《執行就是要結果：團隊執行力修煉》圍繞如何提高企業團隊執行力這個話題，系統地闡述了執行的理論、原則和方法，並提供了大量的工具與案例。全書由“四大執行文化”和“兩大修煉方法”組成了一個注重內心修煉與方法傳授的執行力提升體系。“四大執行文化”包括商業人格、結果導向、客戶價值和開放分享，是提升團隊執行力的思想基礎。“兩大修煉方法”是指以5I運營管理模式為核心內容的運營管控系統的建設和被稱作“新天龍八部”的團隊執行力訓練法，前者針對的是企業，後者針對的是個人，二者有機結合，相輔相成。 《執行就是要結果：團隊執行力修煉》介紹的體系與方法已經在上千家企業實踐和套用，取得了良好的效果，被企業稱為“最適合我們實際”的執行力解決方案。
基本介紹
- 書名：執行就是要結果:團隊執行力修煉
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2013年10月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：711533028X, 9787115330284
- 作者：孟志強
- 出版社：人民郵電出版社
- 頁數：219頁
- 開本：16
- 品牌：人民郵電出版社
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
團隊執行力的修煉法寶，企業競爭力的提升秘籍。
全面講解團隊執行力的通俗管理讀物；
“團隊執行力訓練營”全國大型公開課核心教材；
近千家企業受益的團隊執行力課程。
執行，就是把目標變成結果的行動，這不是一個人的戰鬥，是一群人的戰役。
告別單打獨鬥的個人英雄主義，迎向的團隊執行力制勝的時代。
企業靠結果生存，不靠理由活著，沒有結果的企業就沒有利潤；
沒有利潤的企業就不會給員工任何保障，也無法承擔社會責任。
全面講解團隊執行力的通俗管理讀物；
“團隊執行力訓練營”全國大型公開課核心教材；
近千家企業受益的團隊執行力課程。
執行，就是把目標變成結果的行動，這不是一個人的戰鬥，是一群人的戰役。
告別單打獨鬥的個人英雄主義，迎向的團隊執行力制勝的時代。
企業靠結果生存，不靠理由活著，沒有結果的企業就沒有利潤；
沒有利潤的企業就不會給員工任何保障，也無法承擔社會責任。
作者簡介
孟志強，北京時代興邦企業管理顧問公司首席培訓師、總經理，1985年畢業子吉林省延邊大學，1992年大連理工大學碩士研究生畢業，曾有8年的大型企業高層管理經歷，9年的專業管理諮詢與培訓經驗，是國內著名的執行力培訓專家，資深的企業管理顧問，清華大學實戰型卓越總裁特訓班創始人、主講人，開創了“團隊執行力訓練營”、“團隊職業化訓練營”的國內先河，被譽為“團隊執行力訓練的第一人”。孟老師的特色課程：《結果第一》、《職業選手》、《強大中層》、《九段總裁》和《5I模式》，內容新穎、方法實用、形式活潑、風格震憾，特別是採用現場演練的方式，讓聽眾在切身的體驗中得到管理的智慧和實戰的方法。孟老師曾經服務過聯想、中國移動、娃哈哈、魯能、中糧集團、志高空調等企業，每年在北京、上海、天津、深圳、蘇州、大連等地，舉行大型公開課，開辦總裁特訓班，每年培訓的企業達3000多家，參訓的中高層人數達5萬多人。
圖書目錄
第一章 優秀的團隊——執行的主體 1
第一節 市場經濟的時代——用結果說話的時代 2
一、人無動力，則無執行——不想賺錢的員工，不是好員工 2
二、商業中的三個交換主體——客戶、企業、員工 2
三、團隊執行的分工與協作——老闆定戰略，員工去執行 3
第二節 什麼是執行——把目標變成結果的行動 4
一、個人叫執行，企業叫運營 4
二、小成功靠個人，大成功靠團隊 4
第三節 執行為了什麼——團隊的和諧，人生的幸福 6
一、什麼樣的企業是成功的企業：盈利的企業 6
二、什麼樣的員工是幸福的員工：有尊嚴與成就感的員工 7
三、什麼樣的團隊是執行的團隊：信仰一致，利益一致的團隊 10
第二章 獨立人格——執行的基因15
第一節 沒有獨立的人格，就沒有合作的資格 16
一、不要把別人的錯誤，當成自己犯錯誤的理由 16
二、樹立獨立人格，擺脫依賴人格 18
第二節 打掉“三大糟粕文化”，加快商業文明進程 21
一、打掉“人治文化”，樹立法制文化 21
二、打掉“含糊文化”，樹立承諾文化 26
