叔本華講過一個關於刺蝟的寓言。說的是一群刺蝟想要在冬天挨近取暖，但是它們一挨近彼此就會被刺痛，分開又會感到寒冷。反覆嘗試之後，刺蝟發現它們必須保持一定的距離，才能既不受傷又感到一點溫暖。在組織環境下，同樣可以看到這種刺蝟的兩難現象。人們應該靠的多近？我們可以敞開多少心懷？多大程度的親密是足夠的？何時需要設定隔離帶？過於開放，我們可能暴露出自己的弱點，在羞愧和犯錯時更易受傷害。這個難解的謎——我們既需要親近又想保持距離——正是人們之所以在組織和團隊中很難順利工作的問題根源。在本書中，曼弗雷德針對這個問題，進行了深刻和詳盡的闡釋，教你如何解開悖論，打造真實活力型組織。
基本介紹
- 書名：刺蝟效應:打造高績效團隊的秘訣
- 作者：曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯 (Manfred F.R.Kets De Vries)
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2014年6月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787506073622
- 外文名：The Hedgehog Effect:The Secrets of Building High Performance Teams
- 譯者：丁丹
- 出版社：東方出版社
- 頁數：224頁
- 開本：16
- 品牌：人民東方出版傳媒有限公司
基本介紹,內容簡介,作者簡介,專業推薦,媒體推薦,名人推薦,圖書目錄,序言,
基本介紹
內容簡介
《刺蝟效應》是一本有關如何打造高績效組織的理論和實踐的傑作，對今天的全球性組織來說，打造高績效組織尤其重要。
本書就團體教練提供了詳細的操作指南，還提供了很多實際案例。對管理者、HR專家和經理人教練師來說，本書是一個很好的資料庫和實踐手冊。
本書就團體教練提供了詳細的操作指南，還提供了很多實際案例。對管理者、HR專家和經理人教練師來說，本書是一個很好的資料庫和實踐手冊。
作者簡介
曼弗雷德有著經濟學背景（阿姆斯特丹大學經濟學博士）、管理學背景（哈佛商學院，國際教師項目參與者、工商管理碩士、工商管理博士）和心理分析背景（加拿大心理分析協會及國際心理分析協會會員）。
作為領導力發展臨床教授，曼弗雷德在歐洲工商管理學院任勞爾·德·維特里·德沃克特領導培訓機構主席。他還是歐洲工商管理學院高管研討班“領導的挑戰：培養反思型領導者”的項目主任。是歐洲管理和科技學院領導力發展與研究方面的傑出教授。是國際組織心理分析研究學會的創始人之一。《金融時報》、法國《資本》雜誌、德國《經濟周刊》和《經濟學人》評價他為“管理思想家世界五十強之一”、“人力資源管理界最有影響力的人物之一”。
2008年獲得國際領導力協會第十屆大會頒發的“國際領導力終身成就獎”（共6人）
他是21本著作的作者、合著者，他的書已經被翻譯成20多種語言文字。作為一個教育家和顧問，他在40多個國家工作過。他的代表作有《領導的奧秘》《性、金錢、幸福與死亡》等。
作為領導力發展臨床教授，曼弗雷德在歐洲工商管理學院任勞爾·德·維特里·德沃克特領導培訓機構主席。他還是歐洲工商管理學院高管研討班“領導的挑戰：培養反思型領導者”的項目主任。是歐洲管理和科技學院領導力發展與研究方面的傑出教授。是國際組織心理分析研究學會的創始人之一。《金融時報》、法國《資本》雜誌、德國《經濟周刊》和《經濟學人》評價他為“管理思想家世界五十強之一”、“人力資源管理界最有影響力的人物之一”。
2008年獲得國際領導力協會第十屆大會頒發的“國際領導力終身成就獎”（共6人）
他是21本著作的作者、合著者，他的書已經被翻譯成20多種語言文字。作為一個教育家和顧問，他在40多個國家工作過。他的代表作有《領導的奧秘》《性、金錢、幸福與死亡》等。
專業推薦
媒體推薦
“我喜歡這本書！寫得太好了，充滿智慧，這個智慧是以經驗、知識和商業頭腦為基礎的。它提供的見解，對打造高績效團隊和高績效組織非常關鍵。”
——卡羅爾·考夫曼
