20世紀末，英國麥肯錫公司發起一個有關“分享”的培訓項目，旨在加強員工的職業素質和個人競爭力。項目推行後，得到了表肯錫員工的一致好評。本書作者作為該項目的負責人和麥肯錫資深董事，在綜合了25年培訓經驗的基礎上，將此項目完善成書，該書迅即成為商業領域的經典培訓教材，譯成14種語言暢銷全球。 本系列分為《分享》、《激勵》、《領導》三冊，是三本饒有趣味的書。本書是以故事的手法，點出職場中出現的問題，並配以理論和實踐。每章都包括三部分：第一部分，情景描述；第二部分，理論；第三部分，實踐。 在書中，主人公被委以重任，他在工作中不斷出現問題，隨著故事的層層深入，人們可以清晰地看到這些問題其實就出在自己身上。那主人公是怎樣解決的，自己又該如何解決呢? 書中的每一章節都討論一種特定的技巧。這些技能正是個人職業生涯發展的基礎，仔細閱讀，每個人都會有所收穫。
基本介紹
- 書名：分享:麥肯錫員工培訓之道
- 出版社：陝西師範大學出版社
- 頁數：161頁
- ISBN：7561335946
- 作者：馬克斯·蘭茨伯格
- 出版日期：2006年6月1日
- 開本：32開
- 品牌：北京精典博維
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
基本介紹
內容簡介
分享源自培訓，卻高於培訓，它是在企業與員工、員工與員工相互尊重的基礎上進行知識與經驗的傳遞，以謀求共同發展。前麥肯錫資深董事全方位揭示個人競爭力之謎。源自麥肯錫內部人才培訓項目，以卓越成效備受推崇。
如何激勵和培養你周圍的人，提高你的工作效率？
這是一本經典的“實用培訓指南”。在本書當中，作者主要談到了：如何提供和接收反饋；如何進行有效的提問；如何在分享的過程中組織討論；如何為自己創造更多的時間等等。
如何激勵和培養你周圍的人，提高你的工作效率？
這是一本經典的“實用培訓指南”。在本書當中，作者主要談到了：如何提供和接收反饋；如何進行有效的提問；如何在分享的過程中組織討論；如何為自己創造更多的時間等等。
作者簡介
作者：(英)馬克斯·蘭茨伯格
馬克斯·蘭茨伯格，國際著名作家兼培訓專家。他長期擔任麥肯錫諮詢公司的董事，負責經理培訓和職業發展，是該領域享有高度盛名的權威專家。他曾在英國劍橋大學攻讀物理學，並獲得史丹福大學MBA學位，現居英國倫敦。
他的著作是其長達25年之久的為私人、團隊和公司提供諮詢服務的經驗總結，以14種文字暢銷全球。
馬克斯·蘭茨伯格，國際著名作家兼培訓專家。他長期擔任麥肯錫諮詢公司的董事，負責經理培訓和職業發展，是該領域享有高度盛名的權威專家。他曾在英國劍橋大學攻讀物理學，並獲得史丹福大學MBA學位，現居英國倫敦。
他的著作是其長達25年之久的為私人、團隊和公司提供諮詢服務的經驗總結，以14種文字暢銷全球。
媒體推薦
書評
“在進行體育比賽的時候，運動員們很容易確立一個令人激動的願景。
而在商業世界當中，這樣做的難度要大得多，但不管怎么說，無論是在體育
比賽還是在商業操作的過程當中，將願景變為現實的過程都是完全相同的。
對於那些希望為自己的團隊確立願景並將其變為現實的人來說，本書無疑提
供了非常有用的指導。”
——格雷格·希爾，奧林匹克金牌得主，划艇比賽世界冠軍
“馬克斯·蘭茨伯格成功地向我們解釋了激勵的藝術，並以其慣有的幽
默和洞見為我們提供了許多非常實用的建議。”
——本·坎農，戈德曼·薩克斯公司培訓與開發總監
“投資很少是沒有風險的。激勵就是其中之一。這本實用而有趣的讀物
無疑是最好的激勵指南。”
——阿德爾·特納，英國行業協會前任總監
“在這本書中，正經的理論、機智的實踐和實用的模型熔為一爐，豐富
生動!它給我帶來了無盡的靈感，並在很大程度上改變了我的工作方式，毫
無疑問……重新激發了我對工作的熱情!”