三、打掉“面子文化”，樹立客戶文化 29
第三節 獨立人格的兩個要素 33
一、靠原則去做事：原則高於一切 33
二、靠結果做交換：我要什麼我清楚 38
第四節 獨立人格的兩個標準 42
一、成年人邏輯：獨立地承擔責任 42
二、社會人心態：我的價值是社會決定的 44
第五節 修煉獨立人格——“四要四不要” 46
一、對客戶：要結果，不要理由 46
二、對上級：要價值，不要討好 47
三、對同事：要對事，不要對人 48
四、對自己：要原則，不要人情 50
第三章 結果導向——執行的本質53
第一節 做事情，不等於做結果 55
一、什麼是做事情，什麼是做結果 56
二、結果是“三有”，事情是“三事” 57
第二節 結果啟蒙運動 60
一、多講故事，少講道理 60
二、做結果如做人生 63
第四章 客戶價值——執行的方向67
第一節 客戶是誰：是貴人 68
一、客戶是給我們送錢的人：可以不喜歡，但是必須做 68
二、我們為誰在工作：為客戶負責，就是為自己負責 70
第二節 什麼是客戶價值：滿足、引領、超越 72
一、客戶價值是執行方向：客戶要的才是好結果 72
二、客戶價值是解決方案：儘可能解決客戶所有的問題 74
三、客戶價值是一次性做好結果：不給客戶添麻煩才是人品好 77
四、客戶價值是互利雙贏：不是客戶的要求都必須滿足 78
五、客戶價值是團隊信仰：有信仰的團隊執行力最強 80
第三節 提供客戶價值的四大原則 82
一、高價值：只有高價值，才會吸引客戶 83
二、低成本：只有低成本，我們才能盈利 84
三、能體驗：一次體驗，頂上你宣傳一百遍 85
四、可持續：團隊的複製，持續提供價值 86
第四節 內部客戶價值：執行團隊的內功修煉 89
一、部門之間推諉扯皮的真正原因是什麼 89
二、你把他當成客戶了嗎 92
三、內部客戶價值是怎么煉成的 94
第五節 用“三問法”修煉客戶價值意識 101
一、第一問：我的客戶是誰 101
二、第二問：上周我為這些客戶做了哪些工作 103
三、第三問：本周準備做什麼事情感動客戶 104
第五章 開放分享——執行的環境107
第一節 執行的最大成本浪費——無效溝通 111
一、只看結果好壞，不看權力大小 112
二、公司的事當面說，生活的事背後講 114
三、開放的環境，有利於吸引優秀的人才 115
第二節 營造執行的環境——開放分享的兩大原則 119
一、“一對多”原則：節省你的傳達成本 119
二、公理原則：爭論的歸宿是公理的認同 122
第三節 開放分享的方法——讓開放分享變成習慣 126
一、即時溝通法：溝通不過夜，積怨不沉澱 126
二、分享會：在輕鬆自由的氛圍中糾正偏見 127
三、企業法庭：讓公理在辯論中得到認同 129
四、總裁書信法：書信就是“保溫瓶” 131
五、開放式辦公法 135
第六章 5I管理模式——執行的機制141
第一節 向GE和IBM學習，領悟5I管理模式 142
一、向強大的GE學習 143
二、向藍色巨人IBM學習 145
第二節 I1：結果清楚 147
一、職責要清楚：要想裝蘋果，一定要編好筐 148
二、語言要格式化：格式化才能讓計畫無漏洞 152
三、分解大結果：便於自己執行，便於他人檢查 153
四、一對一責任：只講我負責什麼，不講我們負責什麼 155
第三節 I2：明確方法：用流程解決問題 158
一、流程是為了傳承：百年老店是複製出來的 159
二、流程是為了解決問題：教會員工做結果 162
第四節 I3：過程檢查 167
一、五級檢查體制：用機製做檢查 167
二、營運長制度：解放老闆的好辦法 169
三、活學活用COO：第三方檢查是一種思想 172
四、質詢會體系：對戰略執行及時糾偏 173
第五節 I4：即時獎罰 174
一、獎罰不過夜：人有時需要一點兒刺激 175
二、獎罰方式要正確：避免常犯的四大錯誤 177
三、做好績效考核：讓評價公開、公正、公平 180
第六節 I5：改進複製：防止出現相同的錯誤 183
一、需要改進的問題：經常完不成的結果或重複出現的錯誤 183
二、改進的工具與流程：窮盡所有可能，找到真正原因 184
三、改進結果的套用：必須要有一個根本性的解決 186
四、做改進、做機制的三項基本原則 186
第七章 新天龍八部——執行的訓練195
第一節 共樹願景法：發自內心的憧憬，才能最持久地執行 196
