生活中常會碰到這種尷尬的情景：去平素最喜歡的一家服裝店逛一逛，結果驚訝地發現，155元剛買的西裝正在打折，現價僅為79.99元。有人的遭遇或許比這更慘，6個星期前剛買了一台最新配置的手提電腦，正暗自得意，結果上網一看發現又落伍了，更要命的是價錢便宜了1200元。
動態定價是指根據市場對產品的需求以及顧客的購買力來對產品進行定價。
基本介紹
- 中文名：動態定價
- 外文名：Dynamic pricing
策略,備選戰略方案,動態推銷策略,
策略
世上再沒比花冤枉錢更令消費者懊悔的事了。令人沮喪的經曆日積月累，次數一多，一些消費者也就學乖了，變精明了。他們轉變消費習慣，逐漸適應了商家動態定價的新招。動態定價指的是隨渠道、產品、客戶和時間變化頻繁調整價格的商業策略。
針對這種情況，精明的消費者仔細權衡，然後做出判斷。譬如，如果毛衣不急等穿的話，是過冬前買來壓箱底呢？還是等換季前2個月再行購置更合算？顯然，消費者會選擇把更多的錢留在口袋裡。
那么，企業是否和消費者一樣，也變得更精明了呢？網際網路的發展推動了商家定價模式的轉型。此外，伴隨日益激烈的市場競爭、對客戶群體的細分，這些都要求企業採用動態定價的策略。然而，埃森哲最 近就網上定價的一項調查表明，商家能在網上定價戰略中整合動態定價方法的為數不多。而有些商家即便這樣做了，也遠遠沒有充分發揮其潛在的優勢。
構想一下，假如一家企業的傳統毛利率約為10%，那么，運用動態定價能使毛利率上升5個百分點，也就是說，利潤增長50%。不幸的是，太多情況下，企業沒有針對某項特定業務戰略，採用正確的動態定價模型。事實上，許多企業對頻繁調整價格這種做法顧慮重重。而動態定價方法恰恰能夠幫助他們更好地應對市場條件的變化。
我們來看看2001年4月，曼哈頓中區3家主要酒店的標準客房定價情況。在這段時間裡，其中兩家酒店網上根本無房可訂。而另一家雖有空房，卻仍然維持原先的價格水平。如能根據客房需求變化，經常調整定價，酒店的毛利率可大幅提升。
客戶化
一些企業有能力收集競爭對手和客戶信息，也願意為此支付相應費用。那么，它們大可在此基礎上，進一步實現產品、服務及相應價格的客戶化。也就是說，針對不同對象，選擇最為合適的渠道實行動態定價。動態定價幫助企業恰如其分地把握好客戶價格承受心理，經濟有效地滿足他們的需求。因此，不會錯失絲毫賺錢的機會。
其次，或許並不明顯是動態定價的第二個收益：提升企業資產回報率。有些企業在技術基礎設施方面投資頗為可觀，帶來高額的固定成本。因此，在市場談季時造成資產利用率低下，成本昂貴。相反，某些企業在關鍵部件供應上缺乏彈性，因此，當旺季來臨時出現供貨短缺，既延誤了消費者的購買需要，又損害了客戶關係。而動態定價的運用恰恰能使企業做到，淡季拉動消費，旺季抑制需求。
以戴爾公司高端計算機產品的定價策略為例。我們發現戴爾與其競爭對手不同，經常調整產品定價，有時上浮，有時下調。對供應鏈管理的深入認識，再加上公司網站對客戶信息的良好把握，這些都使戴爾能在短期內預測銷售趨勢，調整報價，從而實現銷售收入最大化。此外，戴爾還能緩衝市場需求，避免供應鏈負荷過度，鼓勵消費者接受以單定產、定製系統的購買方式。
備選戰略方案
較低的選單成本、網上發布產品價格，這些都有助於企業採取不同的動態定價策略。我們總結出三種動態定價策略供參考。企業既可單獨使用某一種策略，也進行策略組合。
時基定價策略
時基定價策略的關鍵在於把握顧客不同時間對價格承受的心理差異。例如，超前型購買者對新款時裝、電腦、創新電子產品、以及新版精裝圖書趨之若鶩，他們願意為此支付更高的價格。相反，滯後型購買者（那些持幣觀望，不到最後一刻不掏錢的消費者）則表現出願意為機票、酒店住宿支付更多費用的特點。
