冬天的作為：企業如何逆境增長（修訂版）:內容簡介,目錄,總序,序,前言,作者簡介,

基本介紹

書名：冬天的作為：企業如何逆境增長（修訂版）
作者：陳春花
ISBN：978-7-111-54765-5
頁數：184頁
定價：45.00
出版社：機械工業出版社
出版時間：201609
開本：16開

內容簡介,目錄,總序,序,前言,作者簡介,

內容簡介

在不確定性成為常態的時候，持續增長會遭遇挑戰，需要轉變企業的增長方式，尋找企業成長的下一個機會。

在每個危機時代都會湧現出一批成功的企業，在我自己的研究和學習中，我始終對那些經歷了數次變革、渡過各種危機、保持旺盛生命力的企業充滿敬意，如亨利·福特與福特汽車、盛田昭夫與索尼、魯伯特·默多克與美國新聞集團、約翰 D. 洛克菲勒與美孚石油、老托馬斯·沃森與IBM、羅伯特·伍德拉夫與可口可樂，我相信還有許多人和許多公司戰勝了經濟危機。

從這些行業背景截然不同、個性迥異的公司中，我們很容易看出，這些公司都有共同的重要特徵：

堅信增長才是最重要的，增長不受環境的影響。增長是一種理念，並以這樣的理念來指導它們的行動。

財務必須保守，只有資金的運用是高效能的，才真正具有安度危機的基礎。

釋放員工能量，靠員工來取得事業的成功。

用低價格出售高品質的產品。

堅持貼近客戶，要求企業必須成就顧客而不是自己。

以創新超越危機。

樹立信心，穩健財務，帶領員工，為顧客提供期望的優質低價產品，讓企業安然渡過經濟危機，是領導者的職責，經營者意志的體現。

總序

比使命更重要的是行動

最近，管理學一級期刊Academy of Management Journal（AMJ）的許多編輯發表了一篇號召研究學者提出更多適合東方情境的管理理論及構念的文章。這篇文章回顧了近幾十年發表的管理學文章在理論創新及貢獻上的不足以及對西方理論過度偏重的情況，分析了東方與西方社會在管理情境上的一些不同之處，呼籲更多產生於東方式獨特管理情境、能夠解決社會實際突出問題的創新性理論及構念。

自己在管理學研究領域已經走過了20多年，其實AMJ編輯關注的話題，也是我一直關注的話題，我總是感覺中國管理研究沒有如中國企業實踐那樣做出自己應有的貢獻，中國管理研究學者也沒有如中國企業家那樣勇於拿出自己的觀點以及創造出自己的價值。

在我自己的認知里，管理研究貢獻價值需要三個條件：一是企業實踐的優秀案例；二是對重大規律性問題的認識；三是人文關懷。這三個條件在過去30多年中國改革開放的實踐中，已經顯現出來，或者可以說中國管理研究貢獻價值的基本條件已經具備，但是為什麼中國管理研究本身卻沒有同步創造價值呢？有人認為是語境的問題，有人認為是研究範式的問題，這些也許是問題，但是我覺得其核心問題是中國管理領域“知”與“行”脫節的問題。

最有意思的現象是，管理學者研究的話題只是去滿足西方管理期刊的要求，並不理會現實的中國企業所面對的困難與挑戰。企業家與經理人回到商學院讀書，更重要的目的是結識人際網路與構建新的商業機會，甚至一些成功的企業家在公眾傳播中直接表明觀點，認為經濟學家、商學院教授沒有用。我不想去評價誰對誰錯，客觀存在的現實是，管理學者的研究與企業家的實踐之間有著一個巨大的鴻溝，管理學研究成果企業家並不去在意，企業家青睞的期刊和書籍，管理學者也不屑一顧，這種現象本身就可以說明問題。

德魯克精闢地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一的權威性就是成就。”管理經典正是源自於對管理實踐的關注與洞察，並通過與實踐的互動來引領實踐，此即管理經典的實踐性。基於這一特徵，這些經典的研究成果在兩個關鍵方面為我們的管理實踐和管理研究貢獻了價值：問題的框定與複雜問題的簡單化。我們始終可以受益於那些引領管理實踐變化並創造出無數價值的經典研究成果：泰勒的科學管理原理解決了勞動效率最大化的問題，韋伯的行政組織與法約爾的管理原則解決了組織效率最大化的問題，赫茨伯格的雙因素理論解決了激勵與滿足感之間的關係問題，波特的競爭戰略解決了如何獲得企業競爭優勢的問題，德魯克讓我們了解到知識員工的問題。這些經久的研究，正是基於對管理實踐中重大問題的提煉，與西方企業有效的互動，帶動了西方管理實踐的高速發展，並引領了世界管理的方向。

如果我們所有人可以回到最基本的問題上思考，可能所有的問題都變得很簡單。從這個意義上講，在近百年的管理實踐中，不管外界環境如何變遷，科學技術生產力如何發展，管理大師在那些經典研究成果中所提出來的管理問題依然存在，他們所總結的管理經驗依然有益，他們所研究的管理邏輯依然普遍，他們所創造的管理方法依然有效。這一切首先基於這些研究都是面向管理實踐的，其實踐性的本質決定了這些研究對管理實踐活動的深刻洞察和歸納提煉，從而推動實踐成效的提升。因此，實踐性正是這些經典管理研究成果的價值貢獻的首要內涵。

管理一定是來源於實踐的，沒有管理實踐的成效，我們無法真正獲得管理經驗的總結和理論。因此，中國管理學領域的學者需要從事更多的啟蒙工作、學習的工作，把西方的管理理論傳送到中國企業的管理實踐。