哈佛醫學院，教練研究所主任，助理臨床教授
“曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯寫了一本非常慷慨的書。任何希望通過增強管理團隊來提高組織績效的人，都會在本書找到豐富的理論基礎和豐富的實用工具，用於指導經理人做選擇。而且，作者邀請讀者了解領導力團體教練的錯綜複雜性。領導力團體教練是他在INSEAD開發的一個非常成功的干預方法。不像其他教練書，本書就團體教練提供了詳細的操作指南，還提供了很多實際案例。對管理者、HR專家和經理人教練師來說，本書是一個很好的資料庫。”
——康斯坦丁·科若托夫
柏林歐洲管理技術學院，領導力開發研究中心主任
“凱茨·德·弗里斯教授再次做到了！《刺蝟效應》是一本有關如何打造高績效組織的理論和實踐的傑作，新穎、獨到、偉大！對今天的全球性組織來說，打造高績效組織尤其重要。任何高級經理人或HR都必須讀一讀這本書——你會喜歡的！”
——卡里·庫珀教授
蘭開斯特大學管理學院社會科學學會主席
“曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯推出的又一部大作。博學、有趣、機智，而且實際、可行。這次，是團隊教練和教練文化這個難以把握的領域成了核心話題。我相信，很多代實踐者都會用到本書。”
——埃里克·德·哈恩
阿什里奇教練中心主任
——卡羅爾·考夫曼
哈佛醫學院，教練研究所主任，助理臨床教授
“曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯寫了一本非常慷慨的書。任何希望通過增強管理團隊來提高組織績效的人，都會在本書找到豐富的理論基礎和豐富的實用工具，用於指導經理人做選擇。而且，作者邀請讀者了解領導力團體教練的錯綜複雜性。領導力團體教練是他在INSEAD開發的一個非常成功的干預方法。不像其他教練書，本書就團體教練提供了詳細的操作指南，還提供了很多實際案例。對管理者、HR專家和經理人教練師來說，本書是一個很好的資料庫。”
——康斯坦丁·科若托夫
柏林歐洲管理技術學院，領導力開發研究中心主任
“凱茨·德·弗里斯教授再次做到了！《刺蝟效應》是一本有關如何打造高績效組織的理論和實踐的傑作，新穎、獨到、偉大！對今天的全球性組織來說，打造高績效組織尤其重要。任何高級經理人或HR都必須讀一讀這本書——你會喜歡的！”
——卡里·庫珀教授
蘭開斯特大學管理學院社會科學學會主席
“曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯推出的又一部大作。博學、有趣、機智，而且實際、可行。這次，是團隊教練和教練文化這個難以把握的領域成了核心話題。我相信，很多代實踐者都會用到本書。”
——埃里克·德·哈恩
阿什里奇教練中心主任
名人推薦
“我喜歡這本書！寫得太好了，充滿智慧，這個智慧是以經驗、知識和商業頭腦為基礎的。它提供的見解，對打造高績效團隊和高績效組織非常關鍵。”
——卡羅爾·考夫曼 哈佛醫學院，教練研究所主任，助理臨床教授
“曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯寫了一本非常慷慨的書。任何希望通過增強管理團隊來提高組織績效的人，都會在本書找到豐富的理論基礎和豐富的實用工具，用於指導經理人做選擇。而且，作者邀請讀者了解領導力團體教練的錯綜複雜性。領導力團體教練是他在INSEAD開發的一個非常成功的干預方法。不像其他教練書，本書就團體教練提供了詳細的操作指南，還提供了很多實際案例。對管理者、HR專家和經理人教練師來說，本書是一個很好的資料庫。”
——康斯坦丁·科若托夫 柏林歐洲管理技術學院，領導力開發研究中心主任
“凱茨·德·弗里斯教授再次做到了！《刺蝟效應》是一本有關如何打造高績效組織的理論和實踐的傑作，新穎、獨到、偉大！對今天的全球性組織來說，打造高績效組織尤其重要。任何高級經理人或HR都必須讀一讀這本書——你會喜歡的！”
——卡里·庫珀教授 蘭開斯特大學管理學院社會科學學會主席
“曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯推出的又一部大作。博學、有趣、機智，而且實際、可行。這次，是團隊教練和教練文化這個難以把握的領域成了核心話題。我相信，很多代實踐者都會用到本書。”
——埃里克·德·哈恩 阿什里奇教練中心主任
——卡羅爾·考夫曼 哈佛醫學院，教練研究所主任，助理臨床教授
“曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯寫了一本非常慷慨的書。任何希望通過增強管理團隊來提高組織績效的人，都會在本書找到豐富的理論基礎和豐富的實用工具，用於指導經理人做選擇。而且，作者邀請讀者了解領導力團體教練的錯綜複雜性。領導力團體教練是他在INSEAD開發的一個非常成功的干預方法。不像其他教練書，本書就團體教練提供了詳細的操作指南，還提供了很多實際案例。對管理者、HR專家和經理人教練師來說，本書是一個很好的資料庫。”
——康斯坦丁·科若托夫 柏林歐洲管理技術學院，領導力開發研究中心主任
“凱茨·德·弗里斯教授再次做到了！《刺蝟效應》是一本有關如何打造高績效組織的理論和實踐的傑作，新穎、獨到、偉大！對今天的全球性組織來說，打造高績效組織尤其重要。任何高級經理人或HR都必須讀一讀這本書——你會喜歡的！”
——卡里·庫珀教授 蘭開斯特大學管理學院社會科學學會主席
“曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯推出的又一部大作。博學、有趣、機智，而且實際、可行。這次，是團隊教練和教練文化這個難以把握的領域成了核心話題。我相信，很多代實踐者都會用到本書。”
——埃里克·德·哈恩 阿什里奇教練中心主任
圖書目錄
前言
第一篇團體和團隊的生命
第1章團體如何變成團隊//o03
團隊：什麼，為何，如何//005
團隊與需要系統//007
基本要點//009
不良團隊的陰暗面//010
團隊的優點//014
互補//015
情緒維度//017
自我表露//017
目前為止，我們了解到了什麼7//020
第2章在關係湯里游泳//021
領導力團體教練：是門藝術還是技術//027
一次領導力團體教練//029
你聽懂了嗎。華生醫生？//029
團體教練：一次社會學習經歷//040
第3章領導力教練與高績效團隊//046
團隊變遷//047
何時插入領導力教練//049
團體教練：事半功倍//054
全方點陣圖：微觀、中觀、巨觀//057
在組織里營造教練文化//057
第二篇從心理動力學角度看個體和團體
第4章理解團體中的個體//065
什麼是臨床範式//067
臨床範式的前提//068
近看關係模式//072
雙重束縛溝通//073
依戀行為//074
羞恥和愧疚的幽靈//079
情緒傳染//082
鏡像模仿//084
第5章團體的秘密生活//088
團體行為線性理論//090
元神話理論：英雄之旅//094
螺旋角度//097
依賴//l00
戰/逃//100
配對//l01
……
第三篇打造真實活力型組織
第一篇團體和團隊的生命
第1章團體如何變成團隊//o03
團隊：什麼，為何，如何//005
團隊與需要系統//007
基本要點//009
不良團隊的陰暗面//010
團隊的優點//014
互補//015
情緒維度//017
自我表露//017
目前為止，我們了解到了什麼7//020
第2章在關係湯里游泳//021
領導力團體教練：是門藝術還是技術//027
一次領導力團體教練//029
你聽懂了嗎。華生醫生？//029
團體教練：一次社會學習經歷//040
第3章領導力教練與高績效團隊//046
團隊變遷//047
何時插入領導力教練//049
團體教練：事半功倍//054
全方點陣圖：微觀、中觀、巨觀//057
在組織里營造教練文化//057
第二篇從心理動力學角度看個體和團體
第4章理解團體中的個體//065
什麼是臨床範式//067
臨床範式的前提//068
近看關係模式//072
雙重束縛溝通//073
