司徒達賢

司徒達賢現為政治大學企業管理研究所講座教授，是台灣專研企業策略的第一位博士學者。

曾任政治大學管理系系主任、政治大學企業管理研究所所長，和政治大學副校長等。主要作品包括《管理學的新世界》（2005、2013）、《為管理定位》（1998） 、《非營利組織的經營管理》（1999）、《管理挑戰新世紀》（2000）、《策略管理新論》（2001）、《策略管理案例解析》（2003）等，並有多本著作獲台灣中小企業金書獎。

基本介紹

• 中文名：司徒達賢
• 國籍：中國
• 出生地：台北市
• 出生日期：1948年

百科名片

中文名	司徒達賢	職業	政治大學企業管理研究所教授
國籍	中國	學位	美國西北大學企業管理博士、美國伊利諾斯大學企業管理碩士、政治大學企業管理學士
出生地	台北市	主要成就	台灣專研企業策略的第一位博士學者
出生年份	1948年	代表作品	《策略管理新論》、《管理學的新世界》、《為管理定位》、《非營利組織的經營管理》、《管理挑戰新世紀》等
研究領域	策略管理，組織理論與管理，問題分析與決策

個人簡介

司徒達賢教授畢業於政治大學企業管理系，後便赴美國伊利諾斯大學攻讀企業管理碩士，再到美國西北大學攻讀企業管理博士，是華人中第一位在美國專攻管理的學者。其在美國西北大學之博士論文－《大型水平合併之策略》，是華人學者中，以美國大型企業之策略議題為對象之第一個實證研究。

作為台灣著名的管理學者，司徒達賢教授至今已出版專書及文集13本，並多次榮獲台灣中小企業金書獎。1995年，司徒達賢教授出版至今仍相當著名的管理類圖書－《策略管理》，以及以其為基礎所延伸之《策略管理新論》(2001、2005)，內容以簡明實用的方式，介紹策略管理的思考架構與分析方法。當中除了策略形態分析法外，更介紹策略矩陣分析法、產業矩陣分析法，以及四十餘項策略要素，協助高階策略制定者深入地構思與形成成功策略。為了便於讀者了解與運用，此書將所有策略管理觀念輔以台灣本土案例。

另外，在1999年出版的《非營利組織的經營管理》，則是國內第一本針對非營利組織管理經營所寫的著作，為非盈利組織（如大學、寺廟、基金會等法人團體）的存在使命、執行策略、服務導向、人員訓練、資源募款、績效管理、行銷作法和決策核心等各方面加以分析。在隨後的幾年中，司徒達賢教授陸續出版十餘本圖書，為管理學界的教育做出了巨大貢獻，帶動管理實務新觀念，更協助無數的台灣企業家走向成功經營之道。

2005年出版的另一本重要著作《管理學的新世界》，則以「整合」為主軸，詳細闡述管理之精義，並以管理矩陣來協助讀者解析從巨觀至微觀的各種組織現象與管理議題。這三本書在觀念上與架構上皆為原創，且具高度實用性，是華人學者中較少見者。

在教學方面，司徒達賢教授以個案教學著稱，於2001年獲選為政治大學商學教學特優教師，2003年又獲選為全校教學特優教師。在過去三十餘年間，司徒達賢一共指導近八十篇博士論文，一百餘篇碩士生論文，並發表數十篇學術論文，和參與數十種外界委託之專題研究。

人物生平

司徒達賢教授出生於一個音樂世家，他的祖父司徒夢岩，是中國近代著名造船專家、小提琴製造家和演奏家。出生於音樂世家的司徒達賢，其事業軌跡並沒有像家族其他成員一樣，投身於音樂事業。在幼年時雖然也跟著三叔學習小提琴，但學習幾年後就宣告放棄，當時其家人對此深感遺憾。

由於司徒達賢教授的祖父是造船專家，偶爾會和其父親聊到祖父留學生涯中的趣事。這些記憶讓司徒達賢教授從國小時代，就視「到MIT學造船工程」為一項人生中最值得追求的目標。但由於視力衰退的緣故，無緣在精細的造船工程中深造。

在就讀大學期間的司徒達賢教授，曾懷抱著創業的憧憬，立志成為一名創業家。但由於對管理研究有著獨特的熱情，因此在取得美國伊利諾斯大學的企業管理碩士學位後，便持續深化企業管理研究，以優異的成績取得美國西北大學企業管理博士。如今的司徒達賢教授，在管理領域已赫赫有名。

而司徒達賢教授的母親汪德秀，是在教育部門工作。在母親的耳濡目染之下，司徒達賢教授得知政治大學的企業管理學系非常好。因此在高中時，司徒達賢教授就以政治大學企業管理學係為第一志願，即便憑他當年的聯考分數，其實可以選填台灣所有大學的任何一個科系，他仍堅持進入政治大學企業管理學系。