無論是管理實踐還是管理研究，很多人非常努力地在嘗試著新的管理理論。20世紀40年代，人際關係訓練被看作是組織成功的關鍵；50年代，德魯克提出的目標管理理論又被視為解決管理問題的新方法；進入70年代，我們看到了企業戰略；90年代，隨著電子信息技術的進步，更多的新方法層出不窮。當進入21世紀的時候，我們認為管理創新理論引領變化。其實這些都是非常重要的，因為對於中國企業來講，所有的管理理論和方法都是需要面對和接受的。但是，我們往往無奈地發現中國企業活得很苦，因為付出非常多卻沒能得到相應的回報。這其中的根本問題就是管理的基本到底是什麼？我們的管理髮揮了什麼作用？當我們對管理的基本理解不夠的時候，後面所有的東西都是沒有價值的。

管理的目的是為了提升效率，這是德魯克和我們的共識。也就是說，管理從根本意義上是解決效率的問題。那么，我們的效率從哪裡來？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問題。從管理演變的歷史來看，管理演變的第一個階段是科學管理階段，代表人物是泰勒，這個階段所解決的問題就是如何使勞動效率最大化；管理演變的第二個階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，這個階段解決的問題就是如何使組織效率最大化；管理演變的第三個階段是人力資源管理階段，包括人際關係理論和人力資源理論，這個階段解決的問題就是如何使個人效率最大化。因此，如果對管理所談的效率做細緻的劃分，就是勞動效率、組織效率和個人效率。先解決勞動效率，然後解決組織效率和個人效率，當順序顛倒時我們會發現管理無效。因為個人效率需要支付條件，而支付條件是需要組織給出的，如果沒有勞動生產力的產出就不可能有組織效率，沒有組織效率就不可能有個人效率。

選擇泰勒、法約爾、福列特的經典研究成果，是因為我們對管理理論研究的一個認識：管理理論研究的命題來源於對重大實踐問題的認識。泰勒正是認識到提高工人勞動生產率是極其重大的問題，才有了以分工理論為核心的科學管理理論。法約爾正是關注到組織效率的問題，才有了一般管理的5個要素和14條原則。福列特則是前瞻性地關注到了科學管理中被忽視的人性因素的相關問題，通過在企業管理諮詢的實踐中對現實進行細緻的觀察和研究，從而在發揮個人效率的問題上為我們提供了啟示。回顧這些管理經典時我們發現，管理大師回答了對管理的最基本理解：效率。正是這樣的理論研究，推動了西方近現代的高速發展。

做了一個管理理論演變的梳理和回顧，只是想說明“知”與“行”之間是完全合一的，如果無法做到這一點，只能是知與行未做到位。只能說管理學者對實踐的問題並未觀察到位，只能說明立志於從事管理研究的學生與學者，沒有要求自己成為一個時代問題的密切觀察者，沒有讓自己融入社會實踐中，沒有走到企業中去，沒有親身經歷一些組織的變革與挑戰，所以無法發現問題、無法貢獻有價值的研究。

中國傳統哲學，一直在討論“無為”與“有為”的問題，古人有言“天下同歸而殊途，一致而百慮”，老子說“無為而治”，《金剛經》說“聖賢皆以無為法而有差別”。你會發現，哪怕是談論“無為”，也是為了“有為”。

儒家的思想是把欲望控制在一定範圍之內，孔子因此刪詩書、定禮樂。在孔子生活的時代，各諸侯國之間不斷打仗，根本沒有一個安定的環境，但是對於文化而言，如果沒有安定的社會基礎是很難保存的。因此，孔子為了保存寶貴的文化遺產，刪詩書、定禮樂，教書授徒。

孔子有七十二賢人，三千弟子，這些弟子後來都成了文化的主將，為中華文化的發展做出了巨大的貢獻。孔子刪詩書、定禮樂，就能保存文化了嗎？我想是的，因為詩書禮樂是文化的形式，如果沒有一定的形式，任何一個事物也難以保存。漢代班固《漢書·藝文志》上說“六藝之文，樂以和神，仁之表也；詩以正言，義之用也；禮以明體，明者著見，故無訓也。書以廣聽，知之術也；春秋以斷事，信之符也”。因此，孔子在戰事紛紛的年代要保存一些規範，從而達到延續文化的目的。

但是，規範只是形式而已，它不是文化的精義所在，重要的是在於對規範目的的體認。倘若沒有體認到規範的目的，規範則會變成累贅和負擔，且會限制人們。可以說，對目的的體認要通過規範，但不能限於規範。這也是孔子的目的所在。因此，孔子提出“仁義禮智信”“溫良恭儉讓”“忠孝仁義”，這些都是規範，也可以說是教條。

孔子並不像宋儒以及後世所刻畫的那樣死板，他的生活是充滿歡樂和幽默的。這一點，如果貫通起來看，而不是讀格言似的，讀一下《論語》就能體會得到。孔子說“吾道一以貫之”，這個“一”就是他的目的。倘若明白了它，則會覺得規範不是呆板的，而是活動的，又是“不逾矩”的，所謂“自然而然”地合於“道”。可惜，後世往往把規範看得最高，也看成是最終的。這讓我聯想到一些研究論文，幾乎都是符合規範卻沒有意義和價值。

因此，把對規範“度”的把握放在第二位，正是孔子所說的“智者過之，愚者不及”而“過猶不及”的錯誤，把“仁義道德”變成了一種枷鎖，導致了人們的唾棄，以致出現了“五四”時期對傳統文化的衝擊。這個錯誤不在孔子，而應在於後世對孔子思想的曲解。我覺得，很有必要重新審視一下傳統文化，挖掘出傳統文化的精義所在。從某種意義上來說，把欲望控制在一定範圍內，也即規範的存在是非常重要的，只是我們要怎樣理解的問題。