伴隨客戶數量遞增，某些產品和服務的價值得到提升。以美國線上網站為例。經過多年的發展，網站內容越來越豐富，人氣聚集也日漸旺盛。此時，網站對用戶的價值也就隨之提升，因此，收取更高的費用合情合理。
高峰負荷定價（peak-load pricing）和清理定價（clearance pricing）是兩種最為常見的時基定價策略。高峰負荷定價最適合於供應缺乏彈性的產品。此時，供應商完全能預測需求的增長，因而能夠進行系統化的價格上調。某些長途電話服務或公用事業單位就經常採用這種策略。
而清理定價則最適合於需求狀況不確定和容易貶值的產品。貶值的原因很簡單：產品過時或季節性差異。生命周期較短的計算機就屬此類產品。針對這種情況，企業就必須降低價格，及時清理多餘庫存，以備需求的不測變化。
JC Penney是美國最大的服務及家庭裝飾品銷售商之一。該公司“跌價”網站的一大招牌特色就是清理定價。而The Gap公司的做法是，對季節性產品採取清理定價；對常年適用的貼身牛仔服實行穩定的市場價格；對沙灘服裝採取夏末降價的措施。
市場區隔與限量配給策略
市場區隔與限量配給策略的基本原理是：利用不同渠道、不同時間、不同精力花銷情況下，顧客表現出來的差異性價格承受心理。為此，企業必須開發專門的產品服務組合，根據不同的產品配置、渠道、客戶類型和時間，進行區別定價。
以航空業為例。對同一座位，航空公司的票價或許多達15種不等。不同票價的設定取決於訂票時，乘客接受的限制條件或其他多種因素。譬如，起飛前14天出票，或一周前出票，都有不同。
以2001年5月5日至8日，紐約至西雅圖的往返機票（2001年4月24日報價）為例。在美國航空公司網站上，機票報價為2015.50美元（限制票價，非限制票價為2447.50美元）。Travelcity網站的報價是2446美元。在NetSAAVer網站上，特價票為319美元。Expedia網站的報價為1713美元。而在TWA網站上，最佳票價搜尋引擎得出的最終報價僅為263.59美元。（當然，票價越低，限制條件自然也就越多。）
航空公司大多對不同價位、不同種類的機票實行限量配給制，並通過需求形態分析，不斷修正定價策略，從而實現不同渠道間收益的最大化。
動態推銷策略
動態推銷策略利用網際網路賦予的強大優勢，根據供應情況和庫存水平的變化，迅速、頻繁地實施價格調整，為顧客提供不同的產品、各種促銷優惠、多種交貨方式以及差異化的產品定價。在此策略下，網路商家無需不斷以犧牲價格和潛在收益為代價，便可及時清理多餘庫存。例如，在亞馬遜網上書店，每當回頭客戶登錄網站，書店都會根據他的消費記錄，給與個性化的購書建議。這樣做的好處是，既清理了庫存積壓，又滿足了顧客的個人興趣，同時還增加了銷售收入。
在實際運用過程，企業可酌情考慮單獨實施某一策略，或進行策略組合。我們相信，顧客價格承受心理差異性越強，市場需求的不確定因素越多，這些策略的價值及其作用也就越大。
譬如，如果企業發現，顧客需求穩定，完全可以預測，同時顧客彼此間也不存在價格心理差異，那么，此時採用動態定價策略的價值也就最低。這種情況下，最有效的就是動態推銷策略，把顧客的需求轉移到其他商品和服務上去，緩解供應彈性不足，提升毛利率水平。
如果顧客對相同產品或服務的價值認同存在差異，而需求形態則相對固定，此時，企業就要綜合運用各種動態定價策略，根據顧客不同的產品或服務偏好、價格心理，針對性地採取適當的定價策略，如動態推銷策略、市場區隔與限量配給策略、拍賣和高峰負荷定價策略等。相反，如果顧客對相同產品或服務的價值認同存在差異，而需求形態又不確定，那么，除上述策略外，採用清理定價策略也是可行的。
最後，如果需求不確定，但所有顧客對產品或服務均抱有相以的價值認同，那么，動態推銷、市場區隔與限量配給或許不失為上選之策，從而使供應成本得到穩定、實現產品及服務價格的最大化。
