嚴燕青

嚴燕青為蘇州雷允上國藥連鎖總店有限公司的總經理。作為曾經在基層中藥店工作多年的“老藥人”，嚴燕青曾有一種強烈的責任感——捍衛中藥。

基本介紹

• 中文名：嚴燕青
• 國籍：中國
• 民族：漢
• 職業：總經理
• 性別：男

簡介

嚴燕青為蘇州雷允上國藥連鎖總店有限公司的總經理。作為曾經在基層中藥店工作多年的“老藥人”，嚴燕青曾有一種強烈的責任感——捍衛中藥。

談中藥的處境

“在蘇州，我們是占有中藥市場主導地位的，如果我們不去捍衛中藥，那就沒有人去捍衛中藥了！”這是嚴燕青接受《中國藥店》採訪時的開場白。

如果僅從資歷來看，此言卻也非虛！因為雷允上的前身是創始於1734年（清雍正十二年）的蘇州誦芬堂藥鋪，至今已有269年的歷史，這在已有2500餘歲的古城蘇州是絕無僅有的。此後，誦芬堂又分別於1863年（清同治二年）、1934年在上海開設分店，後稱上海雷允上誦芬堂南號和北號，1939年北號又開設支店（後稱西號），進行著近代意義上的連鎖經營，由此將自身的影響力由蘇州市擴散至整個華東地區。實際上，在1959年公私合營前，蘇州市曾有85家中藥店，雷允上在弘揚中藥文化的過程中還有許多“夥伴”,但由於歷史原因，一些中藥店漸漸從人們的視野中消失了，心有餘而力不足的孤單感也開始不時困擾雷允上。

嚴燕青說：“中藥這一塊看似很一般，但要真正做起來卻不是那么簡單，要不行業中也不會有‘藥無老先生’這句話了。中藥飲片質量直接關係到人民的生命健康和安全，稍有不當都會釀成大禍，SFDA的GSP、GMP等相關約定就是質量運行的根本保證。而今年對安徽亳州等中藥材市場進行的清理整頓就是從源頭上保證中藥飲片質量的重要舉措。雷允上正因為有‘百年立業，質量為本’的方針才有至今仍輝煌的品牌和基業。”
飲片質量問題，中藥零售企業尚可通過專業人員、專業設備的嚴格把關來加以消除，但對一些因市政施工等導致的困擾，企業就只有聽天由命的份兒了。在這方面，雷允上等國內老字號企業的體會可能更為深刻，苦惱也更為錐心。

一般而言，企業的成立會考慮開設時間、所處區位、客戶群體等諸多因素，也就是古人講的“天時、地利、人和”的協調統一，尤其是那些老字號的傳統中藥店更為講究。嚴燕青半開玩笑半抱怨地說：“現在這三者對我們都不太有利。以前雷允上所有的門店這三者可以說都占了，但時下‘天時’大家好像都一樣了，因為只要符合條件、有足夠資本都可以開設藥店；本來還有些‘地利’的老底可以利用利用，雷允上原來在繁華地帶、居民聚集區等市場制高點都有網點，但現在蘇州整個是一個大‘工地’，我們原來經營很好的門店都因市政建設需要被拆了，我們旗下的3家中華老字號藥店、10家百年老店只有誦芬堂（總號）沒有被拆，其他的都被換了頂‘帽子’，從門前已經很難看出老店的特色；人和嘛，國有企業的積弊某種程度上制約了企業的成長！”

據了解，雷允上原來從屬於蘇州藥品採購供應站，1996年旗下的16家藥店組建總店公司，隨後成為1997年底組建的雷允上（蘇州）藥業有限公司（由中國遠大集團公司和蘇州醫藥集團有限公司共同出資組建）的下屬子公司，1998年改制為國藥連鎖總店有限公司。嚴燕青笑著說：“70%是中國遠大集團的國有股，30%是蘇州醫藥集團國有股，兩個國有股合作後企業機制其實相當於換湯不換藥。”

積澱人才開發技術

儘管1998年就成立了連鎖藥店，並且沒有資金方面的後顧之憂，但雷允上在國內其他企業大規模擴張時卻沒有任何縱橫捭闔的行動。

但嚴燕青認為雷允上一直在默默地做著事！“雷允上要做好的，做強的，而不是一味追求僅做大的。雷允上的第一目標是強！”

為了實現“強”這個第一目標，雷允上主要做了兩件事：一是人員的引進與培訓，二是上馬信息管理系統。
“同一種西藥，如果不同廠家都按規範生產，那功效方面基本就是一致；而中藥拿過來就是一袋子草根、樹皮，必須得憑藉經驗進行鑑別，必須運用嚴格規範的質量監督體系才能確保中藥這一塊無問題。這對企業本身人員素質、資歷有極高的要求。”嚴燕青不無憂慮地說，“現在蘇州好多企業都到我這邊來挖‘牆角’，想把那些老藥工、名藥師請到他們那邊去，而雷允上也確實流失了部分人才。”

