功能目標法

功能目標法是一個開放的方法體系，進行管理評估時，可以吸納很多評估方法的可取之處，如在功能目標法中，利用標桿法可以有助於從結果上確定目標參數，利用規範判斷法可以有助於對管理體系的分類和管理標準進行修正，功能目標法是列舉法的延伸。

基本思想

(1)管理的價值首先在於其手段作用。

對於企業而言，產生價值的直接要素有“3+1”個——“生產資料”、 “直接生產人員”、“工藝”是3個內部要素，“需求”是1個外部要素。 “生產資料”和“直接生產人員”按既定的“工藝”方式結合，可以實現企業的產出結果。而這種產出要能實現其價值，就必須滿足市場“需求”，否則，企業的產出就不具價值交換意義，通俗地說，就是賣不出去。既要保證企業的產出滿足“需求”，還要使得內部三種要素的結合在動態中有高效率的產出，就產生了對“管理”的需求。管理的作用正是在於保證上述“3+1”種要素在不同時空下的最佳配置和準確運行。因此，從企業的價值實現過程看，“管理”是附著在“3+1”種要素之上起作用的要素，更多的情況下，它不直接產生價值，而是通過上述“3+1”種要素起作用；

(2)被作用對象的內在規律和實現要求是管理的直接參照，也是管理評估的直接參照。

如果把管理作為手段作用加以理解，則被作用對象——即“3+1”種要素的內在規律和實現要求，自然就是所有管理活動最直接、也是最終極的參照——或者說標桿（內在標桿）。首先，管理活動的類型和主要內容決定於“3+1”中要素的內在規律和實現要求。上世紀四、五十年代以前，市場“需求”變化很小，企業可以忽略“需求”因素，直接產生企業價值的要素實際上被簡化為三個，即內部3個要素。所以管理的內容相對簡單，主要是生產管理和人力資源管理；上世紀六十年代以來，市場“需求”變化加劇，“需求”因素成為企業價值創造過程的必要因素，結果，相應的管理內容增加了，典型增加的管理內容是“市場行銷”和“企業戰略”；其次，各類管理活動的管理方式、各類管理流程、管理目的、管理標準也決定於“3+1”種要素的內在規律和實現要求，而不是外在的標桿。

管理評估的難點在於確定管理評估的內容和評估標準。功能目標法，在基於以上兩點基本思想基礎上，通過企業價值產生過程的系統分析，內在的確定出管理評估的內容和標準，使得管理評估的針對性、目的性和科學性增強。

基本模型

功能目標法管理評估的基本方法：

（1）通過企業價值產生過程的系統分析，將“3+1”種要素按價值產生過程的功能差異進行劃分，確定出直接價值系統的功能模組，如採購模組、生產模組、銷售模組等。這些功能模組及相互間的關係，是企業的價值基礎。管理的作用在於，保證這些功能模組按照內在的功能邏輯過程準確運行。確定直接價值系統的功能模組時，應根據企業的性質、業務類型和規模大小，決定功能模組劃分的類型和粗細程度，以利於對功能模組的分析和描述；

（2）對各功能模組進行實然性的功能描述和原理刻畫。“活動”、活動“方式”、各活動之間的“流程”以及功能模組的輸出“結果”，是功能模組的四個“功能”構造性要素，彼此之間具有一定的內在邏輯，用它們對每個功能模組的現實狀態進行描述和表現；

（3）通過邏輯分析和運籌學方法，從應然性角度描述和刻畫每個功能模組的應然狀態，構造出各功能模組對應的“功能邏輯模組”。企業功能模組的現實設計，可能並非是該功能模組內在規律的完善反映，為了保證管理評估的科學性，提高企業價值實現的效率，需要對管理評估的基礎進行最佳化，不能在現實的功能模組基礎上進行管理評估，需要在管理評估之前，從應然性的角度描述和刻畫出對應的各“功能邏輯模組”——即代表在現實認識水平下的最最佳化的功能模型；