企業應當有選擇地運用好動態定價策略。畢竟，定價決策過程需要管理層投入大量寶貴的時間和精力。定價策略應與企業品牌戰略並行不悖。
例如，Buy網站是一家大量銷售手持式產品的低價電子化零售商，雖然價格調整頻繁，但計算機類產品卻是一個例外。戴爾公司正相反，大量銷售計算機產品，頻繁調整價格。而相比戴爾計算機，手持式產品僅居次要位置，因此價格極少變動。由此可見，無論戴爾還是Buy，實施嚴密監控並頻繁調價的也只是那些核心產品。
如果顧客為買便宜貨四處比價，那么，某一類產品的價格讓步恰恰能夠推動另一類產品獲得更高的毛利率。來看看亞馬遜和Barnesandnoble兩家網上書店的例子。對於暢銷類小說，兩家的價格保持著相當的價格水平。而對專業教科書等其他圖書，兩家的價格差距就非常懸殊了。
試圖以價格為競爭優勢的企業首先必須要有“摸著石子過河”的能力。也就是說，要預測未來需求形態的變化，針對不同產品和服務，揣摩顧客的價格承受心理。所幸的是，網路技術發展至今，已經為我們提供了多種成本低廉的解決方案。跟蹤顧客行為、洞察顧客心理不再是遙不可及的奢侈品。在零售行業，運用網路比較工具，我們有可能對競爭對手的定價策略實施自動監控。
其次，為了推行動態定價策略，企業還要練好內功，包括建立績效基準，洞悉關鍵部件的庫存水平。此外，它們還要確定合適的時機，以便採用清理定價策略，或在市場供應缺乏彈性時實施動態推銷或者市場區隔與限量配給策略。而要建立績效基準，就得整合前後端系統，建立更為有效的數據倉庫和跨企業的流程整合能力。
第三，許多企業對動態定價還較為陌生，然而卻要面對細分市場的不斷變化。因此，建立必要的動態定價能力就愈發顯得至關重要。這就要求企業著手招募專業人才，確保高級管理層對以下兩個方面給予應有的重視：即新定價模型的運用和特定客戶價值的重新評估。而出於後者考慮，或許還要面對來自銷售人員的強大阻力。動態定價策略的實施還要求企業仔細考慮和權衡這樣兩個因素：選擇合適的動態定價產品和調價頻率。
要認識到，動態定價並非百利而無一害的靈丹妙藥。因為，顧客總不願有上當受騙的感覺。企業必須謹慎從事，同一產品價格確保渠道一致性。亦可在差異性上多做文章，拉開產品服務檔次。
更好的平衡點
還要認識到，動態定價策略更不是萬能的。其有效性要構築在及時反應與調整的定價系統之上。也就是說，在按既定定價規則運作的基礎上，離不開人為的判斷。企業必須具備敏銳的感知能力，洞察顧客的言行，即是否對動態定價策略有所反應。如果不具備這種感知能力，企業就該老老實實，採取穩定的定價策略。在制訂定價策略的過程中，明智的做法是針對特定客戶群體進行試驗，甄選出最佳定價模型，然後，再對模型進行相應的調整。
伴隨網路銷售渠道的出現，動態定價策略愈發顯示出日益重要的意義。它為實現客戶與企業資產回報最大化創造了新的途徑。同時，它還為企業建立未來競爭優勢指明了新的方向，培養企業難以為競爭對手模仿的競爭能力。
還有一點，動態定價策略的實施、實現企業完全整合、建立難以模仿的流程和業務能力，這些都需要高級管理層投入巨大的精力。投資動態定價策略或許也有規模經濟效應。有效地定價還需要企業掌握各種歷史數據，長期積累客戶洞察經驗。對那些新進入者而言，這簡直比登天還難，大大降低了動態定價能力的可模仿性。
動態定價更符合當今數位化時代的需要，因為它在買家和商家之間找到了更好的平衡點：實現了客觀化和準時化。商家與顧客的關係也隨之發生轉變。這不再是一家之言的論壇，而更趨於對手間公平的談判和較量。它為買賣雙方創造出更為廣闊的價格選擇空間。因此，不會錯失絲毫賺錢的機會。
文/阿吉特·卡畢爾
(埃森哲戰略變革研究所的副合伙人兼高級研究員)
威浦·阿格熱瓦
(MCA解決方案公司聯合創始人兼營運長)
編譯：賀挺
(埃森哲諮詢公司)
《上市公司》 (2002年第十一期)