在政大企管系的學習階段，是司徒達賢教授人生中重要的階段之一。政大優質的教育水平，為他的企業管理之路奠定了堅實的基礎。大四畢業後，司徒達賢教授便以公費生的身份考到美國伊利諾斯大學MBA。即便如此，司徒達賢並沒有就此放鬆對自己的要求。在美國求學的時候，一下課就到學校的reference library（參考圖書室）去，把教授指定的參考文章借來讀，拿著尺子，一行一行對應著英文看。司徒達賢教授總說：「有壓力才能專心。」當時出國時教育部只給四年的公費獎學金，他不能拖太久，一定要儘快專心取得博士學位。最後，司徒達賢教授只花了三年的時間就取得博士學位，還在第五年時拿到了額外的獎學金。

在司徒達賢教授取得美國西北大學的博士學位後，他回到母校政治大學教書。司徒達賢教授認為，管理教育的目的在於培養未來領導人才，政大企研所有一半的學生都是在職進修，因此課程必須具備「即學即用」的實用性。司徒達賢教授指出，企管所的學生如果只是把書上的那套直接搬到職場上用，根本就是沒搞懂。所以在課堂中，他十分嚴格地要求學生要有獨立思辨能力，以及良好的專業素質。在他嚴格的教學下，台灣湧現一批批的優秀企業管理人才，並為台灣企業管理界貢獻微薄之力。

理論貢獻

策略型態分析法

司徒達賢教授在1976年注意到SWOT分析實用性並不高，分析後的力度較薄弱，從內、外的環境和條件來分析擬定策略的話，在實務上有其難度。因此，司徒達賢教授期望能發展出一套更縝密的架構來思考和分析企業政策或策略決策，並於1977年提出「策略形態分析法」，以策略型態作為起始，明確描述企業將來的樣子。讓企業在所有可靠正確的條件之下，依照面臨的環境和擁有的能力來評估可行性作為企業未來執行的方向。該分析法就是一個簡單的思想程式並能和企業使命密切地配合。

1985年，波特（MichaelPorter）認為策略在決策時還要考慮實質利弊和方案的選擇。同年，從波特開始，就有很多聲浪從不同角度分析策略的意義。例如規模經濟、交易成本、企業網路等問題，這些實質問題讓企業策略教學研究得到新的領悟：理論和角度很多，卻眾說紛雲，企業界不可能對理論那么熟悉。因此，司徒達賢教授思考如何發展一個集成的架構，把企業家在實務上可能的想法、先進國家的學理，集結為一個模版。

大體而言，策略分為兩個層面：一是總體策略（corporate strategy）；二是事業策略（business strategy）。這兩個層面分析的角度和條件不一樣，必須先釐清所談的是總體策略問題，還是事業策略問題。

假設有一個分為多個不同部門的公司，各部門在不同的產業和生存空間有各自的運作項目，總體策略所關心的重點是以當今劃分的部門數量和職責在將來是否變動？與其增減的具體內容？資源的分配、彼此的支援與綜合成效如何？在組織制度上創造哪些機制來實踐？部門與組織如何區分？不同的切割結果一來使資源分配比例不同，二來使各職掌的主管負責的領域不同，績效指標也相對有所差異，另外策略矩陣分析法主要是在事業策略的層面。

領導人除了要了解當今現況還要知道未來的遠景並描述出未來的策略，這就是一個架構，把事業策略相關的部分做一個整合歸納，在任何企業里皆有描述其形貌的結構面，這就是事業策略的策略形態。在原有的策略形態下，有一協同策略、功能政策和組織方式，並在將來變化的策略形態下又有另一套功能政策和組織方式，兩者的差別在於其產品增減與廣度的變化、目標市場的汰換考量、垂直集成的負責項目更長或更短、規模經濟變得更大、地理涵蓋範圍的拓展以及獨家優勢的競爭力。

總結企業的事業策略形態可大致分為以下六大構面：

1. 產品線的廣度與特色：在該產業中，自家產品種類與別人比起來是多是少？提供的服務特色是什麼？

2. 目標市場的區隔與選擇：根據什麼原則標準做劃分？地區抑或是消費者所得？

3. 垂直集成程度之取決：產業價值鏈中的價值活動，公司負責哪幾段？研發？倉儲？原料？還是銷售？

4. 相對規模與規模經濟：與同行比，你相對而言，比較大還是小？在哪方面你發揮了規模經濟？

5. 地理涵蓋範圍：是地方性還是全球性的公司？你的價值活動是聚在一起，還是分開？

6. 競爭優勢：與各類競爭者比，你有何獨家優勢？

策略矩陣分析法

在策略分析法之後，司徒達賢教授於 2009 年提出策略矩陣分析法，運用以策略型態的基礎發展一個更深入分析、吸納更多觀念的架構，結合產業價值鏈的概念發展而成，分析其經營流程，包括行銷流程、供應流程、研發流程，產業從上游、原料、一直到顧客滿意與中間所有的價值活動交叉而成後稱之。

舉凡砂輪業，其流程是瓷土生產、進口、存貨，經過配方、成型加壓，這個流程能排成一排價值鏈，價值鏈跟策略形態的六大構面交叉在一起，就成為策略矩陣。策略矩陣分析的深度和有力的程度，比策略形態分析要卓越許多。