依戀行為//074
羞恥和愧疚的幽靈//079
情緒傳染//082
鏡像模仿//084
第5章團體的秘密生活//088
團體行為線性理論//090
元神話理論：英雄之旅//094
螺旋角度//097
依賴//l00
戰/逃//100
配對//l01
……
第三篇打造真實活力型組織
序言
合則立，分則敗。
——伊索（Aesop）
多個蜘蛛網合在一起，足以困住一頭猛獅。
——衣索比亞諺語
社區就像一艘船，其中每個人都該做好掌舵的準備。
——亨利克·易卜生（Henrik Ibsen）
有一種組織特別好，幾乎人人都渴望為其工作。這種組織最出名的地方是，營造出了一種特殊的企業文化，讓人們快樂而高效地工作。我把這種組織叫做“真實活力型組織（authentizotic organization）”。這種組織有一套元價值觀，這套元價值觀賦予了組織成員以目標感和自主感。另外，在這種組織，人們有勝任感、歸屬感、做主感和幸福感，勝任感指覺得自己能夠做好工作，歸屬感指自己作為組織的一員被組織接納，做主感指能對組織中大大小小的事務發表意見並被組織尊重和採納，幸福感指從工作中獲得樂趣和意義。這樣的組織富有活力，鼓勵玩耍和創造；在這樣的環境工作，人們不僅效率高產出多，而且快樂又自豪。在這種組織，人們喜歡合作，因為他們明白合作比單幹更有趣、更有效。有著真實活力型文化的組織，不僅把員工照顧得很好，而且大多具有很強的盈利能力和可持續發展能力，因此堪稱最佳工作之地。
在最佳工作之地，人們：
能夠充分發揮想像力和創造力，覺得工作是快樂的
信任上司、同事和下屬，覺得組織就像溫暖的大家庭
能在工作中找到意義，為自己所做的事情而驕傲
真實活力型組織的元價值觀是樂趣、關愛和意義。你工作的組織是這樣的嗎？
我認為，真實活力型文化給組織帶來的一個競爭優勢是，能夠打造高績效團隊。在這個日益複雜的世界，公司只有能把研發、生產、物流、人員管理、市場行銷和客戶服務方面的專業人員聚到一起迅速有效地開發出新的產品或服務並推向市場，才能在激烈競爭中立於不敗之地。教育、公共服務、衛生保健、行政管理等領域的組織，如果所處環境同樣複雜，那就面臨同樣的問題，進而也十分需要員工密切合作。對很多領域的組織來說，團隊合作都能提供競爭優勢，化機會為成功。
既然真實活力型組織讓外部人如此羨慕、讓內部人如此愉悅，那么為什麼只有如此少的組織稱得上真實活力型組織？為什麼團隊運行不良是如此常見的現象？答案也許部分在於人的本性：我們只能在一定程度上信任彼此，這個程度也許不足以讓我們好好地合作；我們知道合作可以帶來很多精神上和物質上的好處，可是我們很難超越人的本性通過合作實現這些好處。 叔本華的刺蝟
亞瑟·叔本華（Arthur Schopenhauer）的散文集《附錄與補遺》（Parerga und Paralipomena）收錄了一則寓言，描述了刺蝟在冬天面臨的兩難困境。天氣變冷，兩隻刺蝟靠在一起取暖。靠得太近，就被對方身上的刺扎著，於是離遠一些。離得太遠，又感到冷，於是靠近一些。這樣反反覆覆地靠近又離遠，兩隻刺蝟終於找到一個既不會凍著也不會扎著的最佳距離。
叔本華的這則寓言，西格蒙德·弗洛伊德（Sigmund Freud）1921年在散文《團體心理學與自我分析》（Group Psychology and the Analysis of the Ego）中的一個腳註里引用到了。他把刺蝟的困境與長期人際關係中“厭惡和敵意的沉澱”聯繫到了一起。在這篇散文中，弗洛伊德還就人類最常見、最自然的一個社會性需要——親密——提了很多沒有答案的問題：我們其實能夠忍受多大程度的親密？我們需要多大程度的親密才能在這個世界存活下去？刺蝟的困境也是人的困境。
所有長期人際關係幾乎都會“沉澱”消極情感，可是，因為壓抑，我們意識不到這些消極情感。正如刺蝟的困境暗示的那樣，人渴望靠近他人，又害怕太過靠近他人。我們可以認為，叔本華的寓言在象徵意義上揭示了人際關係面臨的挑戰。我們注定要像叔本華的刺蝟一樣永遠在痛苦的糾纏與淒涼的孤獨之間掙扎嗎？我們會永遠要么害怕失去自我要么害怕孤獨寂寞嗎？
