《基業長青:中國企業現代頂層設計》講述中國人重創業而不重傳承，重血緣而不重體制，在傳統思維的定式中就已包含了企業傳承失敗的因子。日本是全球企業平均壽命最高的國家，歐美是企業現代思想最發達的地區，借鑑日本與歐美企業的“頂層設計”，華人企業同樣可以成為“百年老店”。具體而言就是實施“六個一工程”：一個所有者團隊、一個管理者團隊、一個權力中心、一套運作規則、一套監督機制、一個理性思維，建立起一套現代企業頂層設計體制，走出一條中國企業成功交接班並“富過30代”的輝煌之路。
基本介紹
- 書名：基業長青:中國企業現代頂層設計
- 出版社：中華工商聯合出版社
- 頁數：317頁
- 開本：16
- 定價：48.00
- 作者：李華剛
- 出版日期：2014年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787515807959
- 品牌：中華工商聯合出版社有限責任公司
基本介紹,內容簡介,作者簡介,專業推薦,媒體推薦,名人推薦,圖書目錄,文摘,序言,
基本介紹
內容簡介
《基業長青:中國企業現代頂層設計》透析華為帝國輝煌之後的隱憂，揭秘晟通奇蹟發展背後的掣肘，再現美的王朝快速崛起的真相。用數百個案例還原中國企業的真實核心。
作者簡介
李華剛，1963年出生於湖北。澳門科技大學工商管理碩士，高級經營師，高級策劃師，中國管理科學學會會員，企業管理書籍作家，資深職業經理人。在外資企業及民營企業擔任中高層職務16年。2003年12月出版著作《民營企業為何難長大》。2005年1月出版著作《中國私企內幕》。曾經在兩家浙江民營企業擔任過總經理親自主導了兩家企業的管理變革，取得了顯著成效。作為資深職業經理人、民營企業管理變革專家，作者深入一線實際領導普通民營企業向現代化企業轉型，積累了大量豐富的實戰經驗，對於民營企業管理變革過程中的種種問題及解決方法有著深刻的親身感悟和體會。作為學者型職業經理人，作者對中國民營企業的“是花現象”、民企的種種管理弊端及深層次的文化背景原因有著深入的理論研究。
專業推薦
媒體推薦
將企業寄託於某個人身上並不適宜，關鍵是建立一個科學，合理的企業體制無論誰來管，美的日後都能穩健發展。
——美的集團前董事局主席何享健
施振榮先生把企業看作是自己的孩子，茅理翔先生把孩子看作是未來的企業。
——中央電視台“對話”節目主持人陳偉鴻
組織中如果有了一位不可替代的人，則組織已經犯了管理失敗的罪過。
——美國基因集團董事長哈羅·霍克
全世界的華人企業家都一樣，只關心利潤，不關心體制，只注重擴張，不注重傳承。一般華人企業壽命到30年已是極限。
——日本東京x電器株式會社社長森田恆弘
——美的集團前董事局主席何享健
施振榮先生把企業看作是自己的孩子，茅理翔先生把孩子看作是未來的企業。
——中央電視台“對話”節目主持人陳偉鴻
組織中如果有了一位不可替代的人，則組織已經犯了管理失敗的罪過。
——美國基因集團董事長哈羅·霍克
全世界的華人企業家都一樣，只關心利潤，不關心體制，只注重擴張，不注重傳承。一般華人企業壽命到30年已是極限。
——日本東京x電器株式會社社長森田恆弘
名人推薦
將企業寄託於某個人身上並不適宜，關鍵是建立一個科學，合理的企業體制，無論誰來管，美的日後都能穩健發展。
——美的集團前董事局主席 何享健
施振榮先生把企業看作是自己的孩子，茅理翔先生把孩子看作是未來的企業。
——中央電視台“對台”節目主持人陳偉鴻
組織中如果有了一位不可替代的人，則組織已經犯了管理失敗的罪過。
——美國基因集團董事長哈羅·霍克
全世界的華人企業家都一樣，只關心利潤，不關心體制，只注重擴張，不注重傳承，一般華人企業壽命到30年已是極限。
——日本東京X電氣株式會社社長森田恆弘
——美的集團前董事局主席 何享健
施振榮先生把企業看作是自己的孩子，茅理翔先生把孩子看作是未來的企業。
——中央電視台“對台”節目主持人陳偉鴻