為了化解挖“牆角”可能引發的人才斷檔，雷允上特彆強化了對青年員工的培訓，並由門店管理部全權負責。對於普通員工，雷允上採取店員每天必須背會一種藥品的說明書等日積月累的培訓方式；對於一些骨幹人員，雷允上就充分挖掘自身的人才儲備。嚴燕青介紹說，雷允上把幾名經驗豐富的老藥工組成顧問組，除了對藥店的日常經營提出合理化建議外，還負責培訓一些青年員工。去年雷允上就遴選出10名上進的青年員工由有蘇州“頭把刀”美譽的包汝庚老先生親自收徒授技。專職培訓改變了老藥工後繼乏人、經驗失傳的危機局面。雖然最終只有一半滿師過關，但這些過關者已被公司視為骨幹加以重用。“今後雷允上還會不斷辦第二批、第三批培訓班，但我們有一個擔心，即如果國有企業的機制不改變那培養出來的骨幹是否會因為薪水、待遇等問題而流失呢？”
培訓只是企業員工整體素質提升的內在方式，而不斷引進外部新生力量也相當重要。據了解，雷允上2001年曾引進了15箇中專生、7個本科生，而且已經有4個本科生走上了店長的管理職位。第一個本科生店長就被派到吳江松陵店，而這家店是雷允上跨出蘇州市區範圍開的第一家店，由此足可看出企業對人才的重視與重用。嚴燕青講：“這些本科生都是在基層工作一段時間後再提升起來的，因為他們的思維與時代同步，能夠接受一些新的經營理念，但不是說把所謂“新”的東西全盤接收過來，而是要感受並維護雷允上濃厚的中醫中藥氛圍。我是1986畢業的，那時很少有畢業生進連鎖藥店，我是第一個走這條路的，並且總共在四家不同的門店工作了四年，我現在最喜歡做的事情就是抓藥。有些東西並不是書本上能夠學到的，一定要沉到底才能學到知識。我始終認為只有從基層磨練、錘打出來的人員才有可能成為合格的人才。”

作為傳統中藥的捍衛者，雷允上不僅沒有拒絕任何有益於企業發展的現代技術，而且很早就開始統籌運用。零售流通企業特別注重的就是商品流轉速率，而這些企業往往會有成千上萬種商品，每個單品的進銷存數據如何快速、有效地組合起來是讓每位流通企業從業人員都頭痛不已的問題，而這個問題在醫藥零售業特別是中藥業表現得更為棘手。“到目前為止，國內從南到北各家連鎖企業能對中藥飲片實現單品管理的寥寥無幾，能夠成功的就更微乎其微了，我覺得我們在這方面是成功的。雷允上的這套系統是我們在沒有一點藍本的情況下一點點地開發出來的，僅開發就用了大約一年半時間，投入兩三百萬元，現在仍處在不斷完善之中。”嚴燕青自豪地說，“大多數藥店的中藥飲片可能只有300～500個品種，600種左右的就好得不得了，而雷允上則有1000多個品種且全部實現單品管理。不同的中藥品種會有不同的代碼，而如果產地不一樣就又得有一個代碼，不是一家公司的還得另設代碼，這樣一化二、二化四，1000多個品種化下去一般的系統會難以承受，而我們成功地解決了這一難題。當我們把這套系統介紹給參加雷允上GSP認證現場檢查的專家時，這些專家都相當認同。”
據介紹，雷允上的連鎖系統目前已全部實現聯網，儘管還不能做到銷售信息的實時處理，但完全能夠達到24小時內信息交換的水平，門店經營的各種情況都可以做到隨時處理，確保了企業戰略和策略的正確實施和問題的及時解決。

做大的路徑

有了雄厚的人才儲備作底，有了先進的信息系統助力，再加上強勢的品牌，“基本做強”的雷允上開始向“大”努力。

嚴燕青透露說：“當初雷允上的口號其實也比較大，即三年達到100家，但速度為什麼後來放慢了呢？主要是因為2000年上信息管理系統時，我們發現各家單店的個性太強——當時門店擁有很大的經營自主權，經營的產品不一樣，同一產品的售價也不統一，所有的經營行為都會從自身利益出發。這樣一來，所謂的行銷網路優勢根本沒有發揮出來，相當於一盤散沙。為了改變這種局面，我們嘗試了多種運作方式，但成效並不太理想，於是決定將權力收歸總部，通過2年多的系統管理才初見成效。”