（4）在功能邏輯模組基礎上，確定功能模組輸出結果的“標準”和活動的“參數”。這是功能目標法的關鍵步驟之一。輸出結果的“標準”，是由相應活動的對應“參數”決定的，有什麼樣的活動“參數”，就有什麼樣的結果“標準”值，就像發動機輸出結果（馬力）的大小（標準），是由缸徑大小等參數確定的一樣。正是因為結果的“標準”和活動的“參數”之間有這樣的關係，所以，可以通過輸出結果的“標準”反推出各活動應具備的“參數”，比如，就像可以通過產量（輸出結果的“標準”）安排計畫，結合相關因素之間的關係反推出各原材料的採購供應量（採購活動的“參數”）計畫一樣。至於輸出結果“標準”的確定，可由兩種方式加以確定：一種是標桿法（前面說過，作為產出結果的參照選擇，標桿法是有效的）；另一種是行業的統計標準，如對核電運營管理公司而言，世界核電運營組織的“6+3”個指標的標準值，就是一套結果參照指標。這樣，功能目標法就很好的解決了標準和參數的確定問題；

（5）確定管理評估的內容和標準（包括參數）。前面四個步驟對管理的對象（即“3+1”種要素的內在規律和價值實現過程）進行了分析和描述，這為確定管理評估的內容和標準準備好了條件。因為根據前面說明過的管理評估思想，被管理對象的相關內容和標準（包括參數）決定了管理評估的內容和標準（包括參數）。所以，功能邏輯模組的活動、方式、流程、結果、參數決定了對應要評估的“管理邏輯內容”、“管理邏輯方式”、“管理邏輯流程”、“管理邏輯目的”和“管理邏輯標準”。這5個方面即形成針對該功能邏輯模組的“管理標桿”。這裡所說的“管理標桿”，可以這樣理解，只要按“管理標桿”所定義的內容進行管理，則功能邏輯模組就能按設定的要求實現設定的結果；

（6）針對各功能邏輯模組，在收集企業必要的事實和數據基礎上，如實地刻畫現有的管理內容、方式、流程、目的、標準等，形成該功能邏輯模組的“管理現狀”；

系統結構

三大子系統價值功能系統：按功能差異對“3+1”種要素的價值產生過程進行區分，可以形成不同價值功能模組，如採購模組、生產模組和銷售模組等。每個擬評估的直接價值產生模組即是一個價值功能模組；管理目標系統：按價值功能模組的實現需要推導出來（或母公司設定的）、並經過評估者理論重構的管理系統，稱為管理目標系統，它是管理評估的評估標準（管理標桿）；管理現實系統：評估者對評估對象相應價值功能系統的管理現狀的刻畫和描述，是管理現實系統。

評估內容

功能目標法的完整評估內容包括6 個方面，但可以根據情況選擇性評估。

（1）管理內容評估

從公司級管理內容、業務單元級管理內容、部門級管理內容，到團隊級（或工作組級）、崗位級管理活動，對價值功能系統實現需要的管理內容和活動進行多層次、體系化和要素化的描述和區分，並依據評估對象的組織結構、崗位設定和管理的階段要求對上述管理內容和體系進行務實的重構，從而形成管理目標內容。該目標內容是評價評估對象管理內容的標桿（標準）。評估對象現實管理內容不系統、不完整、細化區分不夠，都會導致企業管理水平不高，相應的價值功能系統效率低下；

（2）管理方式評估

管理方式是管理內容或管理活動的行動形式，體現這種行動形式並保證其實現的實際做法，即是常說的管理方法；

（3）管理流程評估

（4）管理目的評估

每項管理活動都有其特定的管理目的或者任務，因此管理目的是否明確，描述是否完整、清晰，非常重要；

（5）管理標準評估

每項管理活動所完成任務的測量和標誌，是各管理內容和活動的管理標準，它主要由測度所需的指標構成；

（6）管理落實評估

包括各項管理活動的職責落實、資源落實和權利落實。

評估標準

功能目標法下，除了企業最終輸出結果的評價標準可能需要外部標準（如行業標準、優秀企業標準、母公司的標準等），其它各項評估內容的評估標準都可以是內在標準——依據價值功能體系的內在關係，通過直接或間接的推定加以確定，或者對目標管理方法進行標準分解，進而確定評估標準。功能目標法下的管理評估標準有兩類：

範式標準

管理內容、管理方式、管理流程、管理目的、管理落實的評估標準都是範式標準，既目標管理體系的管理內容、管理方式等自身範式，就是待評估管理體系管理內容、管理方式等的相應評估標準，而不是像運營評估那樣，僅是一些指標化的數值標準。如果是母公司推行的管理方法或向外學習的管理方法，範式標準包含在管理方法中，只是需要對其按標準分解體系進行分解（解壓），如果不是，則可以從所服務的業務功能模組中推定出來；

