的來說，基準化分析法（Benchmarking）就是對企業所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學習過程，它更著重於流程的研究分析。
菲利普·科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。benchmarking是尋找在公司執行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術。”其實中國古代戰略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必敗”。其實這是很簡單的道理。
Benchmarking法起源於Xerox公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰以後，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業的管理、行銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂於1979年在美國率先執行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的複印機，並通過“逆向工程”，從外向內分析其零部件，並學習日本企業以TQC推動全面品管，從而在複印機上重新獲得競爭優勢。
主要作用
（1）做競爭對手的Benchmarking，有助於確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。
（2）通過對行業內外一流企業的Benchmarking，可以從任何行業中最佳的企業、公司那裡得到有價值的情報，用於改進本企業的內部經營，建立起相應的趕超目標。
（3）作跨行業的技術性的Benchmarking，有助於技術和工藝方面的跨行業滲透。
（4）通過對競爭對手的Benchmarking，與對客戶的需求作對比分析，可發現本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。
（5）通過對競爭對手的Benchmarking，可進一步確定企業的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關係，作為進行研究對比的三大基點。
分類
一種分類方法是根據所針對的企業運作不同層面將benchmarking分為三類，即戰略層的benchmarking、操作層的benchmarking和 管理層的benchmarking。
戰略層的benchmarking是將本公司的戰略和對照公司的戰略進行比較，找出成功戰略中的關鍵因素。
操作層的benchmarking主要集中在比較成本和產品的差異性，重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關。
管理層的benchmarking涉及到分析企業的支撐功能，具體指人力資源管理、行銷規劃、管理信息系統等“MIS”。其特點是較難用定量指標來衡量。
另一種分類方法是將benchmarking分為對競爭對手的benchmarking和瞄準一流企業的benchmarking。前者一般僅限於生產同類產品或提供同類服務的企業，其目的主要是發現競爭對手的優點和不足，針對其優點，取長補短——根據其不足，選擇突破口。而後者的範圍就要廣得多，可挑選任何業績優良的企業。其好處是更能博採眾長，另外，由於不存在競爭關係，交流信息的障礙少。
主要內容
一般來說，對競爭對手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking，而對一流企業所做的更多的是管理層的benchmarking。benchmarking的主要內容包括：設計、研究開發、採購、製造、倉儲、運輸物流、銷售、行銷、人力資源機勞資關係、財務、管理（規劃、組織）。
◇Benchmarking的對象和學習的主題
下面是當時Xerox Benchmarking的對象
如何尋找學習的對象：
各著名公司的benchmark學習資料庫（例如Arthur Andersen建立的Global Best Practices知識庫）
報紙、期刊及企業本身的網路
各企業經營獎項所出版的獎項目得主介紹書刊
要決定對什麼進行benchmarking，最好從思考使命和關鍵成功要素開始，策略—>使命—>關鍵活動—>關鍵成功要素。使用的工具可以有柏拉圖分析、魚刺圖、KPI。當時Xerox benchmark學習團隊確定的十個焦點問題是：
什麼是影響組織成功與否的最關鍵因素（例如，顧客滿意度、費用比例、資產報酬率的表現）
什麼因素造成最大困擾（例如，績效未達預期）
提供給顧客什麼產品或服務
哪些因素決定顧客的滿意度
已經認定哪些明確的組織問題（營運方面）
組織的哪些部分感受到競爭壓力
組織里的主要成本（或成本驅動因素）是什麼
*哪些功能所占的成本百分比最高
*哪些功能最有改善的空間
*要使組織能在市場上與競爭對手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）
主要步驟
比較結果能讓企業了解所處的地位和差距，但卻無法告訴企業如何縮小差距或超越對手。比較的過程才是最重要的，因為在過程中能學到HOW-TO。
當時的Xerox benchmarking流程是：
*決定要benchmarking的對象
*確認比較的組織
*決定資料連結的方法且連結之
*決定目前績效量度單位
*計畫未來績效等級
*交流benchmarking的調查結果，增加贊同感
*建立實用的目標
*發展活動計畫
*執行明確的活動和監控發展
*重新調整benchmarking管理
而一般的benchmarking流程則包括：
1、實施benchmarking主要有確定內容、選擇目標、收集分析數據、確定行動目標、實施計畫和跟蹤結果。
2、確定要進行benchmarking的具體項目。
3、選擇目標。確定了進行benchmarking的環節後，就要選擇具體的benchmarking對象。通常，競爭對手和行業領先企業是benchmarking的首選對象。
4、收集分析數據，包括本企業的情況和被benchmarking企業（可以是競爭對手，也可以是非競爭對手）的情況。分析數據必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被benchmarking的企業狀況的基礎之上，數據必須主要是針對企業的經營過程和活動，而不僅僅是針對經營結果。
5、確定行動計畫。找到差距後進一步要做的是確定縮短差距的行動目標和應採取的行動措施，這些目標和措施必須融合到企業的經營計畫中。
6、實施計畫並跟蹤結果。benchmarking是發現不足，改進經營並達到最佳效果的一種有效手段，整個過程必須包括定期衡量評估達到目標的程度。如果沒有達到目標，就需修正行動措施。
最後要注意的是研究較大的流程需花費比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。