權力是都收回來了，但雷允上很快又遇到了集權的負面影響——總部過於強大，事無巨細均由總部處理，牽扯了太多的精力，也削弱了各門店的個性化創新能力，最終影響了企業戰略的有效實施。嚴燕青闡述了解決之道：“我們已經感覺到了這種問題的嚴重性，過分的集權使什麼事都得總部做，即使像交水電費、換燈管之類的事都得報到總部，門店沒有一點自主權。所以我們開始將部分權力逐步下放，一些小事就由門店直接處理，總部則更多的是進行巨觀性的管理，使其既能實現公司強勢戰略的貫徹執行，又能體現門店差異發展的特色追求，再塑了雷允上傳統與現代相結合的嶄新品牌，目前二者關係已經初步理順。”

集權與放權的矛盾基本解決後，雷允上開始將精力更多地放在企業既定戰略的實施上。
從目前市場情況看，醫藥零售市場的競爭已經越來越激烈。以雷允上所在的蘇州為例，禮安醫藥連鎖公司擁有40家左右的門店，占據相當大的市場份額；深圳海王星辰有20家左右的門店，影響力正在不斷加大；奉行平價的浙江粵海大藥房經過一段時間的打拚，已經開始為普通民眾所認同；前不久，徐州恩華大藥房也開進蘇州，讓本已熱火的市場更加熾熱！

嚴燕青分析說：“雷允上是以技術含量支撐的中藥作為主打產品，不是以價格為核心的平價藥店能夠衝垮的。當然這些藥店在西藥的某個方面做得比較成功，但在中藥方面正如我前面說的，因其特殊性和個異性也不太可能有較大衝擊，更何況要求以品質來做保證這一點了。但這其中仍讓我們清醒地感到了來自四周的壓力。不過，有雷允上這個品牌和百年基業作為依託，我們看到的是今後更多是發展空間。”

在他看來，中藥的個人勞動強度比較大，附加價值比較高，毛利因而也是相對較高的。西藥方面雷允上與禮安、海王星辰等可能還有一定差距，因為西藥畢竟是這些企業的主打品種。“不過，雷允上現在正逐漸強化與完善西藥方面的採購與行銷。雷允上目前並不會強求在西藥方面超過禮安、海王星辰等企業，但一定要跟上這些企業，縮小與他們之間的差距。中藥是我們的強勢，一定要保留堅持，把這個山頭穩穩地控制住，而後把西藥這方面的距離拉近，如同‘田忌賽馬’，這是我們的策略。”

據嚴燕青介紹，今後雷允上在蘇州市區只會進行小範圍的局部網點或策略的調整，而不可能是大的動作。不過，雷允上會充分利用老字號品牌在蘇州地區、華東地區的影響加快在外埠發展的步伐，目前就已經在常熟、吳江松陵、吳江盛澤等地開店，今後還會到崑山、太倉、張家港等地開店。

談到在外埠開店時的業態選擇，嚴燕青說：“雷允上會在一些網點比較空缺或者品牌優勢能夠達到的地區開設面積較大的店面或實行一定範圍的平價。比如我們就在外埠的幾家分店舉辦了‘百日特價’活動，效果還可以，但我們不會大打平價的旗號，而只會拿出幾個點來做點實質性的回報讓利、真情服務活動。同時即使是開大店，我們仍舊會突出自身的中藥特色，並盡力實現傳統與現代的完美結合。比如沐泰山藥店裡面是傳統特色，外面則是現代色調，既有傳統西藥品種，又有實行多元化經營的化妝品等商品，中間則是通過傳統的門廊予以分隔。”
考慮到一些新開藥店所處區位的經濟特點，雷允上還會在產品選擇、陳列方面進行精心設計，吳江盛澤店可能就是其中的代表。據嚴燕青介紹，盛澤店一方面會把雷允上中藥精品繼續保留，以滿足一部分高端人群的需求，並堅持優質優價；另一方面還會同時在同家店內推出價格相對較低的藥櫃，就相當於平價藥店的形式，以滿足低端人群的需求，可以說一邊是面向老闆階層的，一邊則是面向打工者階層的。

對於一些中小型連鎖藥店或單體店而言，2004年將面監GSP認證這座很高的門檻，而這對於所有現代化連鎖企業而言卻是一個機遇，用嚴燕青的話來說就是“抓住的話，企業會有一個飛躍。”

據他透露，雷允上前段時間通過吳江藥監局牽線，曾與當地100多家藥店中的部分進行接觸，因為這些藥店面對SP大限很想加盟雷允上。“但雷允上的原則不是照單全收，而是要挑好的，不能因為加盟店將企業的牌子砸了。雷允上不在乎增加一個店數，而是更關注門店的效益如何，因為盲目的擴張會導致企業最終的崩潰。”

訪談至此，嚴燕青又一次強調其對規模擴張的看法：連鎖藥店的競爭力不在於點多少，而在於首先要有一個強大的總部和配送中心，而不能盲目的搶山頭或跑馬圈地。“自身有沒有能力是最關鍵的，自身沒有能力即使有天時、地利也可能不會成功。到目前為止，雷允上的發展速度還不是最快，但我們追求的是穩定、良性的發展，明年可能就是我們大發展的一個機遇。”