——里塔·克里福頓，Interbnnd執行長
“在當今這個充滿沉重壓力和‘截止日期’的世界裡，那些對工作充滿
熱情的人顯得尤為難得和重要。《激勵之道》就為我們提供了一些非常有用
的建議，以及一大堆有趣的故事。”
——卡羅林·費爾貝恩，BBC公司戰略總監
“聰明的人總是在想著如何激勵自己身邊的人。本書就是一本關於激勵
的書。”
——查爾斯·亞歷山大，雷曼兄弟公司執行總監
“如果你對如何激勵別人很感興趣的話，那就請讀讀這本書。你對此不
感興趣的話，你也應該讀讀這本書，並準備徹底改變。”
——派屈克·杜恩，3i plc公司總監
“成功的領導者總是能夠激勵平凡的人們取得非凡的業績。本書就是一
本關於如何激勵的書。它將幫助你最大限度地激發與你共事者和你自身的潛
能。”
——克里斯托弗·羅德里格斯，布拉德福德和賓利建築協會執行長
“激勵的技巧既非領導魅力的較量，也不是一門深奧的學問。本書有好
些令人耳目一新的真知灼見，值得一讀。”
——羅傑·赫爾姆斯，馬克思&斯賓塞公司執行長
“領導才能的核心要素就是激勵能力——無論這種能力是天生的還是後
天培養的。對於那些希望培養這一品質的人來說，本書是一本必不可少的讀
物。”
——盧斯·泰特，PA執行評選主席
“激勵同事的技巧是成功經理人必備的資質。馬克斯·蘭茨伯格的《激
勵之道》將輕鬆的筆法和嚴肅的推理共冶一爐，以一種生動有趣的方式為我
們講述了關於激勵的最新研究成果，事實上，閱讀這本書本身就是一次感受
激勵的旅程!”
——阿奇·諾爾曼，阿斯達集團前任主席
這本指導手冊將起到把雇員轉化為團隊成員，把老闆轉變為指導者的作
用。閱讀本書，毋須花太多的時間，但效果顯著。馬克思·蘭茲伯格將故事
融入麥肯錫風格的構架中，向經理們展示了有效領導的基本原則。每一章都
為讀者提供了一套特定的技巧。無論公司大小，業務新舊，《分享》將教會
人們建立起一個強有力的、相互協作的成功團隊。
貝塔斯曼書友會(中國)總經理、前麥肯錫諮詢顧問 璦秉宏
個人如何獲得成功?企業如何競爭獲勝?領導如何建立一個精英團隊，並
與他們共享成功的快樂？《分享——麥肯錫員工培訓之道》讓我感觸良深。
讀它吧，無論你想做優秀的企業領袖，還是一名出色的員工!
著名企業家、中國經營大師、中國正大青春寶集團董事長 馮根生
麥肯錫以歷練精英為已任，它的方法，在讓人慕名之時，具有很強的操
作性，在當今出版的著作中，這～系列是相當權威的針對個人素質的培訓教
材。但如果要學到其中的精髓，讀者一定要在著作的指導下，付諸實踐。出
版者只是將全球最好的方法之一提供給你。能否成為有競爭力的優秀人才，
更多地還將取決於個人的勤奮。
管理哲學家、北京大學教授、博士生導師 陳少峰
“在進行體育比賽的時候，運動員們很容易確立一個令人激動的願景。
而在商業世界當中，這樣做的難度要大得多，但不管怎么說，無論是在體育
比賽還是在商業操作的過程當中，將願景變為現實的過程都是完全相同的。
對於那些希望為自己的團隊確立願景並將其變為現實的人來說，本書無疑提
供了非常有用的指導。”
——格雷格·希爾，奧林匹克金牌得主，划艇比賽世界冠軍
“馬克斯·蘭茨伯格成功地向我們解釋了激勵的藝術，並以其慣有的幽
默和洞見為我們提供了許多非常實用的建議。”
——本·坎農，戈德曼·薩克斯公司培訓與開發總監
“投資很少是沒有風險的。激勵就是其中之一。這本實用而有趣的讀物
無疑是最好的激勵指南。”
——阿德爾·特納，英國行業協會前任總監
“在這本書中，正經的理論、機智的實踐和實用的模型熔為一爐，豐富
生動!它給我帶來了無盡的靈感，並在很大程度上改變了我的工作方式，毫
無疑問……重新激發了我對工作的熱情!”
