在《創造知識的企業》里，野中和竹內提出了分析日本企業如何有組織地進行創造知識的新理論。日本企業為何一躍成為汽車和電子工業的世界霸主？他們成功的奧秘何在？野中郁次郎和竹內弘高。兩位日本著名管理學家，首次將日本企業的成就與它們在創造新知識並運用新知識生產出成功產品和技術方面的能力聯繫在一起。
基本介紹
- 書名：創造知識的企業:日美企業持續創新的動力
- 出版社：智慧財產權出版社
- 頁數：305頁
- ISBN：780198367X
- 品牌：智慧財產權出版社
- 作者：野中郁次郎 竹內弘高
- 出版日期：2006年4月1日
- 開本：16開
- 定價：35.80
內容簡介,作者簡介,書評,圖書目錄,文摘,
內容簡介
通過《創造知識的企業》，管理者可以從日本企業那裡了解和掌握新的管理之道：有組織地創造新知識，並將新知識體現在成功的新產品，新型服務和新系統上。
作者簡介
作者：(日)野中郁次郎 竹內弘高
柳卸林，我國創新領域著名學者，科技部中國科技促進發展研究中心研究員，中科院研究生院科技創新管理研究中心副主任，博士生導師，清華大學管理學博士，主攻方向為技術創新管理、科技政策、產業政策。
柳卸林，我國創新領域著名學者，科技部中國科技促進發展研究中心研究員，中科院研究生院科技創新管理研究中心副主任，博士生導師，清華大學管理學博士，主攻方向為技術創新管理、科技政策、產業政策。
書評
20世紀90年代的知識創造相當於80年代的“追求卓越”。在適合於創新活動的組織設計方面，這本書是我所讀到的最佳著作。對管理者和學者來說，我也無法想像還有比知識創造更好的共同主題。在組織理論與實踐相結合方面，這本書將是我們在一段時期里可能看到的最好且最具原創性的著作。——卡爾·戚克(Karl E. Weick) 美國密執安大學工商管理學院教授
這是一本源自日本的、最具創造性的管理著作。兩位曾經提出“橄欖球”式新產品開發方法的學者，現在又為我們帶來更多的新概念：暗默知識、身心如一、“承上啟下”式管理、“超文本”式組織。雖然這本書中的洞見源自日本，但其實踐意義是有普遍性的。它是在無國界的世界裡競爭的管理者的必讀書。 ——大前研一(Kenichi Ohmae)Ohmae & Associa tes
這是一本源自日本的、最具創造性的管理著作。兩位曾經提出“橄欖球”式新產品開發方法的學者，現在又為我們帶來更多的新概念：暗默知識、身心如一、“承上啟下”式管理、“超文本”式組織。雖然這本書中的洞見源自日本，但其實踐意義是有普遍性的。它是在無國界的世界裡競爭的管理者的必讀書。 ——大前研一(Kenichi Ohmae)Ohmae & Associa tes
野中和竹內呈現了處於管理前沿的真正課題，即企業如何學習及創造具有競爭優勢的，有價值的知識的過程。本著作的新意在於。野中和竹內超越了以往在這個主題上圍繞空洞口號進行空談的研究，他們深入鑽研在組織創造力和學習方面的實際組織結構及過程。他們掌握了大量具體且深入的企業證據。其結果便是一部讓理論與企業實踐更上一層樓的重要著作。 ——麥可·波特(Micheal E，Porter) 哈佛大學教授
這本著作提供了日本企業是如何進行創新的最深入的洞見。這樣，西方管理者將能夠向本田、佳能，松下和其他企業學習。了解日本企業如何充分利用員工的智力資本來創造和擴展知識。同時。它也顯示日本管理者是如何向西方企業學習，以便在即將到來的“知識社會”中進行有效的競爭。這本著作綜合了東西方的精華，這是我在其他書籍中從未看到的。 ——小林陽太郎 富士施樂公司董事長兼CEO
圖書目錄
總序
譯者序
中文版序
序
致謝
第一章 序論：組織中的知識
“知識”作為競爭性資源的新關注
日本獨特的知識創造方法
將暗默知識明示化：Honda city例子
知識創造的三個關鍵特徵
知識創造的主角
知識創造之旅
第二章 知識與管理
知識是什麼?