組織中如果有了一位不可替代的人，則組織已經犯了管理失敗的罪過。
——美國基因集團董事長哈羅·霍克
全世界的華人企業家都一樣，只關心利潤，不關心體制，只注重擴張，不注重傳承，一般華人企業壽命到30年已是極限。
——日本東京X電氣株式會社社長森田恆弘
圖書目錄
前言：變血緣交接班為體制交接班
第一章步入交接班危機的中國企業
小序
第一節交接班危機——秦二世效應
第二節貪戀權力、不肯退休
第三節寧願斷指、不願接班
第四節“晟通奇蹟”的憂思——交接班設計空白
第五節港台企業詭異的交接班內幕
第六節交接班設計無序亂象
第二章華人財富傳承斷裂規律
小序
第一節曇花一現——民國富豪的衰敗
第二節“袁世凱分家法”——華人資本傳承斷裂規律
第三節婚變引發“袁世凱式分家”——失敗盡在公司之外
第四節老闆生死決定企業生死
第五節從王朝覆滅和皇帝厄運看華人企業的“死亡基因”
第三章亞洲唯一的千年財富傳承——日本公司的“頂層設計”
小序
第一節日本公司“頂層設計”實地考察
第二節長子繼承權和非血緣化
第三節現代企業頂層設計
第四節體制傳承高於血緣傳承——理性主義民族思維”
第五節千年東洋老店——隱藏在長壽企業背後的大和精神
第四章中西企業“頂層設計”對比——兩種對立的文化
小序一
第一節美國企業“頂層設計”——最高職務迅速接替機制
第二節德國企業“頂層設計”——交權職業經理人
第三節英國企業“頂層設計”——要股權不要管理權
第四節中西企業“頂層設計”對比——兩種對立的文化
第五章改“血緣傳承”為“體制傳承”——消滅秦二世效應
小序
第一節“培養接班人”的錯誤思維
第二節拉動式——傳統血緣型交接班模式
第三節鑽出式——現代體制型交接班模式
第四節比較體制傳承與血緣傳承頂層設計
第五節艾美特與宏暮——改“血緣傳承”為“體制傳承”
第六章“七個一工程”——中國企業交接班布局
小序
第一節一個所有者團隊
第二節一個管理者團隊
第三節一個權力中心
第四節一套監督機制
第五節一套運作規則
第六節一套分權體制
第七節一個理性思維
第八節美的與格蘭仕的交接班——“七個一工程”比較
第七章千年企業長壽秘密——“憲政體制”與理性主義
小序
第一節比較上海南京路與東京銀座街
第二節東方式政治加西方式經濟——韓國企業“不適應症
第三節政治文明促進經濟文明——人類社會發展規律
第四節中國民營企業“政治改革”實施路線圖
第五節《家族企業憲法》——中國家族企業政治大綱
第六節從做大、做強到“做長”——理性主義長壽哲學
結語：為中國企業平均壽命80年而奮鬥
第一章步入交接班危機的中國企業
小序
第一節交接班危機——秦二世效應
第二節貪戀權力、不肯退休
第三節寧願斷指、不願接班
第四節“晟通奇蹟”的憂思——交接班設計空白
第五節港台企業詭異的交接班內幕
第六節交接班設計無序亂象
第二章華人財富傳承斷裂規律
小序
第一節曇花一現——民國富豪的衰敗
第二節“袁世凱分家法”——華人資本傳承斷裂規律
第三節婚變引發“袁世凱式分家”——失敗盡在公司之外
第四節老闆生死決定企業生死
第五節從王朝覆滅和皇帝厄運看華人企業的“死亡基因”
第三章亞洲唯一的千年財富傳承——日本公司的“頂層設計”
小序
第一節日本公司“頂層設計”實地考察
第二節長子繼承權和非血緣化
第三節現代企業頂層設計
第四節體制傳承高於血緣傳承——理性主義民族思維”
第五節千年東洋老店——隱藏在長壽企業背後的大和精神
第四章中西企業“頂層設計”對比——兩種對立的文化
小序一
第一節美國企業“頂層設計”——最高職務迅速接替機制
第二節德國企業“頂層設計”——交權職業經理人
第三節英國企業“頂層設計”——要股權不要管理權
第四節中西企業“頂層設計”對比——兩種對立的文化
第五章改“血緣傳承”為“體制傳承”——消滅秦二世效應
小序
第一節“培養接班人”的錯誤思維
第二節拉動式——傳統血緣型交接班模式
第三節鑽出式——現代體制型交接班模式
第四節比較體制傳承與血緣傳承頂層設計
