坐收漁利策略

坐收漁利策略就是利用競爭，買主把所有可能的賣主請來，同他們討論成交的條件，利用賣者之間競爭，各個擊破，為自己創造有利的條件。 製造和利用競爭永遠是談判中逼迫對方讓步的最有效的武器和策略。當談判的一方存在競爭對手時，其談判的實力就大為減弱。該策略取自“鷸蚌相爭，漁翁得利”，比喻雙方爭執，讓第三者得利。這裡就是利用賣者之問的競爭，使買者得利。該策略成功的基礎是製造競爭，賣者的競爭越激烈，買者的利益就越大。在談判中，我們應該有意識地製造和保持對方的競爭局面。對方採用該策略時，己方對策也要因其方式而變。

方法

在談判中，我們應該有意識地製造和保持對方的競爭局面。有時，對方實際上並沒有競爭對手，但我們可以巧妙地製造假象來迷惑對方，以求逼迫對方讓步。比如，進行技術引進談判，我們可以多考察幾家國外的廠商，同時邀請它們前來進行談判，並且適當地透露一些有關對方競爭對手的情況，在與其中的一個廠商最終談成之前，不過早地結束與其他廠商的談判。

製造競爭的具體方法有：

①邀請多家賣方參加投標，利用其之間的競爭取勝；

②同時邀請幾家主要的賣主與其談判，把與一家談判的條件作為與另一家談判要價的籌碼，通過讓其進行背靠背的競爭，促其競相降低條件；

③邀請多家賣主參加集體談判，當著所有賣主的面以壓低的條件與其中一位賣主談判，以迫使該賣主接受新的條件。因為這種情況下，賣主處在競爭的壓力下，如不答應新的條件，又怕生意被別人爭去，便不得不屈從於買方的意願。

對策

對方採用該策略時，己方的對策要因其製造的競爭方式不同而不同。對於利用招標進行的秘密競爭，要積極參加。對於背靠背的競爭應儘早退出。對於面對面的競爭，採取相反的兩種對策：

一種是參加這種會議，但只傾聽而不表態，不答應對方提出的任何條件，仍按自己的既定條件辦事；

另一種是不參加這種會議，不聽別人的觀點，因為在會議上容易受到買方所提條件的影響。

事例

1980年奧運會在莫斯科舉行。為了提高奧運會轉播權售價，前蘇聯人採取了巧妙和坐收漁利的策略，並大獲全勝。

早在1976年蒙特婁奧運會期間，蘇聯人就邀請美國三大廣播網——ABC（美國廣播公司）、NBC（美國全國廣播公司）、CBS(美國哥倫比亞廣播公司)負責人到停泊在聖羅倫河的亞歷山大·普希金號船上，給予了盛情招待；並單獨接見每一個廣播網的負責人，分別向他們報出了莫斯科奧運會轉播權的起點價是2100萬美元，意在引起三家的激烈競爭。經過拉鋸式的談判，結果NBC報價7000萬美元，CBS報價7100萬美元，ABC為7300萬美元。眼看ABC以其較高報價在競爭中取勝，不料CBS卻雇用了德國談判高手洛薩。在洛薩的努力下，1976年1月蘇聯談判代表和CBS主席威廉·派利達成協定：CBS以高出ABC的價格購買轉播權。但到1976年12月，蘇聯又出人意料地將三家廣播公司負責人請到莫斯科，宣布以前所談的一切只不過是使他們每一家獲得最後階段談判權資格，現在必須由三家重新出價。三家對此非常惱火，集體退出談判而回國，以此來威脅蘇聯。誰知蘇聯又抬出沙特拉公司作為第四個談判對手。這個公司在全世界毫無名氣，把奧運會轉播權交給這樣一個公司等於恥笑美國的三大公司。隨後，蘇聯人又利用沙特拉公司說服洛薩，讓他與NBC重新聯繫。在洛薩的多次勸說、交涉下，終於使NBC廣播網以8700萬美元買下了莫斯科奧運會的轉播權，洛薩本人也從NBC公司獲得約600萬美元的酬金。事實上，前蘇聯對最初的2100萬美元高額要價從來沒有認真過，他們原本打算以6000萬～7000萬美元出售轉播權。當NBC獲知這一情況後，後悔莫及。前蘇聯人在這場談判中取得了巨大勝利，其成功的原因是：

①採用了強硬談判態度。

因為舉辦奧運會只有莫斯科一家，沒有別的國家和它競爭。而且，廣播公司深知取得奧運轉播權會給他們帶來巨大經濟利益和社會效益，他們必然會爭奪轉播權。莫斯科恰恰利用了這一點，所以取得勝利。

②有效地運用了製造競爭戰術。

當第一次莫斯科與CBS主席達成協定後，大致摸清了對方所能接受的價格，於是藉故推翻協定，重新報價，成功地與幾家周旋，進行討價還價，迫使對方又作出新的讓步