柏拉圖與亞里士多德：西方認識論的基礎
笛卡爾與洛克：歐陸唯理主義對英國經驗主義
康德、黑格爾及馬克思：進行綜合的嘗試
20世紀對”笛卡爾兩分”的挑戰
日本的知識傳統
知識與經濟及管理理論
經濟理論中的知識觀
管理與組織理論中的知識
新的“綜合”努力
組織的知識創造理論的必要性
第三章 組織的知識創造理論
知識與信息
創造知識的兩個維度
知識轉換：暗默知識與形式知識間的相互作用
知識轉換的四種模式
知識內容和知識螺旋
組織知識創造的促進條件
組織知識創造過程的五個階段
小結
第四章 知識創造實例
公司背景
開發家用烤麵包機：知識創造的第一次螺旋
知識創造的第二個螺旋
加強知識創造的促進條件
概括與啟示
第五章 知識創造的“承上啟下”式管理過程
“由上至下”式和“由下而上”式管理
“承上啟下”式管理
三個管理模型的案例研究
創造知識的團隊
第六章一種新型組織結構
傳統組織結構評述
一種綜合嘗試：軍事組織實例
對“綜合”的探索：“超文本”式組織
花王公司：“超文本”式組織的“過渡”例子
夏普公司：“完美”的“超文本”式組織
第七章 全球性組織的知識創造
案例1：日產汽車公司的“霹靂馬”項目
案例2：新卡特彼勒-三菱公司的REGA項目
第八章 理論與實踐意義
主要研究結果綜述
實踐意義
理論意義
參考文獻
譯者序
中文版序
序
致謝
第一章 序論：組織中的知識
“知識”作為競爭性資源的新關注
日本獨特的知識創造方法
將暗默知識明示化：Honda city例子
知識創造的三個關鍵特徵
知識創造的主角
知識創造之旅
第二章 知識與管理
知識是什麼?
柏拉圖與亞里士多德：西方認識論的基礎
笛卡爾與洛克：歐陸唯理主義對英國經驗主義
康德、黑格爾及馬克思：進行綜合的嘗試
20世紀對”笛卡爾兩分”的挑戰
日本的知識傳統
知識與經濟及管理理論
經濟理論中的知識觀
管理與組織理論中的知識
新的“綜合”努力
組織的知識創造理論的必要性
第三章 組織的知識創造理論
知識與信息
創造知識的兩個維度
知識轉換：暗默知識與形式知識間的相互作用
知識轉換的四種模式
知識內容和知識螺旋
組織知識創造的促進條件
組織知識創造過程的五個階段
小結
第四章 知識創造實例
公司背景
開發家用烤麵包機：知識創造的第一次螺旋
知識創造的第二個螺旋
加強知識創造的促進條件
概括與啟示
第五章 知識創造的“承上啟下”式管理過程
“由上至下”式和“由下而上”式管理
“承上啟下”式管理
三個管理模型的案例研究
創造知識的團隊
第六章一種新型組織結構
傳統組織結構評述
一種綜合嘗試：軍事組織實例
對“綜合”的探索：“超文本”式組織
花王公司：“超文本”式組織的“過渡”例子
夏普公司：“完美”的“超文本”式組織
第七章 全球性組織的知識創造
案例1：日產汽車公司的“霹靂馬”項目
案例2：新卡特彼勒-三菱公司的REGA項目
第八章 理論與實踐意義
主要研究結果綜述
實踐意義
理論意義
參考文獻
文摘
書摘
知識創造的主角
誰對創造新知識負責呢?日本企業另一個特點是沒有哪一個部門或專家
小組可以獨攬創造新知識的大權。第一線員工。中層經理和高層管理人員都
在扮演一個角色。不過，這並不是說這三種角色之間沒有區別。實際上，新
知識的創造是三者之間動態互動的結果。
第一線員工整日沉浸在具體的技術、產品或市場的日常細節之中。
Honda city開發團隊的大多數成員屬於第一線人員，他們都可以被稱為真正
的汽車迷。本問浩回憶說：“公 司讓我們這些年輕技術人員去開發全新概
念的汽車，並給予我們按照自己的想法進行自由設計的權利，這簡直令人難
以 置信。”讓他們自由發揮是有道理的，因為對於企業的實際業務來說，
沒有誰比他們更熟悉了。不過，當這些員工擁有了大量實際信息之後，他們
往往會發現將信息變成實用的知識絕非易事。首先，來自市場的信號可能是
模糊不清的。其次，員工可能深受自己狹窄視角的局限，因而”只見樹木不
見森林”。另外，即使員工的確悟出有意義的思路或洞見，他們或許會發現
自己難以與他人交流這些信息。人們並不只是被動地接受新知識，而是積極
地對其進行解讀來適應自己的情況和視角。因此，在某個情境下，有意義的
事情在交流給處於不同情境裡的人時可能會產生變化，甚至會失去意義。結
果，當新知識在一個組織里進行傳播時，混亂情況是不可避免。
管理者的主要工作是將混亂導向有目的的知識創造。高層和中層管理者