第五節艾美特與宏暮——改“血緣傳承”為“體制傳承”
第六章“七個一工程”——中國企業交接班布局
小序
第一節一個所有者團隊
第二節一個管理者團隊
第三節一個權力中心
第四節一套監督機制
第五節一套運作規則
第六節一套分權體制
第七節一個理性思維
第八節美的與格蘭仕的交接班——“七個一工程”比較
第七章千年企業長壽秘密——“憲政體制”與理性主義
小序
第一節比較上海南京路與東京銀座街
第二節東方式政治加西方式經濟——韓國企業“不適應症
第三節政治文明促進經濟文明——人類社會發展規律
第四節中國民營企業“政治改革”實施路線圖
第五節《家族企業憲法》——中國家族企業政治大綱
第六節從做大、做強到“做長”——理性主義長壽哲學
結語：為中國企業平均壽命80年而奮鬥
文摘
著作權頁：
重慶力帆集團董事長尹明善說，“如果我把班交給家族成員，企業就會慢慢死掉；如果我把班交給職業經理人，企業就會快快死掉。在慢死和快死之間，我選擇慢死。”從這句話中可以看出一個問題，在普通中國企業家心中，企業傳承都是圍繞著“人”，要么是職業經理人，要么是自己的家人，沒有第三種傳承方式。只有在“人”傳承的“外人快死法”和“家人慢死法”之間進行選擇，而從不考慮“永生不死法”的憲政體制型“非人”傳承。在中國企業家的“中國式”思維方式中，企業的厄運在它們創立的第一天就已經被決定了。
“洋務運動”時期創辦的企業，到1949年仍在經營的僅1%。隨著大量企業因財富傳承而倒閉破產，華人企業創造的大量財富在停業、破產、拍賣、清算、變賣中消耗折損，大量的貸款及債務無法償還、大量的設備被賤賣或遺棄、大量的廠房商鋪被拍賣、大量的員工及技術人員被解僱；而企業在新一輪投資及建設過程中，需要承借大量貸款、承擔大量風險、籌組大量資源。這一切帶來的只會是各種動盪和衝突，社會矛盾的積累，以及新的社會風險。
中國自清末洋務運動以來的經濟史，在很大程度上就是一部資本喪失、財富斷裂、企業敗亡的歷史，社會財富總是不停地誕生和創新，又不斷地斷裂和敗損，無法延續，更無法增長，大量社會資源在財富交接的震盪中被葬送掉。表面上看起來一時間興建了很多企業，但是，隨著一家家企業在隔代傳承時轟然倒下，曾經刨造的財富和被消耗的資源基本相當，社會總財富並無多少增加。這就是中國社會曾經“—窮二白”的原因。
第一節交接班危機——秦二世效應
2013年9月13日清晨6時，杭州市解放路的街面剛剛被照亮，大陸首富宗慶後如往常一樣沿街晨跑。突然，街邊胡同口衝出一名怒氣沖沖的男子，揮刀向他砍去，宗慶後大驚失色，本能地用左手一擋，然後一邊狂奔逃命，一邊大聲呼喚路人“救命”，兇犯揮刀追上來還欲再砍，被四周行人及巡警制服。宗慶後左手四根手指的肌腱被砍斷。
案情版本一：官方媒體稱是一名欲進娃哈哈討工作未果的49歲大齡農民工所為，是偶發事件，與公司行為無關。
案情版本二：網上傳播是娃哈哈商業版塊高管被宗慶後集體停職後、其中一人的報復行為，是危機處理不當所致。
事件真相撲朔迷離，有網友稱，農民工欲入職娃哈哈應找公司人事部，不會找老闆，就算拒絕其人職，也是由人事部經理通知結果，農民工刀砍的應該是人事部經理。而且，一個剛來杭州幾天的外地農民工不可能知道宗慶後的日常生活規律。無論事件真相如何，事件本身再一次讓娃哈哈集團高層權力模式及接班人問題成為媒體關注的焦點。
宗慶後，1945年出生，曾為大陸首富，手握娃哈哈集團的全部股份。在宗慶後出席的每一個公開媒體場合中，記者們都會向他提出一個問題：“娃哈哈集團由誰來接班？…您的女兒何時接班？”面對每一個提問，宗慶後都會無奈地回答：“現在還不急，她也不感興趣。”
宗慶後獨女宗馥莉是典型的“富二代”，1982年出生，美國洛杉磯佩珀代因大學畢業，回國後即進入娃哈哈參與管理，娃哈哈集團接班人。浙江省政協常委。在一場名為“女性和領導力”的論壇上，宗馥莉表示自己的生活中只有事業沒有愛情，其“工作狂”勁頭跟父親如出一轍。