道家講“清靜無為”，不理會欲望。為什麼？因為人總在追求之中，倘若因此而不斷奔波，則永不能“清靜”，因此，道家要求人們“虛無”，把欲望淡漠，不去管它，從而達到“清靜無染”。應該說，這也是儒家的目的。但是，倘若青年之初就講“清靜無為”，很容易導致散亂，一切都不在乎。真正的道家是“無為而無不為”的，這個“無為”不是什麼事都不乾，而是能認清時代的潮流，從而能“無不為”。因此，道家的目的是好的，但必須從紮實的規範做起。

佛家要求認清欲望的面目，從而“止於所當止，發於所當發”，也就是不但對規範要認清，對它的目的也要認清，從而能夠正確、合理地處理一些事情。但是，倘若認不清呢？只有從規範做起。

因此，可以說規範是初步的必經之路，故而聖人都提出所謂的“戒律”。只是我們不能體會到戒律的目的而執著於戒律了，或對它認識不夠而廢棄了戒律，從而導致了一些弊病。

正如班固所說“及刻者為之，則無教化，去仁愛，專任刑法而欲以致治，至於殘害至親，傷恩薄厚”，西方社會就有這種傾向。因此，“度”的把握非常重要。最好是能夠知道什麼時候該怎么辦，但這很難。正如釋家所說，“因人施教”，首先要自己眼光正確，能指出別人或社會的弊端，並能提出解決的辦法。在治世方面，儒、道兩家的思想比較突出。儒家是“一以貫之”，也就是一種“傲骨”。不論在什麼情況下，社會安定也好，混亂也好，總希望儘自己的心力拯救社會，“救世濟人”，所以國破家亡時往往有儒家的忠臣出現。孔子就是“知其不可為而為之”的例子，這是儒家的觀點。道家的思想則主要在亂世時方能顯示，我們看歷史也會發現，每當社會安定了，儒家思想必定被重新召起，因為這是社會安定治理的必由之路，而到了亂世，道家思想則占上風。道家思想善於把握關鍵，能把時代的洪流疏導，在洪流的下游挖一些渠道，從而能比較容易地處治它，事半功倍，“無為而無不為”，這是一種好辦法。但這洪流衝擊力的大小，我們怎樣判斷呢？也就是我們怎樣決斷我們用什麼方法呢？這不僅需要多讀歷史書，因歷史有重演的味道，孔子也說“溫故而知新”，還要善於觀察社會，從而達到“因人施教”，事半功倍。

知行合一不僅是一種理想，更應該是一種行動習慣，無論是我們的先賢，還是近現代西方管理大師，他們的貢獻可以引領我們去完成屬於我們的時代使命，而比使命更重要的是行動。

西方已開發國家的實踐所總結出的管理理論，啟蒙了包括我在內的中國企業經營者與管理研究學者，我們花了整整20年引進、學習與消化，同時運用到中國企業管理實踐中。正是這20年學習的努力，終於在今天，中國領先企業站到了世界舞台上，並逐步成為全球領先者，伴隨而來的，就是中國管理研究領域，也會有機會站在世界舞台上，並成為引領者。

“每一代人都需要新的革命。”托馬斯·傑斐遜留下了這樣的遺囑，它令一代又一代不同國籍與文化背景的人激動。對於我而言，正是這個時代，賦予一個中國企業蓬勃發展的機遇，整整一代中國企業家與中國企業的崛起與發展，讓全世界各地的人看到一個生機勃勃、日益強大的中國。當我可以置身於這鮮活之中，中國企業以及企業家所嘗試、探索、學習以及創新的實踐，充盈了每個研究的話題，預示著可能出現的嶄新理論，投身其中，讓我有著取之不盡的源泉。所以從我踏入管理學研究領域那一天開始，整整20年的見證，讓我能夠一次又一次地去尋找屬於中國領先企業的研究價值，才有了這些作品呈現給大家。

感謝機械工業出版社及華章公司，感謝前總經理周中華、副總經理王磊、前副總經理張渝涓女士10年來的一貫支持；感謝我的策劃編輯袁璐先生細緻而又全面的幫助，在我寫作過程中經常與我討論和交流；感謝程琨編輯極為仔細、認真地為叢書的每本書校對；感謝在過去20多年的時間裡，願意與我一起深入研究的那些領先的中國企業、企業家及團隊成員，如新希望、美的、TCL、華為、廣東威創、創維、南方航空、星光集團等，他們的成長時間以及持續的發展，讓我得以在實踐的第一線真切理解和感受；感謝一直陪伴著我的研究夥伴，如曹洲濤、樂國林、趙海然、劉禎、宋一曉、馬勝輝、陳鴻志等；感謝引領我的兩位導師蘇東水教授、趙曙明教授，正是你們的引領與陪伴，我才可以堅持做下去；感謝我所遇到的所有學生，你們的實踐、疑惑以及勇氣給了我驅動力量；感謝華南理工大學、新加坡國立大學、北京大學三所大學給了我滋養的支持；最後感謝我的家人，他們一直默默地支持，才會讓我毫無顧慮地去做各種嘗試。

感恩在我從教30周年的日子裡，機械工業出版社及華章公司幫助我整理和出版了這套叢書，雖然這不是我過去30年所研究和寫作的全部，但是已經是我渴望付出價值的最重要的部分。當這套叢書出版後，我知道，自己依然會伴隨著中國企業的成長，繼續我的成長與追求。