人類因為社會性需要而聚在一起，又經常因為彼此不好相處的地方而相互排斥。我們所有人都既需要又害怕親密，這給我們的存在製造了困境。叔本華的刺蝟在反覆磨合中找到了一個最佳距離，人類也總會在長期互動中找到一個最佳距離。在這個距離，儘管我們只能大致滿足取暖需要，但是我們不大可能受傷害。我們不會扎到別人，別人也不會扎到我們。
“多靠近算過於靠近？我們能對別人多坦誠？”
在團體背景下，人類也會面臨刺蝟的困境。多靠近算過於靠近？我們能對別人多坦誠？我們能透露有關自己的什麼信息？多親密算足夠親密？什麼時候有必要設定邊界？太過坦誠可能暴露我們的弱點，讓我們容易出現羞愧反應。人們經常覺得很難在團體、團隊里好好發揮作用，根本原因就是這個困境——既需要靠近彼此又需要保持距離。
在親密-迴避軸上，你認為自己處在哪個位置？
你是哪種“刺蝟”？
我喜歡與別人靠得很近 我喜歡與別人離得很遠
你在軸上的位置如何影響你與別人的關係？
反思你的各種人際關係，看看它們分別在這個軸的哪個位置？
團隊合作悖論
“團隊合作是組織有效性的關鍵要素。” 在組織背景下仔細看看，就能看到這個困境在日常的人際互動中微妙地起著強大的作用。團隊合作是組織有效性的關鍵要素。之所以這樣，至少是因為集思廣益、齊心協力有助於組織做成任何事情，從應對暫時的危機到制定長期的戰略。更何況，在當今世界，組織面臨的挑戰越來越複雜，必須通過團隊合作才能應對。然而，我們太容易忽略大多數團隊面臨的一個現實：很難把握成員之間相互連線的鬆緊度，要么太鬆散造成低效，要么太緊密造成窒息。
另外，同樣清楚的是，很多組織領導者對團隊懷有矛盾情感。他們當中有太多人不知道如何打造高績效團隊。因為擔心失控，所以他們不願授權；不願授權，他們就繼續逞英雄包攬一切。對很多人來說，團隊代表著麻煩、負擔或者躲不掉的災難。不足為奇的是，這經常成為自我實現預言。儘管很多團隊確實發揮了協同效應、取得了卓越成就，但是也有很多團隊衝突繁多、效率低下、成績平平甚至完不成任務。正如我們很多人絕望地發現的那樣，運行不良的團隊會讓組織付出巨大的代價。
團隊成功
想想你曾經待過的高效團隊和低效團隊。是什麼讓這類團隊成功、讓那類團隊失敗的？分別描述一下高效團隊和低效團隊的情況。
在高效團隊工作是什麼樣：
在低效團隊工作是什麼樣：
比較一下兩份描述，想想高效團隊和低效團隊有什麼區別。
自相矛盾的是：運用團隊，既是因為工作的複雜性又會增加工作的複雜性。團隊要是運行不良，就可能意味著很高的協調成本和很低的生產率增益。某些公司和政府部門把成立團隊、委員會或工作小組當作解決問題的萬能方案——製造開展工作的假象，掩蓋低效無能的事實。這種萬能舉措，最好的情況是沒有造成任何傷害，因為從根本上說它什麼也沒做；最壞的情況是耽誤了問題的解決，因為它這樣裝樣子走過場會妨礙真正的行動。解散運行不良的團隊，也許需要快刀斬亂麻，而快刀斬亂麻可能會造成經濟上和人員上的損失。
事情不像表面那樣簡單
為什麼這么多團隊未能像預期的那樣產生協同效應、創造卓越成果？答案在於一條固執的信念：人類是理性的生物。很多團隊設計者忘記考慮非理性行為，然而是人就會有非理性行為。儘管團隊之所以創建是為了完成某個具體任務，但是團隊成員五花八門的怪癖和千變萬化的情緒會讓團隊難以好好執行那個具體任務。確實，組織領導層往往存有一定程度的天真。他們未能認識到，團體動力可能讓團隊偏離預定方向，進而讓團隊的實際目標與團隊的表述目標大相逕庭。很多居於領導職位的人，未能理解團隊合作的切實複雜性。他們沒有注意到刺蝟的困境。 團隊設計者需要接受一個事實：在表面的理性下潛藏著很多非理性的心理力量，它們可能破壞團隊的運行。不管多么非理性，這些心理力量還是可以控制的，如果我們知道如何理順它們的話。在團隊要操心很多事情，除了一些與任務有關的事情外，還要操心權力要怎樣分配、如何與其他成員互動，等等。這些問題不解決，由這些問題引發的焦慮就會慢慢積累下來，變得越來越強烈，直到團隊的領導和支持環境包容不了。這個時候，為了保護自己，團隊成員就會啟動社會防禦。社會防禦可以轉移、緩解甚至消除焦慮，但是也會妨礙具體任務的執行。具體任務執行不力，就會引發更多焦慮，而焦慮會強化社會防禦，如此陷入惡性循環。