2012年，娃哈哈集團總營收為636，31億元，淨利潤80，58億元，集團在中國29個省市建有100餘家合資控股、參股公司，在全國範圍內均建立了銷售分支機構，總共3萬名員工，旗下涉及的業務包括10大品類，產品品種達150多個。
重慶力帆集團董事長尹明善說，“如果我把班交給家族成員，企業就會慢慢死掉；如果我把班交給職業經理人，企業就會快快死掉。在慢死和快死之間，我選擇慢死。”從這句話中可以看出一個問題，在普通中國企業家心中，企業傳承都是圍繞著“人”，要么是職業經理人，要么是自己的家人，沒有第三種傳承方式。只有在“人”傳承的“外人快死法”和“家人慢死法”之間進行選擇，而從不考慮“永生不死法”的憲政體制型“非人”傳承。在中國企業家的“中國式”思維方式中，企業的厄運在它們創立的第一天就已經被決定了。
“洋務運動”時期創辦的企業，到1949年仍在經營的僅1%。隨著大量企業因財富傳承而倒閉破產，華人企業創造的大量財富在停業、破產、拍賣、清算、變賣中消耗折損，大量的貸款及債務無法償還、大量的設備被賤賣或遺棄、大量的廠房商鋪被拍賣、大量的員工及技術人員被解僱；而企業在新一輪投資及建設過程中，需要承借大量貸款、承擔大量風險、籌組大量資源。這一切帶來的只會是各種動盪和衝突，社會矛盾的積累，以及新的社會風險。
中國自清末洋務運動以來的經濟史，在很大程度上就是一部資本喪失、財富斷裂、企業敗亡的歷史，社會財富總是不停地誕生和創新，又不斷地斷裂和敗損，無法延續，更無法增長，大量社會資源在財富交接的震盪中被葬送掉。表面上看起來一時間興建了很多企業，但是，隨著一家家企業在隔代傳承時轟然倒下，曾經刨造的財富和被消耗的資源基本相當，社會總財富並無多少增加。這就是中國社會曾經“—窮二白”的原因。
第一節交接班危機——秦二世效應
2013年9月13日清晨6時，杭州市解放路的街面剛剛被照亮，大陸首富宗慶後如往常一樣沿街晨跑。突然，街邊胡同口衝出一名怒氣沖沖的男子，揮刀向他砍去，宗慶後大驚失色，本能地用左手一擋，然後一邊狂奔逃命，一邊大聲呼喚路人“救命”，兇犯揮刀追上來還欲再砍，被四周行人及巡警制服。宗慶後左手四根手指的肌腱被砍斷。
案情版本一：官方媒體稱是一名欲進娃哈哈討工作未果的49歲大齡農民工所為，是偶發事件，與公司行為無關。
案情版本二：網上傳播是娃哈哈商業版塊高管被宗慶後集體停職後、其中一人的報復行為，是危機處理不當所致。
事件真相撲朔迷離，有網友稱，農民工欲入職娃哈哈應找公司人事部，不會找老闆，就算拒絕其人職，也是由人事部經理通知結果，農民工刀砍的應該是人事部經理。而且，一個剛來杭州幾天的外地農民工不可能知道宗慶後的日常生活規律。無論事件真相如何，事件本身再一次讓娃哈哈集團高層權力模式及接班人問題成為媒體關注的焦點。
宗慶後，1945年出生，曾為大陸首富，手握娃哈哈集團的全部股份。在宗慶後出席的每一個公開媒體場合中，記者們都會向他提出一個問題：“娃哈哈集團由誰來接班？…您的女兒何時接班？”面對每一個提問，宗慶後都會無奈地回答：“現在還不急，她也不感興趣。”
宗慶後獨女宗馥莉是典型的“富二代”，1982年出生，美國洛杉磯佩珀代因大學畢業，回國後即進入娃哈哈參與管理，娃哈哈集團接班人。浙江省政協常委。在一場名為“女性和領導力”的論壇上，宗馥莉表示自己的生活中只有事業沒有愛情，其“工作狂”勁頭跟父親如出一轍。
2012年，娃哈哈集團總營收為636，31億元，淨利潤80，58億元，集團在中國29個省市建有100餘家合資控股、參股公司，在全國範圍內均建立了銷售分支機構，總共3萬名員工，旗下涉及的業務包括10大品類，產品品種達150多個。
序言
“日本人的經營秘訣在於將企業變成家族。中國人的經營
秘訣在於將家族變成企業。”
——美國管理學家彼得·杜拉
中國第一代民營企業從20世紀80年代起開始創業，迄今已35年。35歲，是一個人成熟的年齡，也是一個企業開始交接班的關口。如今，第一代民營企業家年齡大都“過七奔八”，2014—2026年的13年是中國企業交接班高峰期，也是危險期，800萬家民營企業中有三分之一(266萬)面l臨交接班，“企業大權交給誰”的問題充分突顯出來。這一危機遠甚於金融危機對中國企業的考驗。