第二節 職責談判法：只有自我承諾的，才會自願去執行 198
第三節 時間管理法：先安排別人能做的，再做必須自己做的 199
第四節 領導示範法：不要說員工無能，要看自己教沒教 202
第五節 客戶見證法：最好的老師是客戶 203
第六節 現場震撼法：麻木的時候要用點極端的手段 204
第七節 崗位輪換法：換個角度去體驗，什麼都解開了 207
第八節 個人戰略法：做職業規劃，不如做人生戰略 208
後記 結果第一213
附錄 時代興邦諮詢與培訓產品介紹216
第一節 市場經濟的時代——用結果說話的時代 2
一、人無動力，則無執行——不想賺錢的員工，不是好員工 2
二、商業中的三個交換主體——客戶、企業、員工 2
三、團隊執行的分工與協作——老闆定戰略，員工去執行 3
第二節 什麼是執行——把目標變成結果的行動 4
一、個人叫執行，企業叫運營 4
二、小成功靠個人，大成功靠團隊 4
第三節 執行為了什麼——團隊的和諧，人生的幸福 6
一、什麼樣的企業是成功的企業：盈利的企業 6
二、什麼樣的員工是幸福的員工：有尊嚴與成就感的員工 7
三、什麼樣的團隊是執行的團隊：信仰一致，利益一致的團隊 10
第二章 獨立人格——執行的基因15
第一節 沒有獨立的人格，就沒有合作的資格 16
一、不要把別人的錯誤，當成自己犯錯誤的理由 16
二、樹立獨立人格，擺脫依賴人格 18
第二節 打掉“三大糟粕文化”，加快商業文明進程 21
一、打掉“人治文化”，樹立法制文化 21
二、打掉“含糊文化”，樹立承諾文化 26
三、打掉“面子文化”，樹立客戶文化 29
第三節 獨立人格的兩個要素 33
一、靠原則去做事：原則高於一切 33
二、靠結果做交換：我要什麼我清楚 38
第四節 獨立人格的兩個標準 42
一、成年人邏輯：獨立地承擔責任 42
二、社會人心態：我的價值是社會決定的 44
第五節 修煉獨立人格——“四要四不要” 46
一、對客戶：要結果，不要理由 46
二、對上級：要價值，不要討好 47
三、對同事：要對事，不要對人 48
四、對自己：要原則，不要人情 50
第三章 結果導向——執行的本質53
第一節 做事情，不等於做結果 55
一、什麼是做事情，什麼是做結果 56
二、結果是“三有”，事情是“三事” 57
第二節 結果啟蒙運動 60
一、多講故事，少講道理 60
二、做結果如做人生 63
第四章 客戶價值——執行的方向67
第一節 客戶是誰：是貴人 68
一、客戶是給我們送錢的人：可以不喜歡，但是必須做 68
二、我們為誰在工作：為客戶負責，就是為自己負責 70
第二節 什麼是客戶價值：滿足、引領、超越 72
一、客戶價值是執行方向：客戶要的才是好結果 72
二、客戶價值是解決方案：儘可能解決客戶所有的問題 74
三、客戶價值是一次性做好結果：不給客戶添麻煩才是人品好 77
四、客戶價值是互利雙贏：不是客戶的要求都必須滿足 78
五、客戶價值是團隊信仰：有信仰的團隊執行力最強 80
第三節 提供客戶價值的四大原則 82
一、高價值：只有高價值，才會吸引客戶 83
二、低成本：只有低成本，我們才能盈利 84
三、能體驗：一次體驗，頂上你宣傳一百遍 85
四、可持續：團隊的複製，持續提供價值 86
第四節 內部客戶價值：執行團隊的內功修煉 89
一、部門之間推諉扯皮的真正原因是什麼 89
二、你把他當成客戶了嗎 92
三、內部客戶價值是怎么煉成的 94
第五節 用“三問法”修煉客戶價值意識 101
一、第一問：我的客戶是誰 101
二、第二問：上周我為這些客戶做了哪些工作 103
三、第三問：本周準備做什麼事情感動客戶 104
第五章 開放分享——執行的環境107
第一節 執行的最大成本浪費——無效溝通 111
一、只看結果好壞，不看權力大小 112
二、公司的事當面說，生活的事背後講 114
三、開放的環境，有利於吸引優秀的人才 115
第二節 營造執行的環境——開放分享的兩大原則 119
一、“一對多”原則：節省你的傳達成本 119
二、公理原則：爭論的歸宿是公理的認同 122
第三節 開放分享的方法——讓開放分享變成習慣 126
一、即時溝通法：溝通不過夜，積怨不沉澱 126
二、分享會：在輕鬆自由的氛圍中糾正偏見 127
三、企業法庭：讓公理在辯論中得到認同 129
四、總裁書信法：書信就是“保溫瓶” 131