——里塔·克里福頓，Interbnnd執行長
“在當今這個充滿沉重壓力和‘截止日期’的世界裡，那些對工作充滿
熱情的人顯得尤為難得和重要。《激勵之道》就為我們提供了一些非常有用
的建議，以及一大堆有趣的故事。”
——卡羅林·費爾貝恩，BBC公司戰略總監
“聰明的人總是在想著如何激勵自己身邊的人。本書就是一本關於激勵
的書。”
——查爾斯·亞歷山大，雷曼兄弟公司執行總監
“如果你對如何激勵別人很感興趣的話，那就請讀讀這本書。你對此不
感興趣的話，你也應該讀讀這本書，並準備徹底改變。”
——派屈克·杜恩，3i plc公司總監
“成功的領導者總是能夠激勵平凡的人們取得非凡的業績。本書就是一
本關於如何激勵的書。它將幫助你最大限度地激發與你共事者和你自身的潛
能。”
——克里斯托弗·羅德里格斯，布拉德福德和賓利建築協會執行長
“激勵的技巧既非領導魅力的較量，也不是一門深奧的學問。本書有好
些令人耳目一新的真知灼見，值得一讀。”
——羅傑·赫爾姆斯，馬克思&斯賓塞公司執行長
“領導才能的核心要素就是激勵能力——無論這種能力是天生的還是後
天培養的。對於那些希望培養這一品質的人來說，本書是一本必不可少的讀
物。”
——盧斯·泰特，PA執行評選主席
“激勵同事的技巧是成功經理人必備的資質。馬克斯·蘭茨伯格的《激
勵之道》將輕鬆的筆法和嚴肅的推理共冶一爐，以一種生動有趣的方式為我
們講述了關於激勵的最新研究成果，事實上，閱讀這本書本身就是一次感受
激勵的旅程!”
——阿奇·諾爾曼，阿斯達集團前任主席
這本指導手冊將起到把雇員轉化為團隊成員，把老闆轉變為指導者的作
用。閱讀本書，毋須花太多的時間，但效果顯著。馬克思·蘭茲伯格將故事
融入麥肯錫風格的構架中，向經理們展示了有效領導的基本原則。每一章都
為讀者提供了一套特定的技巧。無論公司大小，業務新舊，《分享》將教會
人們建立起一個強有力的、相互協作的成功團隊。
貝塔斯曼書友會(中國)總經理、前麥肯錫諮詢顧問 璦秉宏
個人如何獲得成功?企業如何競爭獲勝?領導如何建立一個精英團隊，並
與他們共享成功的快樂？《分享——麥肯錫員工培訓之道》讓我感觸良深。
讀它吧，無論你想做優秀的企業領袖，還是一名出色的員工!