以「中國砂輪公司之策略矩陣」為例，中國砂輪公司把「磨料進口」一直到「產品」排成一排，總共十五項都是加工程式，配上策略的六大構面，格子加起來總共九十個，稱之為策略點。在策略點上，每個點都有策略上的意義。這樣分析，在管理者的心裡就有一個策略矩陣，表面上講的是策略形態，實際上卻使得策略形態分析比較深入。

管理矩陣

管理矩陣是將管理與業務功能交叉使之成為方形具有對應的相對關係。

下圖所示的六大管理要素皆有其重要性，六大要素又分為左右兩組，分別以「決策與行動」與「創價流程」為重點核心位居中央，是管理者集成與創新的基本手段，以及將組織資源與知識技能轉化為有價值之產出以確保組織存續的過程，而其餘四項是影響決策方向、挹注於創價過程中的重要投入。在此一邏輯思考下，可將此六大元素排列如下圖，最左邊是最抽象的目標與價值觀，最右邊則是較為具體的資源：

目標與價值前提

環境認知/事實前提

決策與行動

創價流程

能力與知識

有形與無形資源

由於「決策的主體」可能是六大層級中的任何一個機構或個人，每一個決策主體都有其六大要素，因此可依管理與業務功能兩構面建構出管理矩陣。在組織內部，決策的主體包括組織中之各級成員及部門之各級單位；在組織外部，決策的主體則包括機構（如競爭者、供應商、政府機構）和個人（如消費者、社會大眾）此一管理矩陣，可以涵蓋許多觀念，也可以透過它的運作，解釋許多管理上的現象。

個案教學法

哈佛商學院到亞洲推展個案教學，台灣商管學界跟著興起「哈風」、「哈學」般的一股潮流。一時之間，哈佛參與式個案教學法似成台灣商管高等教育改革的重要途徑，引用他人故事個案為前導，以各種模擬方式提供各層面的歷練所帶來的學習經驗，司徒達賢教授是國內最早將個案教學法運用到課堂上實境演練的學者教授，他發明「司徒卡」聞名各大學商管學院。即使是商場上身經百戰的EMBA學生，上司徒達賢教授的課，看到他拿出「司徒卡」就會開始緊張。

司徒達賢教授認為，以參與者為中心的個案教學須環境配合。三、四十年前，管理理論剛在台灣萌芽，企業才開始了解4P（行銷組合）等基本知識及運用模式，市面上找不到中文的管理學教科書，整個情況可用「民智未開」來形容，根本無法發展EMBA教育，也不可能套用以參與者為中心的個案教學法。

如今管理理論漸趨成熟、企業國際化程度提升，管理者大都有國際觀，EMBA也已發展超過十年；管理理論不但廣泛地與實務結合，以提高管理者的問題解決能力及決策力，甚至已面臨新時代社會需求的衝擊及企業高階經理人的挑戰，傳統管理教育亟需創新，滿足企業經理人的學習目的。

司徒達賢教授表示，他對哈佛來亞洲推動個案抱持樂觀其成的態度，另一方面對哈佛商學院而言，不但可以拋售個案，也能蒐集亞洲企業個案，還能透過 PCMPCL訓練個案教授師資培養「哈佛校友」，無論對營運、品牌、影響力都甚具三方效益；相對的，我們也在運用哈佛的影響力為管理教育注入改革活力、借著哈佛光環增加自己的國際能見度，「這是一種雙贏過程！」

個案教學可以經由不同的教學方式與個案形式，達到從有形到無形不同的目的與預期效果。首要層次的目的，是希望借著個案讓學生更深入了解各種實務上的作法，經由個案的研讀與討論，學生不必親臨參訪，即能學習到國內外具有競爭地位的企業在策略、創新、行銷、組織、內控等方面各種具體的經營方法與管理方式。[4]

第二層次的目的是做為特定理論的「實例說明」。有些學理不易隨手舉例，因此配合學理來蒐集資料，上課時再依據學理引導學生討論，不僅可以加深學生對學理的印象，也藉此印證了學理在實用上的價值，這種個案應注意的是由於在寫作時就依據理論選擇資料，造成此一理論架構之外的相關資料未必在報導之中，其結果可能使學生的思考層次與角度受限於此一特定的理論，久之甚至養成「面對問題就想找理論來套用」的習慣。因此該習慣在管理教育上究竟是否合宜，還有許多可以討論的空間。

第三層次的目的是希望借著個案教學訓練學生或學員的思辨技巧的能力，包括分析、集成以及從實際問題中建構知識、聆聽以及口頭表達的能力。課堂上，學生必須從有限的資料與情境中構思本身的方案與推理過程，而且要能夠完整陳述自己的想法，並在教師引導下與其他同學的想法互相辯證，如此在不斷思考辯證的過程中培養出上述所謂的分析、整合、聆聽、思考以及自行建構知識的能力，在不同情境的個案當中模擬從高層的決策到低層的執行來訓練思路與邏輯。

但是其教學法面臨的限制在於學生或學員必須在思辨與實務上累積到一定的水準才可能在問答的腦力激盪中以及教師的誘導下去進行思考，同時教師不僅要對相關學理十分熟悉和高度內化，否則不足以從容應付並集成學生各種具有創意，各執一方但都有些道理的論述。

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