五、開放式辦公法 135
第六章 5I管理模式——執行的機制141
第一節 向GE和IBM學習，領悟5I管理模式 142
一、向強大的GE學習 143
二、向藍色巨人IBM學習 145
第二節 I1：結果清楚 147
一、職責要清楚：要想裝蘋果，一定要編好筐 148
二、語言要格式化：格式化才能讓計畫無漏洞 152
三、分解大結果：便於自己執行，便於他人檢查 153
四、一對一責任：只講我負責什麼，不講我們負責什麼 155
第三節 I2：明確方法：用流程解決問題 158
一、流程是為了傳承：百年老店是複製出來的 159
二、流程是為了解決問題：教會員工做結果 162
第四節 I3：過程檢查 167
一、五級檢查體制：用機製做檢查 167
二、營運長制度：解放老闆的好辦法 169
三、活學活用COO：第三方檢查是一種思想 172
四、質詢會體系：對戰略執行及時糾偏 173
第五節 I4：即時獎罰 174
一、獎罰不過夜：人有時需要一點兒刺激 175
二、獎罰方式要正確：避免常犯的四大錯誤 177
三、做好績效考核：讓評價公開、公正、公平 180
第六節 I5：改進複製：防止出現相同的錯誤 183
一、需要改進的問題：經常完不成的結果或重複出現的錯誤 183
二、改進的工具與流程：窮盡所有可能，找到真正原因 184
三、改進結果的套用：必須要有一個根本性的解決 186
四、做改進、做機制的三項基本原則 186
第七章 新天龍八部——執行的訓練195
第一節 共樹願景法：發自內心的憧憬，才能最持久地執行 196
第二節 職責談判法：只有自我承諾的，才會自願去執行 198
第三節 時間管理法：先安排別人能做的，再做必須自己做的 199
第四節 領導示範法：不要說員工無能，要看自己教沒教 202
第五節 客戶見證法：最好的老師是客戶 203
第六節 現場震撼法：麻木的時候要用點極端的手段 204
第七節 崗位輪換法：換個角度去體驗，什麼都解開了 207
第八節 個人戰略法：做職業規劃，不如做人生戰略 208
後記 結果第一213
附錄 時代興邦諮詢與培訓產品介紹216
後記
結果第一
《結果第一》這本書已經出版四年了，承蒙大家的厚愛，這本書在全國各地受到了讀者和學員的喜愛，在此，我向廣大讀者致以深深的謝意。
四年過去了，我們對《結果第一》的內容做了更新升級，推出了這本《執行就是要結果：團隊執行力修煉》，與之前的版本相比，這一版本有一些改變。
一是案例做了很多更新。書中的案例大多來自我近幾年服務過的企業，這些案例反映出了一些新情況、新變化。比如過去我們強調製度無條件執行，現在更強調事前講明制度的意義；過去我們強調個人執行力的理念教育，現在我們更強調用機制保障執行；過去我們更強調限制，現在我們更強調引導，等等。讓我們正確地理解“人性化”與“人情化”的不同，“寬容”與“縱容”的不同，“和諧”與“和氣”的不同。
二是理論上也做了很多完善。在本書中，增加了企業人力資源管理與運營管理的一些理論，比如如何做好《崗位職責說明書》，為結果定義提供前提，為運營打下基礎；比如如何理解5I運營模式，用機制管理結果和執行，包括COO制度、質詢會、五級檢查體系等內容，因為團隊的執行最後要在機制中得到保證。
三是在方法與工具上增加了許多示範與講解。執行力更多的不是理念，而是訓練，企業需要的更多的是方法與工具，幾乎每個章節都會提供一些執行的方法和工具，比如結果導向中重點講了《崗位職責說明書》，結果格式語言等，最後還專門用一個章節講了“新天龍八部法”，目的就是把更多實用的方法傳授出去。
總之，市場變了，競爭更加激烈了；客戶需求變了，要求更高了；團隊變了，員工更加知識化、年輕化了；企業家變了，更加注重學習與自身提高了……所以，這本書的內容也要變了，要更加具備理論的指導性與方法的實用性，但是唯有一個主題沒有變——是執行就是要結果。
執行是一門關於結果的學問。
企業靠結果生存，不靠理由活著，沒有結果，企業就會死亡，無論你是多大的企業，在哪個國家(地區)，從事什麼行業，處於哪個發展階段，都是如此。理論上講企業有生存期、成長期與成熟期，實際上企業只有生存期，只不過是生存的質量有高有低而已，只要你做企業一天，就必須做出結果來，只有結果才可以生存，只有結果才可以發展，一句話——結果第一！
結果就是企業的利潤。
