去中心組織是一個沒有中央領導，而是使用正式民主投票進程和共識主動性自我組織的結合來作為其基本操作原則的組織。
基本介紹
- 中文名：去中心組織
- 外文名：Decentralized Organization
相關簡介,介紹,
相關簡介
去中心化是一種現象或結構，必須在擁有眾多節點的系統中或在擁有眾多個體的群中才能出現或存在。節點與節點之間的影響，會通過網路而形成非線性因果關係。這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構，我們稱之為去中心化。
去中心化套用
Decentralized Application/DApp
Decentralized Application/DApp
DApp是一種在網路上公開運行的軟體應用程式，這項技術是由許多人維護的，而不是由一個組織維護的，黑客不能改變應用程式的數據，除非他們能夠訪問幾乎所有的網路計算機並在那裡調整它。
去中心化自治組織
去中心化自治組織
Decentralized Autonomous Organization/DAO
去中心化自治組織是一個通過編碼為稱為智慧型契約的電腦程式的規則運行的組織，由計算機網路支持的無中心組織並且沒有單一的領導者，是一種自主的或者是自治的組織結構。
介紹
去中心化”的組織需要什麼樣的頂層設計？
網路數據時代與中國經濟新常態背景下，大企業順勢變革、小企業謀求突破，商業模式、組織形態、制勝的“秘密”，這些詞藻也耳熟能詳，我想從工作文化的角度，淺析實現這些變革突破背後所需看到的根本。
工作文化一詞源於Hay Group，它不同與企業願景中提到的口號，而是企業中正在發揮作用的價值觀。一是企業所倡導的價值，即企業鼓勵、倡導和獎勵的行為;二是企業的組織方式以及員工選拔、任用、培養、管理及激勵的原則。
總結出四種不同的工作文化類型
⊙功能型：通過專業化分工，始終如一地為客戶提供質量可靠的技術、產品及服務。
⊙流程型：通過跨部門的合作與服務的持續改善來提升客戶滿意度，實現市場價值。
⊙速度型：通過內部資源的整合以適應新技術、產品和服務的要求，從而能率先滿足新的市場需求。
⊙網路型：根據特定的市場機會，同外部資源進行臨時性的聯盟。
總結出四種不同的工作文化類型
⊙功能型：通過專業化分工，始終如一地為客戶提供質量可靠的技術、產品及服務。
⊙流程型：通過跨部門的合作與服務的持續改善來提升客戶滿意度，實現市場價值。
⊙速度型：通過內部資源的整合以適應新技術、產品和服務的要求，從而能率先滿足新的市場需求。
⊙網路型：根據特定的市場機會，同外部資源進行臨時性的聯盟。
功能型為主導的以日本企業為代表，看板、持續改進，將產品與技術摸透，每個環節都做到極致，形成了日本社會的高度專業化分工。但是放到中國商業社會大發展的過去30年，企業家們或許覺得這種過於追求專業極致的自我主義，是在大好市場機會下平白喪失了速度，因此早早就選擇從“功能型”向“流程型”為主導的轉變。
這一轉變過程中，很多企業發生了組織架構的變化、重構了業務流程、產生了橫向穿越的各種崗位，孰不知並非打通了流程企業就能玩轉，流程節點上的“人”起到了關鍵作用，需要資源、能量、激情的高度激發，而非簡單的上道服從下道；一方面過早地摒棄了打基礎的工匠精神，另一方面內部橫向配合度、高度互動程度也並未實現，使得轉型往往流於形式。拿許多“流程型”銀行來看，依然非常地關注自身產品及內部風控，而非客戶需求牽引的內部協同與實現。華為可能是將流程型文化發揮到極致的代表了，一系列內部價值衡量、價值評判、價值兌現的管理體系，都為此配套存在。
網際網路時代的到來，在相對短的時間內催生了一批以速度型和網路型文化為標榜的新生企業，這兩者往往需要相輔相成。速度型以鼎盛時期的蘋果為代表，不停地提供能夠超前於競爭對手甚至市場的產品或技術，開發需求、塑造市場;國內企業在商業模式、產品模式上更多的是拿來主義、套用開發，即使是騰訊、百度這樣的網際網路技術巨頭，在鼓勵極致創新上的體現也是不太明顯的。國內的網際網路企業似乎更容易接納網路型文化，以此來彌補持續創造能力的匱乏;但這也並非是網際網路企業的特權，傳統家電領域的海爾也已經走到了網路特性企業，它背後的理念是認為組織自我運作的不斷積累將導致長期不能運作，因此需要與外部的能量交換，通過組織內部一個個的網路化節點與外部用戶資源、業務資源形成互動來產生市場價值。網路型看似以輕取勝，背後考驗的是眼光、心胸、人性的激發。
網際網路時代的到來，在相對短的時間內催生了一批以速度型和網路型文化為標榜的新生企業，這兩者往往需要相輔相成。速度型以鼎盛時期的蘋果為代表，不停地提供能夠超前於競爭對手甚至市場的產品或技術，開發需求、塑造市場;國內企業在商業模式、產品模式上更多的是拿來主義、套用開發，即使是騰訊、百度這樣的網際網路技術巨頭，在鼓勵極致創新上的體現也是不太明顯的。國內的網際網路企業似乎更容易接納網路型文化，以此來彌補持續創造能力的匱乏;但這也並非是網際網路企業的特權，傳統家電領域的海爾也已經走到了網路特性企業，它背後的理念是認為組織自我運作的不斷積累將導致長期不能運作，因此需要與外部的能量交換，通過組織內部一個個的網路化節點與外部用戶資源、業務資源形成互動來產生市場價值。網路型看似以輕取勝，背後考驗的是眼光、心胸、人性的激發。
幾種類型本身沒有好壞，一個企業的工作文化是各種類型的在主導與輔助姿態之間的結合，也並沒有單一適合於某一個行業、某一種組織形態的工作文化，同一企業對於不同的業務板塊可能還會倡導不同的工作文化。它是回答了你的企業當下倡導什麼樣的做事方式，沒有辦法跟風抄襲，而是要立足企業本源尋找答案，當網際網路逐步回歸線下場景、資本市場愈發理性，企業的本源會重新凸顯。
所有的工作文化背後都是需要制度設計，即使“去中心化”組織也非意味著頂層設計不重要，相反，需要考慮的視角更多，只是體現的形式不同。轉型中的企業往往會階段性迷失，企業家們苦於看到了方向，但無法指哪打哪，是否認清了企業倡導的做事價值觀，並且在頂層設計、言行一致、關注“人”這些方面一以貫之地履行，是值得思考的，因為在這方面的模稜兩可中，或許是徘徊不前，或許是極其危險的。
所有的工作文化背後都是需要制度設計，即使“去中心化”組織也非意味著頂層設計不重要，相反，需要考慮的視角更多，只是體現的形式不同。轉型中的企業往往會階段性迷失，企業家們苦於看到了方向，但無法指哪打哪，是否認清了企業倡導的做事價值觀，並且在頂層設計、言行一致、關注“人”這些方面一以貫之地履行，是值得思考的，因為在這方面的模稜兩可中，或許是徘徊不前，或許是極其危險的。