……
我在INSEAD還主持了另外一個培訓項目，“變革諮詢和教練”。這個培訓項目是針對經理人開辦的碩士學位班，主要由我和羅傑·雷曼、埃里克·范·德·洛歐共同負責。這個培訓項目年復一年辦得如此成功，他們兩個人做出了很大貢獻，在此對他們表示特別的感謝。
另外，我還經營了一家諮詢公司，凱茨·德·弗里斯工作室（KDVI）。非常感謝那些有勇氣邀請KDVI為其經理人團隊或其他團隊進行團體教練的公司。團體教練不適合膽小鬼，對參與者而言是如此，對教練師而言亦是如此。特別感謝那些公司的CEO以及其他經理人，他們的睿智教會了我很多東西。
我要感謝我在INSEAD全球領導力中心（INSEAD's Global LeadershipCenter，簡稱IGLG）的團隊，他們一直支持著我的工作。我不僅要感謝中心的行政管理人員，而且要感謝我的項目總監們和教練師們，他們很有遠見，認識到了團體教練的價值，還把團體教練帶到了新的高度。
最後，我要謝謝伊莉莎白·弗洛倫特-翠西、艾麗西婭·齊克-巴亞熱昂和莫里·帕萊夫斯基，感謝他們願意認真閱讀本書初稿。伊莉莎白給了我特別大的幫助，建議我在結構上做了很大調整，讓本書變成了今天的樣子。一如既往地，我要感謝我的編輯薩莉·西蒙斯。她沉著冷靜：在我看來像迷宮一樣複雜的問題，她解決起來仍能保持好心情。
與各種各樣的團隊打交道，我並沒講個不停，企圖給他們灌輸什麼東西。相反，我學到了很多東西——我學到的東西，大多是通過提問、傾聽和反思學到的。本書旨在幫助人們充分體驗團隊里發生的事情，特別是好好了解團體動力對團體行為的影響，不僅了解團體行為的表象，而且了解團體行為的本質，讓看似神秘的團體現象去神秘化。我希望本書幫助讀者充分實現團隊潛力、打造最佳工作之地。
本書的首要讀者，在我看來是想深入了解領導力團體教練的培訓師。不過，對那些想在組織內部營造教練文化的人力資源管理者，本書也值得一看。最後（當然並非最不重要的是），那些有見識的經理人也可以讀讀本書。這裡的“有見識”是指，認識到了打造高效團隊的重要性，想知道如何打造高效團隊。正如美國著名籃球運動員麥可-喬丹曾經說過的那樣，“靠天賦能贏比賽，但贏冠軍要靠合作和智慧”。
——伊索（Aesop）
多個蜘蛛網合在一起，足以困住一頭猛獅。
——衣索比亞諺語
社區就像一艘船，其中每個人都該做好掌舵的準備。
——亨利克·易卜生（Henrik Ibsen）
有一種組織特別好，幾乎人人都渴望為其工作。這種組織最出名的地方是，營造出了一種特殊的企業文化，讓人們快樂而高效地工作。我把這種組織叫做“真實活力型組織（authentizotic organization）”。這種組織有一套元價值觀，這套元價值觀賦予了組織成員以目標感和自主感。另外，在這種組織，人們有勝任感、歸屬感、做主感和幸福感，勝任感指覺得自己能夠做好工作，歸屬感指自己作為組織的一員被組織接納，做主感指能對組織中大大小小的事務發表意見並被組織尊重和採納，幸福感指從工作中獲得樂趣和意義。這樣的組織富有活力，鼓勵玩耍和創造；在這樣的環境工作，人們不僅效率高產出多，而且快樂又自豪。在這種組織，人們喜歡合作，因為他們明白合作比單幹更有趣、更有效。有著真實活力型文化的組織，不僅把員工照顧得很好，而且大多具有很強的盈利能力和可持續發展能力，因此堪稱最佳工作之地。
在最佳工作之地，人們：
能夠充分發揮想像力和創造力，覺得工作是快樂的
信任上司、同事和下屬，覺得組織就像溫暖的大家庭
能在工作中找到意義，為自己所做的事情而驕傲
真實活力型組織的元價值觀是樂趣、關愛和意義。你工作的組織是這樣的嗎？
我認為，真實活力型文化給組織帶來的一個競爭優勢是，能夠打造高績效團隊。在這個日益複雜的世界，公司只有能把研發、生產、物流、人員管理、市場行銷和客戶服務方面的專業人員聚到一起迅速有效地開發出新的產品或服務並推向市場，才能在激烈競爭中立於不敗之地。教育、公共服務、衛生保健、行政管理等領域的組織，如果所處環境同樣複雜，那就面臨同樣的問題，進而也十分需要員工密切合作。對很多領域的組織來說，團隊合作都能提供競爭優勢，化機會為成功。