結果是用來做交換的，因為商業的本質就是交換。團隊內部做交換，叫合作；企業與客戶做交換，叫生意。通過團隊的合作為客戶提供滿意的結果，客戶給我們的回報，這就是利潤來源，是企業的結果。有了利潤我們才有了分配，才有了持續發展的可能，沒有利潤，一切皆無，一句話——結果第一！
執行，就是把目標變成結果的行動。
這個行動不是個人的行動，是團隊的行動。世界上沒有完全相同的樹葉，卻有一樣壯美的森林，如何打造一支以結果為導向的團隊，如何讓這支團隊通過高效的合作，為客戶創造超越期望的價值，去贏得市場競爭，這是今天中國企業必須要回答的問題。現在這個答案已經有了，一句話——結果第一！
感謝您閱讀這本書，相信在電話中、在網路上、在課堂上、在企業中會與您相見，以書結緣，心靈相通，我們注定是朋友。
孟志強
2013年1月12日，北京
《結果第一》這本書已經出版四年了，承蒙大家的厚愛，這本書在全國各地受到了讀者和學員的喜愛，在此，我向廣大讀者致以深深的謝意。
四年過去了，我們對《結果第一》的內容做了更新升級，推出了這本《執行就是要結果：團隊執行力修煉》，與之前的版本相比，這一版本有一些改變。
一是案例做了很多更新。書中的案例大多來自我近幾年服務過的企業，這些案例反映出了一些新情況、新變化。比如過去我們強調製度無條件執行，現在更強調事前講明制度的意義；過去我們強調個人執行力的理念教育，現在我們更強調用機制保障執行；過去我們更強調限制，現在我們更強調引導，等等。讓我們正確地理解“人性化”與“人情化”的不同，“寬容”與“縱容”的不同，“和諧”與“和氣”的不同。
二是理論上也做了很多完善。在本書中，增加了企業人力資源管理與運營管理的一些理論，比如如何做好《崗位職責說明書》，為結果定義提供前提，為運營打下基礎；比如如何理解5I運營模式，用機制管理結果和執行，包括COO制度、質詢會、五級檢查體系等內容，因為團隊的執行最後要在機制中得到保證。
三是在方法與工具上增加了許多示範與講解。執行力更多的不是理念，而是訓練，企業需要的更多的是方法與工具，幾乎每個章節都會提供一些執行的方法和工具，比如結果導向中重點講了《崗位職責說明書》，結果格式語言等，最後還專門用一個章節講了“新天龍八部法”，目的就是把更多實用的方法傳授出去。
總之，市場變了，競爭更加激烈了；客戶需求變了，要求更高了；團隊變了，員工更加知識化、年輕化了；企業家變了，更加注重學習與自身提高了……所以，這本書的內容也要變了，要更加具備理論的指導性與方法的實用性，但是唯有一個主題沒有變——是執行就是要結果。
執行是一門關於結果的學問。
企業靠結果生存，不靠理由活著，沒有結果，企業就會死亡，無論你是多大的企業，在哪個國家(地區)，從事什麼行業，處於哪個發展階段，都是如此。理論上講企業有生存期、成長期與成熟期，實際上企業只有生存期，只不過是生存的質量有高有低而已，只要你做企業一天，就必須做出結果來，只有結果才可以生存，只有結果才可以發展，一句話——結果第一！
結果就是企業的利潤。
結果是用來做交換的，因為商業的本質就是交換。團隊內部做交換，叫合作；企業與客戶做交換，叫生意。通過團隊的合作為客戶提供滿意的結果，客戶給我們的回報，這就是利潤來源，是企業的結果。有了利潤我們才有了分配，才有了持續發展的可能，沒有利潤，一切皆無，一句話——結果第一！
執行，就是把目標變成結果的行動。
這個行動不是個人的行動，是團隊的行動。世界上沒有完全相同的樹葉，卻有一樣壯美的森林，如何打造一支以結果為導向的團隊，如何讓這支團隊通過高效的合作，為客戶創造超越期望的價值，去贏得市場競爭，這是今天中國企業必須要回答的問題。現在這個答案已經有了，一句話——結果第一！
感謝您閱讀這本書，相信在電話中、在網路上、在課堂上、在企業中會與您相見，以書結緣，心靈相通，我們注定是朋友。
孟志強
2013年1月12日，北京
序言
提高執行能力，打造和諧團隊
有一句老話：“火車跑得快，全靠車頭帶。”這句話可以理解為一個團隊中，最核心的是起帶頭作用的人。不過，那是內燃機時代，車頭的馬力是有限的，帶十幾節車廂沒有問題，但是帶一百節車廂呢？會崩潰的。
現在是動車時代，動車的動力不在車頭上，而在每節車廂上，車頭只起到系統控制與把握方向的作用，每節車廂才是動力之源，它們輸出動力，而且方向一致，形成合力。