是通過為員工提供概念框架，幫助他們理解自己體驗的含意。高層管理者創
造能夠將看似分離的活動或業務綜合為和諧整體的大概念(grand concept)
，從而為員工提供方向感。例如，Honda city項目是從“讓我們一起去冒險
”口號起步的。為建立所創的知識的價值評價標準，這類口號給員工提供了
方向感。該想法是否體現了企業的願景？這就是高層所表述的期望和理想嗎
?在開發階段初期，本田公司總裁川本信彥，當時擔任負責Honda city項目
的副總裁，一直反對項目團隊開發過於保守的設計方案。本間浩回憶說：“
高層領導是追求理想的浪漫主義者。”
中層管理人員則是高層富有遠見的理想與第一線業務人員所面臨的混亂
現實之間的橋樑。中層管理者通過創造中程業務和產品概念，從而在高層領
導的”應該是什麼”的心態與第一線員工的“是什麼”心態之間居中斡旋。
例如，作為產品開發團隊的負責人，中層管理者剛好處於根據企業願景來重
新創造現實的位置。因此，在本田公司，高層領導提出全新汽車的願景之後
，渡邊洋男和他的團隊是以“高個小子”產品概念的形式在團隊層面將願景
變成了現實。
中層管理者在知識創造過程中扮演著關鍵的角色。他們將第一線員工和
高層領導的暗默知識綜合在一起，並將其變成形式知識，並且將其體現在新
產品和新技術之中。正是像本田公司的渡邊洋男這樣的中層管理者對日本企
業內的知識創造過程進行的實際管理。
P16-17
知識創造的主角
誰對創造新知識負責呢?日本企業另一個特點是沒有哪一個部門或專家
小組可以獨攬創造新知識的大權。第一線員工。中層經理和高層管理人員都
在扮演一個角色。不過，這並不是說這三種角色之間沒有區別。實際上，新
知識的創造是三者之間動態互動的結果。
第一線員工整日沉浸在具體的技術、產品或市場的日常細節之中。
Honda city開發團隊的大多數成員屬於第一線人員，他們都可以被稱為真正
的汽車迷。本問浩回憶說：“公 司讓我們這些年輕技術人員去開發全新概
念的汽車，並給予我們按照自己的想法進行自由設計的權利，這簡直令人難
以 置信。”讓他們自由發揮是有道理的，因為對於企業的實際業務來說，
沒有誰比他們更熟悉了。不過，當這些員工擁有了大量實際信息之後，他們
往往會發現將信息變成實用的知識絕非易事。首先，來自市場的信號可能是
模糊不清的。其次，員工可能深受自己狹窄視角的局限，因而”只見樹木不
見森林”。另外，即使員工的確悟出有意義的思路或洞見，他們或許會發現
自己難以與他人交流這些信息。人們並不只是被動地接受新知識，而是積極
地對其進行解讀來適應自己的情況和視角。因此，在某個情境下，有意義的
事情在交流給處於不同情境裡的人時可能會產生變化，甚至會失去意義。結
果，當新知識在一個組織里進行傳播時，混亂情況是不可避免。
管理者的主要工作是將混亂導向有目的的知識創造。高層和中層管理者
是通過為員工提供概念框架，幫助他們理解自己體驗的含意。高層管理者創
造能夠將看似分離的活動或業務綜合為和諧整體的大概念(grand concept)
，從而為員工提供方向感。例如，Honda city項目是從“讓我們一起去冒險
”口號起步的。為建立所創的知識的價值評價標準，這類口號給員工提供了
方向感。該想法是否體現了企業的願景？這就是高層所表述的期望和理想嗎
?在開發階段初期，本田公司總裁川本信彥，當時擔任負責Honda city項目
的副總裁，一直反對項目團隊開發過於保守的設計方案。本間浩回憶說：“
高層領導是追求理想的浪漫主義者。”
中層管理人員則是高層富有遠見的理想與第一線業務人員所面臨的混亂
現實之間的橋樑。中層管理者通過創造中程業務和產品概念，從而在高層領
導的”應該是什麼”的心態與第一線員工的“是什麼”心態之間居中斡旋。
例如，作為產品開發團隊的負責人，中層管理者剛好處於根據企業願景來重
新創造現實的位置。因此，在本田公司，高層領導提出全新汽車的願景之後
，渡邊洋男和他的團隊是以“高個小子”產品概念的形式在團隊層面將願景
變成了現實。
中層管理者在知識創造過程中扮演著關鍵的角色。他們將第一線員工和
高層領導的暗默知識綜合在一起，並將其變成形式知識，並且將其體現在新
產品和新技術之中。正是像本田公司的渡邊洋男這樣的中層管理者對日本企
業內的知識創造過程進行的實際管理。
P16-17