“富二代”難當重任，“子承父業”造成的企業倒閉案已不勝枚舉，一半以上“富二代”不願子承父業，幾乎所有中國企業未建立起良好的頂層設計，沒有建立起股東大會、董事會、監事會機制和職業經理人體制。一旦企業家離退或離世，企業幾十億、上百億元的資產交給誰？
有五大現實問題擺在垂暮之年的第一代企業家面前：①兒子能力偏弱，難當重任怎么辦？②自己有若干子女，如何分配財產？③子女普遍不願繼承父業怎么辦？④優秀職業經理人難以尋找，更難信任怎么辦？⑤家族成員之間總是存在著激烈的利益鬥爭怎么辦？
全球華人企業都存在著同樣的問題，上一代與下一代交接班時都是一個難以跨越的“鬼門關”。每到這時，企業無不業務量大減、股票大跌、利潤大降。每一次權力交接往往就伴隨著一次大動盪、大流血、大洗牌、大分裂、大挫傷、大整合，過“關”後有兩種結局：①企業倒閉；②元氣大傷。
華人企業普遍有一種漠視頂層設計的傾向，不願預先做權力移交的制度安排，往往是車已到山前，路仍看不見。華人不停地創造新企業，又因傳承失敗而讓企業不停地倒閉，因此，華人企業永遠是年輕的。
“血緣傳承”的定義：企業主將大權僅交給與自己有血緣關係的繼承人，以保證自己的血緣姓氏在企業中永續傳承。
“體制傳承”的定義：企業設定一套現代企業治理結構，形成一個科學化的企業頂層體制，讓最高領導人在體制中應運而生。
華人企業最大的特點是血緣傳承，華人群體似乎難以理解血緣傳承與體制傳承之間天然對立的哲學道理，永遠有一種因家族血緣利益而犧牲企業利益的傾向。
2006年，香港霍英東集團創始人霍英東先生去世，老人屍骨未寒，企業就陷入10子3女瓜分財產的內戰中，戰火四起、股票大跌、利潤下滑。從2006年至今全部工作只圍繞一個主題：財產分配。
2008年，台灣台塑集團創辦人王永慶離世。迄今五年過去，企業內部激烈的權力內斗仍然延綿不斷，王永慶晚年設計的“七人行政中心”瀕臨解體，102億美元遺產只見“爭執”不見“增值”。
2012年，香港李嘉誠將長江集團資源一分為二，股票給長子、現金給次子，這種做法實際上等於將集團一分為二，以後每一代人拆分一次。百年後，集團便被分割成十幾個小集團。
2014年，華為集團70歲的總裁任正非的接班人是何許人也仍然神密奠測；格蘭仕總裁梁慶德77歲仍不肯交班給49歲的兒子；66歲的海爾總裁張瑞敏仍每天工作12個小時，如晚年諸葛亮一樣心力交瘁。
世界企業一般發展軌跡是“做起、做強、做大、做長”，華人企業家考慮更多的是如何“做起”、“做大”、“做強”，極少考慮怎樣“做長”。企業現代化體現在三個層面：物質現代化、制度現代化、精神現代化。中國企業在物質現代化方面已與世界企業平均水平差距不大，而在制度現代化和精神現代化方面至少相差一個世紀，尤其是在有關企業頂層設計的制度現代化層面，我們甚至連“剛起步”都談不上，只能說是零。
我在東南亞出差時，發現東南亞華人企業絕大部分都是新企業，能維持50年的就已算長壽；我在澳門MBA畢業，澳門歐式市場經濟制度超過300年，而超過100年的規模企業幾乎為零；香港是華人資本主義最發達的地區。但香港幾乎沒有企業主在世時就移交企業大權的現象。 歐美企業“頂層設計”歷經300年的發展，類似其民主政治體制，最高權力不是一個單個的“人”，而是一套系統，系統中的任何一個要素都不能一手遮天，體現了一種“民主決策、三權分立、人文主義、公共化管理、體制傳承、被監督化、非終身化”的基本管理原則。正是這種“企業民主政治體制”，造就了西方企業的平穩傳承，更造就了西方長達300年的經濟文明。
西方經濟文明傳到日本後，與日本文化中原有的“長壽基因”相混合，促成日本企業壽命全球最長的現象。在東京或大阪的街道旁，如果你走進任何一家商店詢問店主“貴店創辦了多少年”，得到的回答大都是“100年”或“130年”。而當我在資本主義歷史超過日本兩倍的澳門問同樣的問題時，得到的回答大都是“30年”或“40年”。