企業也是一樣，靠老闆一個人肯定不行，許多老闆已經力不從心了。因為業務越做越大了，客戶要求越來越高了，團隊人數越來越多了，市場拓展越來越快了，再靠自己去帶，自己去盯，自己去拉，顯然已經不行了。
怎么辦？如何從個人的執行轉向團隊的執行？如何從老闆的執行轉向全員的執行？如何從靠人情執行轉向靠機制執行？這是中國成長型企業面臨的大問題。
個人叫執行，企業叫運營。基於個人層面，我們更加注重執行文化與執行方法的傳授；基於企業層面，我們更加注重管理體系與運營機制的建立。最終還是要讓人在機制中去執行，用機制保障結果，這才是真正的執行。所以，要想提高執行能力，打造和諧團隊，必須從個人與企業兩個層面去掌握執行力提升的原理、方法和工具，加上不斷地訓練才能保證企業獲得好的結果。
案例：企業的業績為何增長了145%
一家河南的化肥企業，老闆是一位享受政府津貼的科學家，十幾年前他在河南電視台的農業科普節目經常做主講嘉賓，在農民中是家喻戶曉的人物。因為有技術，有個人品牌，他創辦了一家化肥廠，希望把自己的技術產品化、市場化。企業發展了十幾年，產品一路暢銷，成為河南知名的化肥企業，他也給自己的企業制定了戰略目標，用五年的時間進入國內化肥行業領先者的行列。
但是近三年來企業的銷售額增長緩慢，利潤下降，市場占有率減少。外部原因是產品門檻不高，競爭對手增加，價格戰打得慘烈，對手用高提成挖走銷售人員，用高待遇挖走技術人員，甚至有人盜用他的商標，給市場造成混亂；內部原因是老闆是技術出身，對管理不善長，公司有技術人才與市場人才，但是缺少管理運營人才，缺少企業文化的灌輸，缺少運營機制的打造，加上產品創新到了一定高度之後，在戰略上沒有從產品創新向模式創新轉變，企業一度進入了低谷。
任其發展，就此衰退下去，這不是他的想法；面對現實，如何實施變革他又不知所措。這位老闆到北京來找我，開口就跟我說，辦企業不是我的特長，我打算把企業賣了，回去搞我的科研去，你看如何？
我看得出來，他說這番話時的痛苦與無奈。我對他說，你出來做企業，不就是要實現自己技術產業化，讓更多的農民享受到你最好的產品與服務嗎？這不是你的夢想嗎？即使你回歸科研，難道技術人才的管理、技術市場的推廣、技術服務的開展，不需要你去做嗎？除了生產與銷售管理之外，這與你做企業有什麼區別呢？關鍵是你的夢想還沒有實現，怎么就輕言放棄呢？
我跟他講，他需要做的是三件事。一是戰略轉型，在產品創新的基礎上，從研發向銷售轉型，從生產向服務轉型，把行銷與服務重心轉移到如何幫助經銷商銷售上來，轉移到如何指導農戶使用上來，用點的示範，帶動面的拓展。二是管理升級，首先把自己從技術型老闆向管理型老闆轉變，然後推動企業從人治向機制，從經驗向流程，從粗放向精細升級，建立強大的人力資源與運營管理體系，保障戰略執行。三是打造團隊，建立以結果為導向，以客戶價值為信仰的執行團隊，為戰略轉型和管理升級提供組織保障。執行的理論、方法與工具我可以給他，但是他必須重新樹立信心，遵照執行，持續變革。後來他參加了我的《成功突破》總裁特訓營，我還記得第一堂課是講文化突破，給了他一個“春季戰役”的活動方案，他回去立即套用，三個月後再回來上課時，他告訴我第一季度的銷售業績就同比增長了145%，全班同學給了他熱烈的掌聲。我說：“這就是執行，這就是結果。” 這裡有什麼秘籍嗎？沒有，執行力打造是有機制、有方法、有文化的，只要路子對了，持續下去，誰去實施結果都會好。
我給他的方法很簡單，就是讓業務員只做兩個結果：一是找到合格的經銷商，請他們參加公司的產品說明會，公司考核業務員的是經銷商到場率和現場成交率；二是把售後服務做好，增加持續購買力，公司考核業務員的是客戶滿意率與老客戶重複購買率，在提成比例上新客戶提成比例高，老客戶提成比例低，鼓勵業務員開發新客戶。中間成交這個環節放到公司身上，公司成立大客戶部，由公司技術專家、商務經理、銷售經理組成，專門做市場推廣與會議成交，工作方式是列出一個產品說明會日程表，然後讓業務員按照時間表邀請高意向客戶到場參加，由技術專家講解產品功效，由商務經理講解合作條件，由銷售經理做現場成交，其他業務員做配合，考核大客戶部的是現場成交率和銷售額完成率。其實這是建立了運營機制，結果定義清楚，業務員做兩頭，公司抓中間，相互合作有流程，相互制約有獎罰，依靠團隊的合力獲得最好的結果。