在這代人的記憶中，這個時代意味著一個單純與樂觀的年代，也是一個創新與超越的時代，新事物蜂擁而來，任何嘗試都可能獲得某種成功。商業和企業的成長對中國的重要意義並非在於它摧毀了一個舊傳統，而在於它在建立一個新世界；實踐與理論的貢獻對中國的重要意義不僅僅是總結出自己的理論，更是管理提升與人類進步的新組成部分。如果說由荊棘叢生的荒原構成的中國商業世界，更需要雄心勃勃的夢想者與開拓者，那么已經站在世界舞台上的中國企業實踐，更需要肩負使命的行動者與創造者。

陳春花

2016年8月9日於北

序

境由心造

2008年11月的一個早晨，我再次閱讀法國作家聖埃克蘇佩里（Antoine de Saint-Exupéry）的《小王子》，其中的一段故事再一次觸發我的思考：

當我只有6歲的時候，在一本描寫原始森林的名為《真實的故事》的書中，我看到了一幅精彩的插畫，畫的是一條蟒蛇正在吞食一隻大野獸。

這本書中寫道：“這些蟒蛇把它們的獵獲物不加咀嚼地囫圇吞下，而後就不能再動彈了；它們就在長長的六個月的睡眠中消化這些食物。”

當時，我對叢林中的奇遇想得很多，於是，我也用彩色鉛筆畫出了我的第一幅圖畫，我的第一號作品。它是這樣的：

我把我的這幅傑作拿給大人看，我問他們我的畫是不是叫他們害怕。

他們回答我說：“一頂帽子有什麼可怕的？”

我畫的不是帽子，是一條巨蟒在消化著一頭大象。於是，我又把巨蟒肚子裡的情況畫了出來，以便大人們能夠看懂。這些大人總是需要解釋。我的第二號作品是這樣的：

書中那位對森林著迷的6歲小男孩，畫下了他生平的第一幅畫。他很清楚自己畫的是什麼—蛇吞象，但是大人看到的是一頂帽子，這令他很驚訝！他再畫一幅畫來解釋，大人才恍然大悟。只有小王子和他一樣，第一眼就看出那是蛇吞象。

我也很驚訝於這幅畫，同樣驚訝於我們的思維慣性是多么強大。這幅畫說明了我們的“看”法受限於我們的想法，一旦我們拋開桎梏，看到的就是蛇吞象。

2005年，我經常為企業成長的問題深感不安。當時，企業開始感受到原有的成長優勢已經不再；2006年，環境的不確定性已經成為常態；2007年，企業不得不開始面對全球化的挑戰，原材料和匯率的問題讓很多企業感受到成本的壓力；2008年，金融海嘯波及全球。

近幾年，我幾乎每天都在思考企業依靠什麼成長，企業需要怎樣調整才能和環境匹配。從對不確定性成為常態的理解，到對中國企業持續成長的七個不安，再到為改革開放30年後的中國企業尋找下一個機會，我花了很多時間和精力來做調研和思考，正是基於對這些問題的思考，我不斷地強調企業所要面對的最大問題就是：在不確定性成為常態的時候，持續增長會遭遇到挑戰，所以需要轉變企業的增長方式，尋找企業成長的下一個機會。

對於我來說，雖然很多結論是明確的，也在不同的企業實踐中被驗證，但是，面對2008年企業所面臨的困境，企業家和管理者依然提出需要新的解決思路的願望，依然覺得針對金融海嘯需要有一套新的解決方案。2008年9月，我被問到最多的問題就是：危機來了，我們該怎么辦？那么我的答案是：

重點不是方案而是看法。

我告訴每個詢問我的人，經濟危機既然不以我們的意志為轉移地爆發了，那么經濟危機就成為企業所處的環境，面對環境，我們只有接受。最終解決方案和眼前的危機沒有關係，最重要的是企業本質上就應該做對的事情是什麼，我堅信只要回歸本質去做選擇就可以了。所以我決定動手寫這本書，探究企業在經濟危機條件下如何作為。

為了弄清楚企業本質的含義，在短短的幾個月里，我開始回顧我之前14年所做研究的核心本質，回顧最近3年來我所倡導和堅持的觀點，14年來，我把大部分時間花在冥思苦想的兩個問題上。第一個問題是，企業為什麼可以實現成長，為什麼維持成長是如此艱難的事情？《中國行銷思考》和《超越競爭》這兩本書總結了我對這一難題的理解。回歸基本層面是面對不確定性的選擇而離開競爭，回歸到產品、顧客價值、價值鏈協同、速度優勢和服務上做出努力才能夠維持成長。第二個問題集中在獲得成長的機會上，企業需要做什麼樣的努力才可以獲得成長的機會。具有價值驅動的增長戰略，集中市場占有率、集中資源以及集中管理效能，同時具有融合的文化，也就是成為價值型企業，就可以獲得下一個成長的機會。這些觀點都寫在了《中國企業的下一個機會：成為價值型企業》這本書里。

我知道接下來我需要做的工作是研究“在經濟危機中企業如何持續地成長”，這項研究對我來說是一項巨大的挑戰，但是長久以來對“持續成長”以及“獲得成長機會”這兩個問題的持續思考在今天給了我幫助，讓我可以在比較短的時間內尋找到脈絡和方向。

在本書中，我所專注的是那些刻意為解決在危機中增長而培養出來的思考模式，我並不關心危機帶來什麼影響，而是關心危機中增長的關鍵是什麼。因此，本書將更多地藉助於已經安然渡過危機的企業的成長實踐，佐證我所得出的結論。