既然真實活力型組織讓外部人如此羨慕、讓內部人如此愉悅，那么為什麼只有如此少的組織稱得上真實活力型組織？為什麼團隊運行不良是如此常見的現象？答案也許部分在於人的本性：我們只能在一定程度上信任彼此，這個程度也許不足以讓我們好好地合作；我們知道合作可以帶來很多精神上和物質上的好處，可是我們很難超越人的本性通過合作實現這些好處。 叔本華的刺蝟
亞瑟·叔本華（Arthur Schopenhauer）的散文集《附錄與補遺》（Parerga und Paralipomena）收錄了一則寓言，描述了刺蝟在冬天面臨的兩難困境。天氣變冷，兩隻刺蝟靠在一起取暖。靠得太近，就被對方身上的刺扎著，於是離遠一些。離得太遠，又感到冷，於是靠近一些。這樣反反覆覆地靠近又離遠，兩隻刺蝟終於找到一個既不會凍著也不會扎著的最佳距離。
叔本華的這則寓言，西格蒙德·弗洛伊德（Sigmund Freud）1921年在散文《團體心理學與自我分析》（Group Psychology and the Analysis of the Ego）中的一個腳註里引用到了。他把刺蝟的困境與長期人際關係中“厭惡和敵意的沉澱”聯繫到了一起。在這篇散文中，弗洛伊德還就人類最常見、最自然的一個社會性需要——親密——提了很多沒有答案的問題：我們其實能夠忍受多大程度的親密？我們需要多大程度的親密才能在這個世界存活下去？刺蝟的困境也是人的困境。
所有長期人際關係幾乎都會“沉澱”消極情感，可是，因為壓抑，我們意識不到這些消極情感。正如刺蝟的困境暗示的那樣，人渴望靠近他人，又害怕太過靠近他人。我們可以認為，叔本華的寓言在象徵意義上揭示了人際關係面臨的挑戰。我們注定要像叔本華的刺蝟一樣永遠在痛苦的糾纏與淒涼的孤獨之間掙扎嗎？我們會永遠要么害怕失去自我要么害怕孤獨寂寞嗎？
人類因為社會性需要而聚在一起，又經常因為彼此不好相處的地方而相互排斥。我們所有人都既需要又害怕親密，這給我們的存在製造了困境。叔本華的刺蝟在反覆磨合中找到了一個最佳距離，人類也總會在長期互動中找到一個最佳距離。在這個距離，儘管我們只能大致滿足取暖需要，但是我們不大可能受傷害。我們不會扎到別人，別人也不會扎到我們。
“多靠近算過於靠近？我們能對別人多坦誠？”
在團體背景下，人類也會面臨刺蝟的困境。多靠近算過於靠近？我們能對別人多坦誠？我們能透露有關自己的什麼信息？多親密算足夠親密？什麼時候有必要設定邊界？太過坦誠可能暴露我們的弱點，讓我們容易出現羞愧反應。人們經常覺得很難在團體、團隊里好好發揮作用，根本原因就是這個困境——既需要靠近彼此又需要保持距離。
在親密-迴避軸上，你認為自己處在哪個位置？
你是哪種“刺蝟”？
我喜歡與別人靠得很近 我喜歡與別人離得很遠
你在軸上的位置如何影響你與別人的關係？
反思你的各種人際關係，看看它們分別在這個軸的哪個位置？
團隊合作悖論
“團隊合作是組織有效性的關鍵要素。” 在組織背景下仔細看看，就能看到這個困境在日常的人際互動中微妙地起著強大的作用。團隊合作是組織有效性的關鍵要素。之所以這樣，至少是因為集思廣益、齊心協力有助於組織做成任何事情，從應對暫時的危機到制定長期的戰略。更何況，在當今世界，組織面臨的挑戰越來越複雜，必須通過團隊合作才能應對。然而，我們太容易忽略大多數團隊面臨的一個現實：很難把握成員之間相互連線的鬆緊度，要么太鬆散造成低效，要么太緊密造成窒息。
另外，同樣清楚的是，很多組織領導者對團隊懷有矛盾情感。他們當中有太多人不知道如何打造高績效團隊。因為擔心失控，所以他們不願授權；不願授權，他們就繼續逞英雄包攬一切。對很多人來說，團隊代表著麻煩、負擔或者躲不掉的災難。不足為奇的是，這經常成為自我實現預言。儘管很多團隊確實發揮了協同效應、取得了卓越成就，但是也有很多團隊衝突繁多、效率低下、成績平平甚至完不成任務。正如我們很多人絕望地發現的那樣，運行不良的團隊會讓組織付出巨大的代價。
團隊成功
想想你曾經待過的高效團隊和低效團隊。是什麼讓這類團隊成功、讓那類團隊失敗的？分別描述一下高效團隊和低效團隊的情況。
在高效團隊工作是什麼樣：