這個執行的結果最後是什麼呢？一是利用了公司的專業銷售優勢，把成交能力提升了，業績做上去了，結果是銷售額同期增長了145%；二是客戶資源掌握在公司手裡面了，不在業務員個人手裡，業務員流失減少了，客戶流失減少了，新客戶增加了；三是對業務員的能力要求低了，但是業績高了，收入高了，不願意走了，流失率下降，其他企業的業務員都願意到這家公司來工作。
這個案例告訴我們什麼呢？企業執行是要結果的，計畫中的銷售額、業績指標、公司利潤就是我們要的結果。結果哪裡來，是客戶給的；客戶憑什麼給我們結果，是因為客戶獲得了滿意甚至超越期望的價值；這個價值是誰創造的，是團隊；這個團隊是依據什麼創造客戶的價值，是依據大家共同的價值觀與制度流程。因此，團隊的執行是以結果為導向，以客戶價值為信仰，通過合作機制最後完成了公司期望的結果。
我們過去理解的執行力，就是行動快、能力強、拿到結果就是王。有的企業認為，講執行就是讓員工聽話，讓幹部服從；有的人認為執行力過時了，現在是講人性關懷的時代，一講結果好像就是強迫員工。這些觀念都是對執行力過於片面的、簡單的、陳舊的理解。
和氣，不等於和諧。和氣是沒有結果也相互客氣，沒有業績也可以原諒，不負責任也可以免責，觸犯了制度也可以放任，最後企業是在和氣一團中喪失了生命力；和諧不是和氣，和諧是團隊成員各盡其職、不拖後腿、齊心協力、做到極致，最後達到公司預期的業績目標。一句話，用結果說話。
執行是把目標變成結果的行動，執行力是把目標變成結果的能力，團隊執行力是把公司戰略目標變成財務結果的組織能力。執行是行動，也是方法；執行是機制，更是文化。
提高團隊執行能力，打造和諧團隊，其實是一場深層次的文化變革，是從“和氣文化”向“和諧文化”的變革，從“人情化”向“人性化”的變革，從“大俠執行”向“大家執行”的變革，從“農業文明”向“工業文明”的變革。
我把這個變革稱為“結果啟蒙”。用機制管理公司，用標準考核結果，用信仰凝聚團隊，這是中國成長型企業必然經歷的一個階段，讓我們共同學習執行，共同做好運營，共同經歷變革，共同見證中國企業的輝煌！
有一句老話：“火車跑得快，全靠車頭帶。”這句話可以理解為一個團隊中，最核心的是起帶頭作用的人。不過，那是內燃機時代，車頭的馬力是有限的，帶十幾節車廂沒有問題，但是帶一百節車廂呢？會崩潰的。
現在是動車時代，動車的動力不在車頭上，而在每節車廂上，車頭只起到系統控制與把握方向的作用，每節車廂才是動力之源，它們輸出動力，而且方向一致，形成合力。
企業也是一樣，靠老闆一個人肯定不行，許多老闆已經力不從心了。因為業務越做越大了，客戶要求越來越高了，團隊人數越來越多了，市場拓展越來越快了，再靠自己去帶，自己去盯，自己去拉，顯然已經不行了。
怎么辦？如何從個人的執行轉向團隊的執行？如何從老闆的執行轉向全員的執行？如何從靠人情執行轉向靠機制執行？這是中國成長型企業面臨的大問題。
個人叫執行，企業叫運營。基於個人層面，我們更加注重執行文化與執行方法的傳授；基於企業層面，我們更加注重管理體系與運營機制的建立。最終還是要讓人在機制中去執行，用機制保障結果，這才是真正的執行。所以，要想提高執行能力，打造和諧團隊，必須從個人與企業兩個層面去掌握執行力提升的原理、方法和工具，加上不斷地訓練才能保證企業獲得好的結果。
案例：企業的業績為何增長了145%
一家河南的化肥企業，老闆是一位享受政府津貼的科學家，十幾年前他在河南電視台的農業科普節目經常做主講嘉賓，在農民中是家喻戶曉的人物。因為有技術，有個人品牌，他創辦了一家化肥廠，希望把自己的技術產品化、市場化。企業發展了十幾年，產品一路暢銷，成為河南知名的化肥企業，他也給自己的企業制定了戰略目標，用五年的時間進入國內化肥行業領先者的行列。
但是近三年來企業的銷售額增長緩慢，利潤下降，市場占有率減少。外部原因是產品門檻不高，競爭對手增加，價格戰打得慘烈，對手用高提成挖走銷售人員，用高待遇挖走技術人員，甚至有人盜用他的商標，給市場造成混亂；內部原因是老闆是技術出身，對管理不善長，公司有技術人才與市場人才，但是缺少管理運營人才，缺少企業文化的灌輸，缺少運營機制的打造，加上產品創新到了一定高度之後，在戰略上沒有從產品創新向模式創新轉變，企業一度進入了低谷。
任其發展，就此衰退下去，這不是他的想法；面對現實，如何實施變革他又不知所措。這位老闆到北京來找我，開口就跟我說，辦企業不是我的特長，我打算把企業賣了，回去搞我的科研去，你看如何？