參數標準

管理方法中的“管理標準”——每項管理活動實現要求的評估標準，是由一系列指標構成的，用定量的數值指標作為評估標準。如果是母公司推行的管理方法，或者是向外學習的管理方法，參數標準包含在管理方法之中，如果不是，則參數標準是由所服務的價值功能模組直接或間接推定出來的：

功能模組輸出結果的標準是關聯功能模組的要求確定的，比如採購模組完成一項採購任務的時間是由生產模組的時間要求確定的；功能模組輸出結果的標準倒推式的確定其內各項活動的參數要求，比如採購任務完成時間決定了採購中詢價、簽訂供貨契約等各項採購活動的時間要求；各項直接價值功能活動的參數要求進一步為每項管理活動提出相應的完成標準，比如詢價時間要求決定了合格供貨商確定、詢價檔案的擬定、發出等管理活動的時間要求。

評估過程

滿足“現有管理體系精細診斷與系統改進”目的需要的管理評估，需要完整使用到功能目標法的所有評估過程。滿足“優秀管理方法的精準引入與有效推進”目的需要的管理評估，評估過程也較長，只是不需要對目標管理系統作原始性建立，但需要按管理六要素進行標準體系的分解。其它兩類目的需要的管理評估，評估過程很短，只需要其中很少一部分。下面以滿足“現有管理體系精細診斷與系統改進”目的需要的管理評估為例，說明功能目標法評估過程：

分析企業價值產生過程，確定價值功能模組；

通過初步診斷，確定應細化評估的價值功能模組；

用活動、方式、流程及輸出結果四要素，對擬評估的價值功能模組進行實然性刻畫，並進行必要的最佳化；

確定價值功能模組輸出結果的標準和活動的參數；

按管理六要素框架建構擬評估模組的管理目標系統；

在資料收集和其它調研工作的基礎上，按六管理要素框架如實刻畫、形成擬評估模組的管理現實系統；

比較管理現實內容與管理目標內容，對管理內容進行評估；

分別圍繞各項現實具備的管理內容，通過現實的和目標的對照，依次對管理方式、管理流程、管理目的、管理標準和管理落實進行評估；

整理形成評估報告。如果同時對多個模組進行評估，在第七步之前，還要對功能模組之間的“關係管理”進行評估，並用評估結果修改第四步和第五步的工作成果。

評估成果

功能目標法下，形成的完整工作成果有五項內容，不同的評估目的下，所形成的評估成果分別是其中的一項或多項，且內容的詳細構成也會有區別。

價值功能系統的梳理，評估對象的價值功能系統一般是明確的，但是否能對該系統進行明確的價值定位和描述，尤其是能否細化價值功能單元——以利於精細管理，對企業提高管理水平和運營效果影響重大；

目標管理系統和管理標準的設定，用作管理評估參照的管理目標系統，是評估人員在自有知識和能力基礎上花大力氣建造起來的，是評估對象自身的管理標桿，也是評估對象未來管理完善的模版。如果是引入的管理方法或母公司推行的管理方法，則該引入或推行的管理方法本身即是相應的目標管理系統，但不能直接成為評估標準，需要按管理六要素對其進行解構。另外，如果引入和推行的管理方法沒有分解很細且系統化，而是混合的工作包甚至是籠統的要求的話，則仍然需要評估者作一定的研究、梳理、重構工作，然後才能解構，作為評估標準；現實管理系統的刻畫和描述，是評估對象現實管理系統的“圖譜”，能極大提高評估對象和關聯主體對該企業管理的知性程度，對提高認識、分析問題、改進工作都有重要的基礎性價值；

管理評估結果和結論，是評估對象的現實管理與目標管理的比較結果和整體結論，或者是對一項管理方法的認識和判斷結論，有對六項內容的分別評價結果，也有針對評估結果所作的歸納性結論；

管理改進或管理方法引入、推進建議，根據評估結果和評估結論，評估者就評估對象如何提高管理水平或者如何引入和推進一套管理方法的建議。該建議是未來評估對象或母公司等關聯主體形成詳細和系統管理規劃的基礎之一。