著名企業家、中國經營大師、中國正大青春寶集團董事長 馮根生
麥肯錫以歷練精英為已任，它的方法，在讓人慕名之時，具有很強的操
作性，在當今出版的著作中，這～系列是相當權威的針對個人素質的培訓教
材。但如果要學到其中的精髓，讀者一定要在著作的指導下，付諸實踐。出
版者只是將全球最好的方法之一提供給你。能否成為有競爭力的優秀人才，
更多地還將取決於個人的勤奮。
管理哲學家、北京大學教授、博士生導師 陳少峰
圖書目錄
[引言]/1
第1章 什麼是分享/1
第2章 提問與告知/7
第3章 如何引出反饋/15
第4章 糾正對於分享的一些常見誤解/23
第5章 提供反饋/31
第6章 如何組織分享/39
第7章 診斷不同風格/47
第8章 找出並避免你的分享障礙/57
第9章 如何在時間有限的情況下進行分享/65
第10章 考慮到其他人的能力和意願/73
第11章 克服受分享者的抵制心理/81
第12章 激勵/89
第13章 意識到文化差異/97
第14章 建立一支協作良好的團隊/105
第15章 關於分享的一些告誡/113
第16章 如何向上司提出反饋/121
第17章 如何向別人提供指導/127
第18章 關於分享的一些總結/135
[附錄]/147
[術語表]/157
第1章 什麼是分享/1
第2章 提問與告知/7
第3章 如何引出反饋/15
第4章 糾正對於分享的一些常見誤解/23
第5章 提供反饋/31
第6章 如何組織分享/39
第7章 診斷不同風格/47
第8章 找出並避免你的分享障礙/57
第9章 如何在時間有限的情況下進行分享/65
第10章 考慮到其他人的能力和意願/73
第11章 克服受分享者的抵制心理/81
第12章 激勵/89
第13章 意識到文化差異/97
第14章 建立一支協作良好的團隊/105
第15章 關於分享的一些告誡/113
第16章 如何向上司提出反饋/121
第17章 如何向別人提供指導/127
第18章 關於分享的一些總結/135
[附錄]/147
[術語表]/157
文摘
書摘
亞歷克斯正急得坐立不安。他剛剛作為一名戰略規劃經理加入這家公司
，到目前為止，他的第一個項目已經進行了一半。他習慣於蒐集許多關於市
場趨勢的信息，分析大量數據，可問題是，他並不善於撰寫簡潔明晰的報告
——而對於他目前任職的這家公司來說，這卻是最基本的能力之一。經過一
番努力，也終於想出了一個他自認為非常有創意的題目：“冰淇淋行業的並
購——冷酷的邏輯還是溫和的選擇?”但是，當他開始構思文章的主體部分
的時候，才發現真正的麻煩來了。
“怎么辦呢?”亞歷克斯深深吸了一口氣，站起身來，沿著走廊來到他
的上司鮑勃的辦公室求助。“你應該從主要信息開始，”鮑勃說道，“然後
列出能夠支持這條主要信息的理由——最好分為三點，大多數人都比較容易
接受這種形式，你可以不分先後順序，把這三點一條條列出來；也可以按照
一定的邏輯順序來陳述自己的觀點：首先陳述問題，然後談談它的影響，最
後提出你的解決方案。好了，先談這么多吧，我馬上要去開個會。你先把草
稿寫出來，我們過會兒再討論一下。”可鮑勃脫口而出的這一連串指導性意
見反而讓亞歷克斯更加糊塗了，事實上，他根本沒法當即弄清對方在說些什
么，不知不覺一個下午過去了，他的報告還是沒有什麼進展。
“說不定莎拉可以幫幫我!”亞歷克斯突然想到了莎拉。她是公司的一
位高級行銷經理，曾幫助公司把亞歷克斯招了進來，而且亞歷克斯猜測，自
己之所以能夠當上戰略規劃經理，在很大程度上應該歸功於莎拉。莎拉和亞
歷克斯有很多共同點——他們畢業於同一所商學院，都對直接行銷感興趣，
還都是網球
莎拉非常理解亞歷克斯撰寫報告的難處所在。“關於冰淇淋行業，你最
想說的是什麼?”她問道。
“喔，我也不確定我們是否應該進入這個行業，可它看起來很誘人!”
亞歷克斯回答。
“喔，為什麼它很誘人?”
“因為人們對於冰淇淋的需求量在不斷上升，這個行業的利潤率比較穩
定，競爭也不是很激烈，而且在過去的5年當中，冰淇淋的價格一直居高不
下。”
“我明白了，”她回答道，“在這四點原因中，有沒有哪些是重複的?