日本有5萬家百年企業，“富過六代”比比皆是，企業頂層設計是“所有權公共化”和“權力交接程式化”，呈現出一種“無老闆現象”，企業事務由“社長”(總經理)全權負責。一位日本企業高管聽了我說的“中國企業交接班危機”後疑惑地說：“我不理解，為什麼中國人要把完全不成為危機的事情當成危機來應對？”
日本企業創始人只在乎企業的名稱、品牌和商標能否永遠傳承，至於是否血緣傳承並不重要。日本資本主義雖然從1868年明治維新才開始，但企業平均壽命在資本主義國家裡最長。中日兩國同文同種，歷史文化相近，“以日為師”比起“以歐為師”更符合中國企業的實際需要。
中國民營企業想要千年長壽，就必須從家族化企業轉型為公共化企業。有人會說，“國情不同，不可盲目照搬日本經驗”。我前些年去丹東出差時曾與一位朝鮮商貿官員共進晚餐，席間，我談及朝鮮可嘗試學習中國“土地聯產責任制”以解決農民的饑荒問題，朝鮮官員激動而又憤怒地高聲說：“中朝兩國國情不同！不可盲目照搬！’’我見狀即止住話語，再說下去必然爆發一場毫無意義的意識形態論戰。過後筆者心想：難道真的是因為國情不同嗎？
事實上，交接班危機只是一種表象，其本質在於企業缺乏一套現代頂層設計。由於沒有體制，便只能靠人，而人最不可靠。不可否認，家族成員中也有優秀的接班人，但是，血緣傳承模式無法保證100年中的每一代家族繼承人都卓有才幹。如果問“為什麼家族繼承者上任無法保證企業長足發展？”這就如同問“為什麼皇位繼承人無法保證國家總是繁榮富強？”
集權國家對最高領導人的患病或死亡十分恐懼，對最高領導權的交接十分敏感。而對民主國家來說，從不擔心現任總統離任後下屆總統由誰擔任。民主憲法規定了一套健全的頂層制度，一切政治權力的運作都在既定的、可預知的、公開透明的《憲法》框架下進行。
衡量一個國家政治體制是否成熟，主要是看最高權力能否順利、高質地交接。順利，指沒有政治動盪、沒有流血戰爭；高質，指最高權力移交到優秀人才手裡。同樣，衡量一個企業能否百年長壽，不是看它的資金、設備、技術和市場，而是看公司最高權力能否順利、高質地交接。
中國改革從1979年起歷經36年，隨著經濟改革的深入，政治體制改革已經成為越來越迫切的問題，沒有政治體制改革，經濟改革萬難深入推動。同樣，當下中國企業發展的最大問題不再是技術、資金、市場和設備，而是企業“政治改革”。專制政體“人”決定一切，民主政體“制度”決定一切；家族企業“人”決定一切，公共企業“制度”決定一切。中國企業“政治改革”實際上就是變血緣交接班為體制交接班、變家族企業為公共企業，這不僅僅是一場企業交接班模式轉型，更是一場文化轉型和鬥爭。
一個民族的企業欲百年經營，必須有一套頂層設計思想理論作指導、有一套傳承制度作支撐，要讓企業家知道為何要“從家族企業轉型為公共企業”、“變血緣交接班為體制交接班”。否則，中國企業就永遠無法走出“富不過三代”的宿命，大量企業在隔代交班時倒閉破產，大量財富與資源被折損、浪費和毫無意義地消耗掉。
英國前首相撤切爾夫人曾說，“中國知識分子提不出引領時代的新思想。”理性地說，柴契爾夫人此言並未刻意貶損中國。一方面，我們製造出了世界一流的平板電腦和豪華轎車；另一方面，我們幾乎完全隔絕於世界先進管理思想之外。
如果說企業家的責任是對社會貢獻財富的話，那么，知識分子的使命就是對社會貢獻思想。我是體制外獨立管理學者，有自己的獨立思想，斗膽挑戰一下柴契爾夫人的論斷，欲提出一整套關於中國民營企業頂層設計的新思想理論，促中國企業走上千年長壽之路。
願本書能給800萬中國企業家送去一種新觀點、新思維、新思路，讓中國民營企業平穩度過交接班危機，讓華人企業富過30代！
2013年11月1日
秘訣在於將家族變成企業。”
——美國管理學家彼得·杜拉