看見帽子，也看見蛇吞象

對於每個看本書的人來說，我更希望你和小王子一樣，在看到帽子時知道是蛇吞象。我們看到的環境中的任何現象都是一種存在，都是你自己可以確定的事實，然而正如大人和6歲的小男孩所看到的“事實”其實是不一樣的，我們的“看法”決定了我們對“事實”的判斷。

在危機的環境中，我可以回顧過去14年的研究思考，我意識到自己是多么幸運：我有機會深入地分析企業、研究顧客、了解市場、徹底地改造企業；我有機會與最優秀的企業家和經理人交流，能夠在研究和學習中獲得這些一流企業的經營理念。

由於危機，環境變得更加錯綜複雜，很多企業都在考慮裁員或者關門歇業，一些不負責任的企業甚至發生“半夜逃跑”事件，所以我比以前更期望企業可以沉靜下來，認真思考如何在這個關鍵時刻有所作為。和我一直堅持的一樣，我還是建議企業重新認識消費者、重新思考自身的增長方式和經營核心，如果不能持續地關注消費者和變化，企業就會喪失核心競爭力，並可能導致企業無法持續地增長。然而，我也很清楚，並沒有現成的速成解決方案，也沒有即刻成功的方式可遵循，一個具有遠大抱負、想要出海的企業，就不能指望總在港灣里享受風平浪靜。此時需要做的就是基於對環境的判斷做出選擇，因為畏懼危機不做選擇可能遭遇更大的危機。

因此我也做了選擇，決定撰寫本書，短時間內完成這項研究對我來說是很大的挑戰，超出了我的能力範圍，我不得不依靠優秀的人來幫助我完成它。首先，我要感謝機械工業出版社華章公司的周中華先生和張渝涓女士，當我決定為危機中的企業寫一本書的時候，得到了他們的大力支持和幫助。他們不僅仔細研讀書稿，還對書稿結構和部分企業資料的整理提供了建議與支持，無論是在表現形式上還是在問題的梳理上，都給予了充滿智慧的幫助。其次，我要感謝於進松先生，他很早就建議我為中小企業寫一本解決危機的書。最後，我要感謝劉楨同學，他在很短的時間內給予我極大的支持，雖然我們還沒有機會在課程中交流，但是對本書而言，他的迅速反應以及肯吃苦的精神給我留下了深刻的印象。

在這一段研究的日子裡，我還得到很多企業經理人的支持。廣東威創視訊的同事們堅持不懈的追求，在市場中不斷為顧客創造價值的努力，讓我對企業的一些思考得以具體化和驗證；美的微波爐事業部的經理人更是在2008年前三季度完成了全年的任務，他們回歸產品價值的戰略獲得了用戶的認可，而所有同事創造性的工作是獲得成功的強大驅動力；山東六和集團的同事們多年推動企業高速增長，確信深植於用戶和員工的成長是可持續的成長；中國香港星光集團的林光如主席時刻關注員工、關注客戶、關注社會實踐，更證明了增長是一個持續創造的過程。

研究是一項孤獨求索的事業，但是我很幸運，能夠和實踐中的企業家和經理人一起探索，也可以獲得充滿智慧、謙遜、願意付出的人的支持，正是他們共同推進了這本書的出版。在我們的企業遭遇困境的時候，作為一個管理學的研究者，我非常期望本書能給它們帶來一些切實的幫助。其實，一切取決於自己，中國有句俗語說得好—“境由心造”。當危機是一種“事實”時，我們的“看法”將決定我們的出路。

陳春花

2009年7月26日於華南理工大學

前言

尋找答案

1932年，28%的美國人沒有任何收入。

1929～1933年的“大蕭條”儘管已經過去了80多年，至今回憶起來，人們仍會認為它是20世紀以來最嚴重的經濟危機。

人們曾回憶那時如何努力掩蓋自己的窘境。一個律師可以西裝革履地出門，卻由於失去工作要跑到離家很遠的地方去做小販。為了省飯錢，人們可以用幾分錢買一杯咖啡，目的是獲得一杯免費的熱水，到吃飯時間，再把一點兒番茄醬倒進熱水攪拌，它就變成一杯美味的西紅柿湯了。冬天很冷，人們就在街邊撿點兒報紙塞到衣服里。但是鞋子是個大問題，鞋子一旦破掉就很難再補好了，所以人們儘可能少穿鞋。

為了找工作，有人在招工的公司外面等了9個晚上，甚至有人步行1400公里去應聘！那時候紐約一家企業招工，只要6000名工人，你知道有多少人來應聘？10萬人。令你難以置信的是，那時美國還有遊蕩罪。有人離開曼徹斯特去哈密爾頓找工作，被判遊蕩罪而遣返。

如果還找不到工作怎么辦？那就向人壽保險公司借錢、向親戚借錢，在家裡試著用自己的一技之長謀生。如紡織工在家裡織布、女人幫助街坊洗衣服，但是這些方法在這種大環境中是很難維持生計的。當能嘗試的方法都失敗之後，人們就徹底一無所有了。