”
“是的，價格其實是影響利潤率的要素之一……喔……”他激動地說道
，“還有成本。我想我之所以認為這個行業很誘人，是因為：首先，人們對
冰淇淋的需求在不斷上升；其次，無論是從成本還是從價格的角度來考慮，
冰淇淋行業的利潤率都是非常穩定的；而且到目前為止，這個行業的競爭也
不是很激烈。”
“謝謝你，莎拉。我想我已經知道該怎么寫這篇報告了。順便問一句，
我該列舉原因還是該按照邏輯順序陳述理由?好像我只是在列舉原因……”
莎拉解決問題的方法給亞歷克斯留下了深刻的印象。她只用了4分鐘—
—而鮑勃用了2分鐘——就幫助亞歷克斯勾勒出了這篇報告的大致結構——
而且是在她對冰淇淋行業幾乎一無所知的情況下!她只是提出了一些適當的
問題，就使亞歷克斯相信自己能夠完成這篇報告，不僅如此，亞歷克斯還堅
信，如果將來有機會和莎拉一起工作的話，他一定能夠從她那裡學到很多東
西。
當然，莎拉也覺得剛才跟亞歷克斯的談話是非常值得的；因為在她看來
，亞歷克斯是一個很有潛質的人，如果有可能，她希望能夠吸收他加入自己
的某一個項目。
關於分享
蘇格拉底把自己看成是“理解的助產士”。在他看來，一個人可以幫助
另外一個人去理解，卻不能強迫他去理解——就好像助產士一樣，她雖然可
以幫人接生，自己卻不能替別人生孩子。
同樣，在進行分享的過程中，指導人員也應該被看成是“能力培養的助
產士”，而不是只知道說教的教師。對於一名分享者來說，你最重要的決斷
就在於如何向對方提供指導，你可以採用提問的方式，也可以直接下達指示
，或者你還可以採用介於二者之間的某種形式。你可能會在很多場合遇到這
樣的問題，比如說在你選擇與對方交流的主題時，在你考慮何時向對方提供
反饋時，或者是在決定如何幫助對方確定下一步行動時。
在日常工作當中，很多“上司”都喜歡直接或間接地把自己的想法告訴
對方——該做什麼，怎么做。可對於一名分享者來說，必須學會通過多種方
式來為別人提供指導。在很多情況下，就像蘇格拉底曾經說過的那樣，關鍵
的提問要比平白的指示更為有效。
如果說閱讀本書能夠給你的做法帶來改變的話，我希望你能夠學會提出
一些有價值的問題，而不是一味地發布指示或者直接給出建議，記住，千萬
不要像鮑勃那樣。
先知坐椅的過道門楣上看到了一句話，每當有人前來詢問自己的未來的
時候，先知總是會用這句話告誡對方：認識你自己。
P9-11
亞歷克斯正急得坐立不安。他剛剛作為一名戰略規劃經理加入這家公司
，到目前為止，他的第一個項目已經進行了一半。他習慣於蒐集許多關於市
場趨勢的信息，分析大量數據，可問題是，他並不善於撰寫簡潔明晰的報告
——而對於他目前任職的這家公司來說，這卻是最基本的能力之一。經過一
番努力，也終於想出了一個他自認為非常有創意的題目：“冰淇淋行業的並
購——冷酷的邏輯還是溫和的選擇?”但是，當他開始構思文章的主體部分
的時候，才發現真正的麻煩來了。
“怎么辦呢?”亞歷克斯深深吸了一口氣，站起身來，沿著走廊來到他
的上司鮑勃的辦公室求助。“你應該從主要信息開始，”鮑勃說道，“然後
列出能夠支持這條主要信息的理由——最好分為三點，大多數人都比較容易
接受這種形式，你可以不分先後順序，把這三點一條條列出來；也可以按照
一定的邏輯順序來陳述自己的觀點：首先陳述問題，然後談談它的影響，最
後提出你的解決方案。好了，先談這么多吧，我馬上要去開個會。你先把草
稿寫出來，我們過會兒再討論一下。”可鮑勃脫口而出的這一連串指導性意
見反而讓亞歷克斯更加糊塗了，事實上，他根本沒法當即弄清對方在說些什
么，不知不覺一個下午過去了，他的報告還是沒有什麼進展。
“說不定莎拉可以幫幫我!”亞歷克斯突然想到了莎拉。她是公司的一
位高級行銷經理，曾幫助公司把亞歷克斯招了進來，而且亞歷克斯猜測，自
己之所以能夠當上戰略規劃經理，在很大程度上應該歸功於莎拉。莎拉和亞
歷克斯有很多共同點——他們畢業於同一所商學院，都對直接行銷感興趣，
還都是網球
莎拉非常理解亞歷克斯撰寫報告的難處所在。“關於冰淇淋行業，你最
想說的是什麼?”她問道。
“喔，我也不確定我們是否應該進入這個行業，可它看起來很誘人!”