中國第一代民營企業從20世紀80年代起開始創業，迄今已35年。35歲，是一個人成熟的年齡，也是一個企業開始交接班的關口。如今，第一代民營企業家年齡大都“過七奔八”，2014—2026年的13年是中國企業交接班高峰期，也是危險期，800萬家民營企業中有三分之一(266萬)面l臨交接班，“企業大權交給誰”的問題充分突顯出來。這一危機遠甚於金融危機對中國企業的考驗。
“富二代”難當重任，“子承父業”造成的企業倒閉案已不勝枚舉，一半以上“富二代”不願子承父業，幾乎所有中國企業未建立起良好的頂層設計，沒有建立起股東大會、董事會、監事會機制和職業經理人體制。一旦企業家離退或離世，企業幾十億、上百億元的資產交給誰？
有五大現實問題擺在垂暮之年的第一代企業家面前：①兒子能力偏弱，難當重任怎么辦？②自己有若干子女，如何分配財產？③子女普遍不願繼承父業怎么辦？④優秀職業經理人難以尋找，更難信任怎么辦？⑤家族成員之間總是存在著激烈的利益鬥爭怎么辦？
全球華人企業都存在著同樣的問題，上一代與下一代交接班時都是一個難以跨越的“鬼門關”。每到這時，企業無不業務量大減、股票大跌、利潤大降。每一次權力交接往往就伴隨著一次大動盪、大流血、大洗牌、大分裂、大挫傷、大整合，過“關”後有兩種結局：①企業倒閉；②元氣大傷。
華人企業普遍有一種漠視頂層設計的傾向，不願預先做權力移交的制度安排，往往是車已到山前，路仍看不見。華人不停地創造新企業，又因傳承失敗而讓企業不停地倒閉，因此，華人企業永遠是年輕的。
“血緣傳承”的定義：企業主將大權僅交給與自己有血緣關係的繼承人，以保證自己的血緣姓氏在企業中永續傳承。
“體制傳承”的定義：企業設定一套現代企業治理結構，形成一個科學化的企業頂層體制，讓最高領導人在體制中應運而生。
華人企業最大的特點是血緣傳承，華人群體似乎難以理解血緣傳承與體制傳承之間天然對立的哲學道理，永遠有一種因家族血緣利益而犧牲企業利益的傾向。
2006年，香港霍英東集團創始人霍英東先生去世，老人屍骨未寒，企業就陷入10子3女瓜分財產的內戰中，戰火四起、股票大跌、利潤下滑。從2006年至今全部工作只圍繞一個主題：財產分配。
2008年，台灣台塑集團創辦人王永慶離世。迄今五年過去，企業內部激烈的權力內斗仍然延綿不斷，王永慶晚年設計的“七人行政中心”瀕臨解體，102億美元遺產只見“爭執”不見“增值”。
2012年，香港李嘉誠將長江集團資源一分為二，股票給長子、現金給次子，這種做法實際上等於將集團一分為二，以後每一代人拆分一次。百年後，集團便被分割成十幾個小集團。
2014年，華為集團70歲的總裁任正非的接班人是何許人也仍然神密奠測；格蘭仕總裁梁慶德77歲仍不肯交班給49歲的兒子；66歲的海爾總裁張瑞敏仍每天工作12個小時，如晚年諸葛亮一樣心力交瘁。
世界企業一般發展軌跡是“做起、做強、做大、做長”，華人企業家考慮更多的是如何“做起”、“做大”、“做強”，極少考慮怎樣“做長”。企業現代化體現在三個層面：物質現代化、制度現代化、精神現代化。中國企業在物質現代化方面已與世界企業平均水平差距不大，而在制度現代化和精神現代化方面至少相差一個世紀，尤其是在有關企業頂層設計的制度現代化層面，我們甚至連“剛起步”都談不上，只能說是零。
我在東南亞出差時，發現東南亞華人企業絕大部分都是新企業，能維持50年的就已算長壽；我在澳門MBA畢業，澳門歐式市場經濟制度超過300年，而超過100年的規模企業幾乎為零；香港是華人資本主義最發達的地區。但香港幾乎沒有企業主在世時就移交企業大權的現象。 歐美企業“頂層設計”歷經300年的發展，類似其民主政治體制，最高權力不是一個單個的“人”，而是一套系統，系統中的任何一個要素都不能一手遮天，體現了一種“民主決策、三權分立、人文主義、公共化管理、體制傳承、被監督化、非終身化”的基本管理原則。正是這種“企業民主政治體制”，造就了西方企業的平穩傳承，更造就了西方長達300年的經濟文明。