可能沒有人會想到，激動人心的美國世紀卻是從“大蕭條”開始的。

2007年，全球陷入金融海嘯。

2007年4月2日，美國第二大次級抵押貸款機構新世紀金融公司申請破產保護，次貸危機初現端倪。

2007年7月16日，美國第五大投資銀行貝爾斯登旗下兩隻基金宣布清盤。

2008年9月7日，美國政府宣布接管兩大住房抵押貸款融資機構房利美和房地美。

9月15日，美國第四大投資銀行雷曼兄弟控股公司宣布申請破產保護。同日，美國第三大投行美林公司被美國銀行收購。

9月16日，美國政府同意向美國國際集團（AIG）提供緊急貸款，以控股79.9%的方式接管這家全球最大的保險機構。

9月21日，華爾街僅存的兩大投資銀行高盛和摩根史坦利發布公告，將接受美聯儲監管，轉型成為銀行控股公司。

9月25日，美國最大的儲蓄銀行華盛頓互惠銀行由監管機構接手，成為美國歷史上倒閉的最大規模的銀行。

10月3日，美國眾議院投票表決通過7000億美元救市方案。

10月8日，全球11家央行聯合大幅降息。

10月9日，降息的訊息未能抵擋全球股市大幅下跌。美國、日本、英國等國股市紛紛跌至近年來新低。

10月13日，歐盟各國政府承諾用約2萬億歐元救市。道瓊斯指數創出史上最大單日上漲點數。

這場金融危機開始波及亞洲國家。在全球化的今天，沒有哪個地區可以不受影響。

2008年10月15日，廣東省東莞市樟木頭鎮合俊集團旗下的兩家大型玩具廠（合俊玩具廠和俊領玩具廠）突然倒閉，近7000名工人一夜間失業。

合俊玩具廠的倒閉令工人措手不及，租住在工廠附近的工人領完政府墊付的工資後，紛紛搬家，有的去了其他工廠，有的乾脆返回家鄉。

合俊集團代工的產品包括知名玩具品牌美泰、孩之寶等，產品銷往歐洲、北美和日本，年銷售額超過10億港元。合俊集團半年報顯示，2008年上半年，塑膠成本上升20%、最低工資上調12%及人民幣升值7%，儘管在成本減省及與客戶洽談價格方面付出巨大的努力，合俊集團仍虧損約2620萬港元。

對於合俊玩具廠和俊領玩具廠的倒閉，無論是供應商還是政府，都將主要原因歸結為企業的內因：一是2008年企業意外遭遇水災，遭受重大損失，影響了企業的盈利；二是企業盲目投資礦產，投資失敗導致資金鍊斷裂。但不可否認，金融危機的襲來成為壓死駱駝的最後一根稻草。

相反，經歷了2000年網路泡沫的騰訊董事長兼CEO馬化騰於2008年11月6日對《廣州日報》的記者說：如果在“冬天”里過分謹慎反而會喪失機會，對未來的長遠發展不利。同期遭遇網路泡沫的阿里巴巴創始人馬雲也說：我們就是一家網際網路公司，我們是一家電子商務公司，堅持這一點會讓我們找到屬於我們的機會。

這一次是不是中國激動人心的世紀的開始呢？要看到柳暗花明的那一天，企業首先要在經濟危機中過了那道坎，保持增長，化危機為機會。其實與在順境中經營企業相比，困難時期更能彰顯企業特質，並檢驗企業是否真正具備核心競爭力。如果每家企業都能這樣思考，我們確信將進入屬於中國企業的激動人心的世紀。

如果從2008年算起，到2015年，無論是全球經濟還是中國經濟都進入一個新的經濟周期，全球經濟的復甦非常遲緩，特別是歐元區，在很多國家或地區，經濟發展都陷入了極為困難的狀態。中國經濟也進入調整期，經濟成長的速度也做了相應的調整，這個時期被稱為“新常態”。

網際網路技術發展，對傳統行業而言，更加快了調整和淘汰的速度，同時對於人力資源的要求、創新能力的要求，也一樣導致很多人因能力不匹配而被淘汰。這一系列的情形給人們帶來巨大的衝擊和壓力，甚至導致一些企業與個人陷入焦慮的狀態，有人驚呼危機再一次到來。

事實上，危機一直存在，無論是資源、環境、技術還是市場，其實都處在不斷被調整、不斷被疊代、不斷更新及替代的變化中，如果企業只能在穩定的狀態下、熟悉的環境中實現增長、創造業績，這本身就是一種危機。所以，我們需要不斷尋找答案，讓自己可以與危機相處。

答案

從2008年9月開始，企業界的朋友不斷地問我，他們該如何面對這場金融海嘯。從市場角度看，市場環境確實發生了巨大的變化，這種變化來得如此之快，使得我們幾乎沒有時間進行調整，一切就發生了。

根據新華網訊息，國際貨幣基金組織（IMF）大幅下調2009年全球經濟成長預測，並預計發達經濟體明年將出現第二次世界大戰以來的首次經濟收縮。

IMF將其對今明兩年中國經濟成長率的預期分別下調至9.7%和8.5%，但該組織認為，三大因素使這次金融危機對包括中國在內的東亞經濟體影響相對較小。

歐洲央行宣布將主導利率從3.75%降至3.25%，為該行一個月內第二次降息。英國央行同日宣布大幅降息1.5個百分點，降至3%，以刺激正在步入衰退期的英國經濟。

由於擔心全球經濟疲軟將嚴重影響世界能源消費需求，國際油價9月6日再度大幅下挫。紐約市場指標原油期貨價格下跌4.53美元，收於每桶60.77美元，為19個月來的新低。

美國零售商銷售業績欠佳、申請失業救濟的人數居高不下，以及公司紛紛下調業績預期均加劇了投資者對經濟衰退的擔憂情緒，9月6日紐約股市再次受到重挫，三大股指跌幅均超過4%。

據美國勞工部報告，首次申請失業救濟的人數為48.1萬人，連續第16周高於40萬人。通常，經濟學家將失業人數達到40萬人視為經濟衰退的標誌。同時，持續申請失業救濟的人數增至384萬人，達到25年來的最高水平。9月7日美國政府將公布2008年10月勞動力市場報告，經濟學家預期可能創5年來最糟糕的紀錄，失業率可能攀升0.2個百分點，達到6.3%。