我看得出來，他說這番話時的痛苦與無奈。我對他說，你出來做企業，不就是要實現自己技術產業化，讓更多的農民享受到你最好的產品與服務嗎？這不是你的夢想嗎？即使你回歸科研，難道技術人才的管理、技術市場的推廣、技術服務的開展，不需要你去做嗎？除了生產與銷售管理之外，這與你做企業有什麼區別呢？關鍵是你的夢想還沒有實現，怎么就輕言放棄呢？
我跟他講，他需要做的是三件事。一是戰略轉型，在產品創新的基礎上，從研發向銷售轉型，從生產向服務轉型，把行銷與服務重心轉移到如何幫助經銷商銷售上來，轉移到如何指導農戶使用上來，用點的示範，帶動面的拓展。二是管理升級，首先把自己從技術型老闆向管理型老闆轉變，然後推動企業從人治向機制，從經驗向流程，從粗放向精細升級，建立強大的人力資源與運營管理體系，保障戰略執行。三是打造團隊，建立以結果為導向，以客戶價值為信仰的執行團隊，為戰略轉型和管理升級提供組織保障。執行的理論、方法與工具我可以給他，但是他必須重新樹立信心，遵照執行，持續變革。後來他參加了我的《成功突破》總裁特訓營，我還記得第一堂課是講文化突破，給了他一個“春季戰役”的活動方案，他回去立即套用，三個月後再回來上課時，他告訴我第一季度的銷售業績就同比增長了145%，全班同學給了他熱烈的掌聲。我說：“這就是執行，這就是結果。” 這裡有什麼秘籍嗎？沒有，執行力打造是有機制、有方法、有文化的，只要路子對了，持續下去，誰去實施結果都會好。
我給他的方法很簡單，就是讓業務員只做兩個結果：一是找到合格的經銷商，請他們參加公司的產品說明會，公司考核業務員的是經銷商到場率和現場成交率；二是把售後服務做好，增加持續購買力，公司考核業務員的是客戶滿意率與老客戶重複購買率，在提成比例上新客戶提成比例高，老客戶提成比例低，鼓勵業務員開發新客戶。中間成交這個環節放到公司身上，公司成立大客戶部，由公司技術專家、商務經理、銷售經理組成，專門做市場推廣與會議成交，工作方式是列出一個產品說明會日程表，然後讓業務員按照時間表邀請高意向客戶到場參加，由技術專家講解產品功效，由商務經理講解合作條件，由銷售經理做現場成交，其他業務員做配合，考核大客戶部的是現場成交率和銷售額完成率。其實這是建立了運營機制，結果定義清楚，業務員做兩頭，公司抓中間，相互合作有流程，相互制約有獎罰，依靠團隊的合力獲得最好的結果。
這個執行的結果最後是什麼呢？一是利用了公司的專業銷售優勢，把成交能力提升了，業績做上去了，結果是銷售額同期增長了145%；二是客戶資源掌握在公司手裡面了，不在業務員個人手裡，業務員流失減少了，客戶流失減少了，新客戶增加了；三是對業務員的能力要求低了，但是業績高了，收入高了，不願意走了，流失率下降，其他企業的業務員都願意到這家公司來工作。
這個案例告訴我們什麼呢？企業執行是要結果的，計畫中的銷售額、業績指標、公司利潤就是我們要的結果。結果哪裡來，是客戶給的；客戶憑什麼給我們結果，是因為客戶獲得了滿意甚至超越期望的價值；這個價值是誰創造的，是團隊；這個團隊是依據什麼創造客戶的價值，是依據大家共同的價值觀與制度流程。因此，團隊的執行是以結果為導向，以客戶價值為信仰，通過合作機制最後完成了公司期望的結果。
我們過去理解的執行力，就是行動快、能力強、拿到結果就是王。有的企業認為，講執行就是讓員工聽話，讓幹部服從；有的人認為執行力過時了，現在是講人性關懷的時代，一講結果好像就是強迫員工。這些觀念都是對執行力過於片面的、簡單的、陳舊的理解。
和氣，不等於和諧。和氣是沒有結果也相互客氣，沒有業績也可以原諒，不負責任也可以免責，觸犯了制度也可以放任，最後企業是在和氣一團中喪失了生命力；和諧不是和氣，和諧是團隊成員各盡其職、不拖後腿、齊心協力、做到極致，最後達到公司預期的業績目標。一句話，用結果說話。
執行是把目標變成結果的行動，執行力是把目標變成結果的能力，團隊執行力是把公司戰略目標變成財務結果的組織能力。執行是行動，也是方法；執行是機制，更是文化。
提高團隊執行能力，打造和諧團隊，其實是一場深層次的文化變革，是從“和氣文化”向“和諧文化”的變革，從“人情化”向“人性化”的變革，從“大俠執行”向“大家執行”的變革，從“農業文明”向“工業文明”的變革。
我把這個變革稱為“結果啟蒙”。用機制管理公司，用標準考核結果，用信仰凝聚團隊，這是中國成長型企業必然經歷的一個階段，讓我們共同學習執行，共同做好運營，共同經歷變革，共同見證中國企業的輝煌！