在低效團隊工作是什麼樣：
比較一下兩份描述，想想高效團隊和低效團隊有什麼區別。
自相矛盾的是：運用團隊，既是因為工作的複雜性又會增加工作的複雜性。團隊要是運行不良，就可能意味著很高的協調成本和很低的生產率增益。某些公司和政府部門把成立團隊、委員會或工作小組當作解決問題的萬能方案——製造開展工作的假象，掩蓋低效無能的事實。這種萬能舉措，最好的情況是沒有造成任何傷害，因為從根本上說它什麼也沒做；最壞的情況是耽誤了問題的解決，因為它這樣裝樣子走過場會妨礙真正的行動。解散運行不良的團隊，也許需要快刀斬亂麻，而快刀斬亂麻可能會造成經濟上和人員上的損失。
事情不像表面那樣簡單
為什麼這么多團隊未能像預期的那樣產生協同效應、創造卓越成果？答案在於一條固執的信念：人類是理性的生物。很多團隊設計者忘記考慮非理性行為，然而是人就會有非理性行為。儘管團隊之所以創建是為了完成某個具體任務，但是團隊成員五花八門的怪癖和千變萬化的情緒會讓團隊難以好好執行那個具體任務。確實，組織領導層往往存有一定程度的天真。他們未能認識到，團體動力可能讓團隊偏離預定方向，進而讓團隊的實際目標與團隊的表述目標大相逕庭。很多居於領導職位的人，未能理解團隊合作的切實複雜性。他們沒有注意到刺蝟的困境。 團隊設計者需要接受一個事實：在表面的理性下潛藏著很多非理性的心理力量，它們可能破壞團隊的運行。不管多么非理性，這些心理力量還是可以控制的，如果我們知道如何理順它們的話。在團隊要操心很多事情，除了一些與任務有關的事情外，還要操心權力要怎樣分配、如何與其他成員互動，等等。這些問題不解決，由這些問題引發的焦慮就會慢慢積累下來，變得越來越強烈，直到團隊的領導和支持環境包容不了。這個時候，為了保護自己，團隊成員就會啟動社會防禦。社會防禦可以轉移、緩解甚至消除焦慮，但是也會妨礙具體任務的執行。具體任務執行不力，就會引發更多焦慮，而焦慮會強化社會防禦，如此陷入惡性循環。
……
我在INSEAD還主持了另外一個培訓項目，“變革諮詢和教練”。這個培訓項目是針對經理人開辦的碩士學位班，主要由我和羅傑·雷曼、埃里克·范·德·洛歐共同負責。這個培訓項目年復一年辦得如此成功，他們兩個人做出了很大貢獻，在此對他們表示特別的感謝。
另外，我還經營了一家諮詢公司，凱茨·德·弗里斯工作室（KDVI）。非常感謝那些有勇氣邀請KDVI為其經理人團隊或其他團隊進行團體教練的公司。團體教練不適合膽小鬼，對參與者而言是如此，對教練師而言亦是如此。特別感謝那些公司的CEO以及其他經理人，他們的睿智教會了我很多東西。
我要感謝我在INSEAD全球領導力中心（INSEAD's Global LeadershipCenter，簡稱IGLG）的團隊，他們一直支持著我的工作。我不僅要感謝中心的行政管理人員，而且要感謝我的項目總監們和教練師們，他們很有遠見，認識到了團體教練的價值，還把團體教練帶到了新的高度。
最後，我要謝謝伊莉莎白·弗洛倫特-翠西、艾麗西婭·齊克-巴亞熱昂和莫里·帕萊夫斯基，感謝他們願意認真閱讀本書初稿。伊莉莎白給了我特別大的幫助，建議我在結構上做了很大調整，讓本書變成了今天的樣子。一如既往地，我要感謝我的編輯薩莉·西蒙斯。她沉著冷靜：在我看來像迷宮一樣複雜的問題，她解決起來仍能保持好心情。
與各種各樣的團隊打交道，我並沒講個不停，企圖給他們灌輸什麼東西。相反，我學到了很多東西——我學到的東西，大多是通過提問、傾聽和反思學到的。本書旨在幫助人們充分體驗團隊里發生的事情，特別是好好了解團體動力對團體行為的影響，不僅了解團體行為的表象，而且了解團體行為的本質，讓看似神秘的團體現象去神秘化。我希望本書幫助讀者充分實現團隊潛力、打造最佳工作之地。
本書的首要讀者，在我看來是想深入了解領導力團體教練的培訓師。不過，對那些想在組織內部營造教練文化的人力資源管理者，本書也值得一看。最後（當然並非最不重要的是），那些有見識的經理人也可以讀讀本書。這裡的“有見識”是指，認識到了打造高效團隊的重要性，想知道如何打造高效團隊。正如美國著名籃球運動員麥可-喬丹曾經說過的那樣，“靠天賦能贏比賽，但贏冠軍要靠合作和智慧”。