到了2010年，網際網路技術的衝擊幾乎要顛覆每個行業，曾經的大企業被新興的小企業挑戰並可能敗下陣來，很多成功的企業處在無所適從的狀態。很多傳統企業陷入僵局，變化之大、之快與2008年的金融危機相比有過之而無不及。

事實也是如此，到了2015年騰訊成為一家具有全球影響力的公司，同樣經歷了2000年網路泡沫的阿里巴巴，更是成為全球第一市值的中國公司，2015年實現銷售收入3萬億元，更加令人驚奇的是，這個銷售額與沃爾瑪的全球銷售額相當，但是沃爾瑪需要動用234萬人，阿里巴巴只需要7000多人。

越來越低迷的市場環境的確讓我們有些灰心，並且多年奮鬥的疲勞感也顯現出來，是否再繼續與市場鬥爭下去呢？我知道經營企業很苦，但是如果環境成為一種經營條件，我們需要面對的不僅是環境，還有企業自身的調整。

我非常推崇馬克思的一句名言：“哲學家們只是用不同的方式解釋世界，而問題在於改變世界。”也許深受其影響，面對危機，我開始強調人的作用，重視人的主觀努力，強調企業自身的能力，而非環境的約束，雖然我和馬克思一樣信奉唯物主義。

事實上，在每個危機時代都會湧現出一批成功的企業，在我自己的研究和學習中，我始終對那些經歷了數次變革、渡過各種危機、保持旺盛生命力的企業充滿敬意，如亨利·福特（Henry Fort）與福特汽車、盛田昭夫（Akio Morita）與索尼、魯伯特·默多克（Rupert Murdoch）與美國新聞集團、約翰 D. 洛克菲勒（John D. Rockefeller）與美孚石油、老托馬斯·沃森（Thomas Watson Sr.）與IBM、羅伯特·伍德拉夫（Robert W. Woodruff）與可口可樂，我相信還有許多人和許多公司戰勝了經濟危機。

從這些行業背景截然不同、個性迥異的公司中，我們很容易看出它們都有共同的重要特徵：

增長是一種理念，並以這樣的理念來指導它們的行動。

這些領導者及其領導的公司可能處在良性的環境中，也可能處在充滿危機的環境中；可能處在一個高增長的領域，也可能處在增長已經陷入停滯的行業。但是，這些領導者及其領導的公司經過自身的艱苦奮鬥，實現了同行無法比擬的增長，年復一年，不管經濟處在繁榮期，還是處在衰退期，保持增長都是他們堅定不移的信念。

1923年，羅伯特·伍德拉夫加入可口可樂公司，在隨後的40年裡，直到1965年正式退休，他一直統治著可口可樂帝國。他在位時曾經歷了一段聲勢浩大的增長期，可口可樂公司也因此成為全球性企業。隨著第二次世界大戰的臨近，人們對企業發展感到迷茫，羅伯特·伍德拉夫承諾：“我們將確保每個士兵花5美分就能喝上一瓶可口可樂，不論他身在何處。為此，我們公司將不惜一切代價。”可見，反而是戰爭使可口可樂傳遍全世界。

中國企業的發展空間依然存在，政策面持續向好，對市場和消費者的認識與挖掘以及不斷發展的機會，都決定了處在冬天裡的中國企業的春天很快就會來臨。

為什麼這些企業不受環境的影響並能夠戰勝危機而沒有轟然倒塌呢？我反覆思考這個問題，也不斷地在這些公司的成長曆程中尋找答案，並與其他原因進行比較，我認為在危機時要把握住的第二個顯著特徵是：

財務必須保守，只有資金的運用是高效能的，才真正具有安渡危機的基礎。

著名經濟與管理學家阿里·德赫斯（Arie de Geus）在總結自己在皇家荷蘭殼牌集團公司38年的工作體驗，以及對世界上長壽公司進行研究之後，得出了這樣的結論：為積蓄財力而在財政上採取保守政策是長壽公司的特徵之一。

長壽公司從不輕易地用自己的資本去冒險，其良好的資金配置使其足以應付企業成長的需要。雖然這一點常常被認為是傳統或保守的，尤其是在這個高速運轉的變化的時代，但它是企業持續發展的戰略性因素，我們可以在經營上、技術上、產品上創新，但財務上一定要保守。

不用資本去冒險，必須了解現金在其全部資產中的重要性，已經有太多有很好基礎的高成長企業去做資本的對賭從而使自己陷入危局。持有現金可以使企業在競爭對手無法辦到的情況下捕捉到機會或更好地應付危機，其資金配置足以支持企業增長和發展的需要。那些一直保持增長的企業都對資金使用效率永不鬆懈地關注，如果不是這樣，冒進的財務政策往往會導致災難性的結果。

只有穩健的財務、豐沛的現金流仍然不夠，因為最能創造價值的是人。直面危機的公司的第三個特徵是：

釋放員工能量，靠員工取得事業的成功。

《基業長青》這本書講述了惠普創始人的故事。1946年，因為第二次世界大戰結束，國防契約枯竭，已經有10年歷史的惠普公司營業收入減少了50%，它面臨緊迫的現金周轉危機，當時市場上又沒有可以立刻解決問題的商機，就像普克描述的那樣：“我們都在慶祝大戰結束，但是同時知道我們會有很嚴重的問題，1946年，我們的銷售額從前一年的大約150萬美元降到只剩一半，我們很擔憂，不知道能不能維持下去。”