亞歷克斯回答。
“喔，為什麼它很誘人?”
“因為人們對於冰淇淋的需求量在不斷上升，這個行業的利潤率比較穩
定，競爭也不是很激烈，而且在過去的5年當中，冰淇淋的價格一直居高不
下。”
“我明白了，”她回答道，“在這四點原因中，有沒有哪些是重複的?
”
“是的，價格其實是影響利潤率的要素之一……喔……”他激動地說道
，“還有成本。我想我之所以認為這個行業很誘人，是因為：首先，人們對
冰淇淋的需求在不斷上升；其次，無論是從成本還是從價格的角度來考慮，
冰淇淋行業的利潤率都是非常穩定的；而且到目前為止，這個行業的競爭也
不是很激烈。”
“謝謝你，莎拉。我想我已經知道該怎么寫這篇報告了。順便問一句，
我該列舉原因還是該按照邏輯順序陳述理由?好像我只是在列舉原因……”
莎拉解決問題的方法給亞歷克斯留下了深刻的印象。她只用了4分鐘—
—而鮑勃用了2分鐘——就幫助亞歷克斯勾勒出了這篇報告的大致結構——
而且是在她對冰淇淋行業幾乎一無所知的情況下!她只是提出了一些適當的
問題，就使亞歷克斯相信自己能夠完成這篇報告，不僅如此，亞歷克斯還堅
信，如果將來有機會和莎拉一起工作的話，他一定能夠從她那裡學到很多東
西。
當然，莎拉也覺得剛才跟亞歷克斯的談話是非常值得的；因為在她看來
，亞歷克斯是一個很有潛質的人，如果有可能，她希望能夠吸收他加入自己
的某一個項目。
關於分享
蘇格拉底把自己看成是“理解的助產士”。在他看來，一個人可以幫助
另外一個人去理解，卻不能強迫他去理解——就好像助產士一樣，她雖然可
以幫人接生，自己卻不能替別人生孩子。
同樣，在進行分享的過程中，指導人員也應該被看成是“能力培養的助
產士”，而不是只知道說教的教師。對於一名分享者來說，你最重要的決斷
就在於如何向對方提供指導，你可以採用提問的方式，也可以直接下達指示
，或者你還可以採用介於二者之間的某種形式。你可能會在很多場合遇到這
樣的問題，比如說在你選擇與對方交流的主題時，在你考慮何時向對方提供
反饋時，或者是在決定如何幫助對方確定下一步行動時。
在日常工作當中，很多“上司”都喜歡直接或間接地把自己的想法告訴
對方——該做什麼，怎么做。可對於一名分享者來說，必須學會通過多種方
式來為別人提供指導。在很多情況下，就像蘇格拉底曾經說過的那樣，關鍵
的提問要比平白的指示更為有效。
如果說閱讀本書能夠給你的做法帶來改變的話，我希望你能夠學會提出
一些有價值的問題，而不是一味地發布指示或者直接給出建議，記住，千萬
不要像鮑勃那樣。
先知坐椅的過道門楣上看到了一句話，每當有人前來詢問自己的未來的
時候，先知總是會用這句話告誡對方：認識你自己。
P9-11