西方經濟文明傳到日本後，與日本文化中原有的“長壽基因”相混合，促成日本企業壽命全球最長的現象。在東京或大阪的街道旁，如果你走進任何一家商店詢問店主“貴店創辦了多少年”，得到的回答大都是“100年”或“130年”。而當我在資本主義歷史超過日本兩倍的澳門問同樣的問題時，得到的回答大都是“30年”或“40年”。
日本有5萬家百年企業，“富過六代”比比皆是，企業頂層設計是“所有權公共化”和“權力交接程式化”，呈現出一種“無老闆現象”，企業事務由“社長”(總經理)全權負責。一位日本企業高管聽了我說的“中國企業交接班危機”後疑惑地說：“我不理解，為什麼中國人要把完全不成為危機的事情當成危機來應對？”
日本企業創始人只在乎企業的名稱、品牌和商標能否永遠傳承，至於是否血緣傳承並不重要。日本資本主義雖然從1868年明治維新才開始，但企業平均壽命在資本主義國家裡最長。中日兩國同文同種，歷史文化相近，“以日為師”比起“以歐為師”更符合中國企業的實際需要。
中國民營企業想要千年長壽，就必須從家族化企業轉型為公共化企業。有人會說，“國情不同，不可盲目照搬日本經驗”。我前些年去丹東出差時曾與一位朝鮮商貿官員共進晚餐，席間，我談及朝鮮可嘗試學習中國“土地聯產責任制”以解決農民的饑荒問題，朝鮮官員激動而又憤怒地高聲說：“中朝兩國國情不同！不可盲目照搬！’’我見狀即止住話語，再說下去必然爆發一場毫無意義的意識形態論戰。過後筆者心想：難道真的是因為國情不同嗎？
事實上，交接班危機只是一種表象，其本質在於企業缺乏一套現代頂層設計。由於沒有體制，便只能靠人，而人最不可靠。不可否認，家族成員中也有優秀的接班人，但是，血緣傳承模式無法保證100年中的每一代家族繼承人都卓有才幹。如果問“為什麼家族繼承者上任無法保證企業長足發展？”這就如同問“為什麼皇位繼承人無法保證國家總是繁榮富強？”
集權國家對最高領導人的患病或死亡十分恐懼，對最高領導權的交接十分敏感。而對民主國家來說，從不擔心現任總統離任後下屆總統由誰擔任。民主憲法規定了一套健全的頂層制度，一切政治權力的運作都在既定的、可預知的、公開透明的《憲法》框架下進行。
衡量一個國家政治體制是否成熟，主要是看最高權力能否順利、高質地交接。順利，指沒有政治動盪、沒有流血戰爭；高質，指最高權力移交到優秀人才手裡。同樣，衡量一個企業能否百年長壽，不是看它的資金、設備、技術和市場，而是看公司最高權力能否順利、高質地交接。
中國改革從1979年起歷經36年，隨著經濟改革的深入，政治體制改革已經成為越來越迫切的問題，沒有政治體制改革，經濟改革萬難深入推動。同樣，當下中國企業發展的最大問題不再是技術、資金、市場和設備，而是企業“政治改革”。專制政體“人”決定一切，民主政體“制度”決定一切；家族企業“人”決定一切，公共企業“制度”決定一切。中國企業“政治改革”實際上就是變血緣交接班為體制交接班、變家族企業為公共企業，這不僅僅是一場企業交接班模式轉型，更是一場文化轉型和鬥爭。
一個民族的企業欲百年經營，必須有一套頂層設計思想理論作指導、有一套傳承制度作支撐，要讓企業家知道為何要“從家族企業轉型為公共企業”、“變血緣交接班為體制交接班”。否則，中國企業就永遠無法走出“富不過三代”的宿命，大量企業在隔代交班時倒閉破產，大量財富與資源被折損、浪費和毫無意義地消耗掉。
英國前首相撤切爾夫人曾說，“中國知識分子提不出引領時代的新思想。”理性地說，柴契爾夫人此言並未刻意貶損中國。一方面，我們製造出了世界一流的平板電腦和豪華轎車；另一方面，我們幾乎完全隔絕於世界先進管理思想之外。
如果說企業家的責任是對社會貢獻財富的話，那么，知識分子的使命就是對社會貢獻思想。我是體制外獨立管理學者，有自己的獨立思想，斗膽挑戰一下柴契爾夫人的論斷，欲提出一整套關於中國民營企業頂層設計的新思想理論，促中國企業走上千年長壽之路。
願本書能給800萬中國企業家送去一種新觀點、新思維、新思路，讓中國民營企業平穩度過交接班危機，讓華人企業富過30代！
2013年11月1日