在這種情況下，惠普公司只能選擇裁員，裁減了大約20%的員工，與此同時惠普公司還採取了一個行動，對於一個業務縮減50%的公司來說，這種行動堪稱膽大妄為。當時，所有靠國防契約生存的機構都面臨艱苦的日子，惠普公司決定利用這一事實，到戰時政府資助的研究機構聘請傑出的科學家和工程師，並決定挽留公司內部最優秀的高新人才。正是這些人才，推出了許多大受歡迎的創新性產品，讓惠普公司在之後的20年裡取得巨大的成功。

在經濟危機的環境中，人員的變動會直接影響公司的增長，一些無法增長的公司想到的第一種措施就是大量裁員，其實如果能夠合理地藉助經濟環境的調整重建人力資源結構，釋放員工的能量，則會取得意想不到的成績，正像通用電氣金融服務公司的執行長加里·溫特（Gary Wendt）指出的：“企業的發展是每個人的責任。”如果每個員工都承擔這個責任，公司就一定可以實現增長。

有了信心，有了財務保障，再有了要為企業負責的員工，在危機中成功的企業就有了第四個特徵：

用低價格出售高品質的產品。

在沃爾瑪的商店裡，我們很少見到2.99美元或者5.95美元等接近整數的標價，更多的是諸如2.73美元或5.22美元的價格牌。這是為什麼呢？

1950年，一家名為“沃爾頓小店”的商店在阿肯色州本頓維爾市開業，半個多世紀以來，沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）一直把“最大可能地向顧客提供最低價位的商品”作為沃爾瑪的經營宗旨，沃爾瑪的成功也得益於這個簡單而又平凡的道理。

沃爾瑪是怎樣實現其“天天平價”承諾的呢？它不是通過處理積壓商品或劣質商品，而是通過不斷降低管理成本來實現的。

正是由於沃爾瑪奉行這個簡單而又平凡的道理，才使得沃爾瑪在遭遇經濟危機的時候可以持續地增長。2001年，網際網路泡沫破滅，美國經濟萎靡不振，一大批重頭公司盈利減少，股價暴跌，裁員成風。與此形成鮮明對照的是，前兩年並不被專家看好的“舊經濟”代表沃爾瑪連鎖零售集團穩步發展，獨占鰲頭。

20世紀70年代，沃爾瑪的銷售收入約為4000萬美元，現在已發展成為擁有100萬名員工的全球最大的企業。山姆·沃爾頓當年曾經許諾說，如果公司業績突飛猛進，他就會在華爾街上跳夏威夷草裙舞，後來他真的信守了諾言，山姆·沃爾頓的驚人之舉給很多投資者留下了深刻的印象。自1972年沃爾瑪的股票上市以來，它的股票價格年均增長率高達27%，沃爾瑪股票驚人的回報率給沃爾頓家族帶來了滾滾財源，直到今天，沃爾頓家族仍然持有沃爾瑪公司38%的股票份額，家族中的5人包攬了全球富豪榜的第六位至第十位，總資產1029億美元，沃爾瑪的這5名持股人組成了名副其實的全球最富家族。

我認為企業無論是在順境還是在逆境，終極解決的都是顧客問題，所以能戰勝危機的企業最重要的特徵是：

堅持貼近客戶，要求企業必須成就客戶而不是自己。

在美國房地產遭遇危機而出現增長停滯的時候，恰恰有個名為Build Net的房地產服務商創造了奇蹟。在美國市場，一般的建築商需要蓋精裝修的房子並配置家具電器，企業利潤率為7%，經濟不景氣時利潤率不足4%。Build Net對行業進行分析之後得出結論：競爭激烈使購房者不停地對比價格；購房者一般居住15年，期間可能用壞4萬件東西，而且平均一輩子換3次房子。對此，Build Net制定了自己的策略，就是關注服務價值：用最好的材料蓋最好的房子，以成本價出售，賺取其後15年服務帶來的利潤，這令其他競爭對手無法應對。現在，Build Net從房地產開發商轉變為房地產服務商，原有的10萬家競爭對手成為Build Net的開發商；它擁有客戶超過千萬人，供貨商超過1萬家；公司專注於提供服務，而對房屋價格敏感的購房者並不計較換電器零部件的價格，公司一舉扭轉了低收益的局面。Build Net所做的正是和客戶走在一起，滿足了他們的需求。

這樣看來，企業能否成為市場的主導者，最關鍵的是找準客戶並為其貢獻價值，只要客戶還在，即使沒有了廠房、沒有了設備，企業也有生存下去的希望。這既適用於製造企業、服務公司，也適用於技術型公司。企業是處於快速增長的行業還是處於停滯衰退的行業並不重要，重要的是企業要知道面對的用戶群是誰，如何為其創造價值。所以問題的關鍵不是環境和市場，而是貼近消費者的能力，換句話說，只要能夠提升對消費者價值的認識、符合消費者期望就可以超越環境。

除了上面的特徵之外，直面危機的企業還具有再創造的特徵：

以創新超越危機。

危機和壓力相對於一些企業來說，所帶來的反而是創造力的迸發，正是因為創造性地解決問題，才使這樣的企業擁有了全新的市場地位。

很簡單的事實是，危機來臨的時候，人們會發現“市場這張大餅”的增長的確在變慢，但是分餅的企業也在減少，這是否意味著企業有機會擁有更大的市場份額呢？在我回顧近百年危機的歷程中，我發現有些企業在危機中構建了新的市場格局，而它們獲得這樣的地位的方法就是創新。

比如汽車行業，第二次世界大戰前，世界經濟危機重創北美汽車業，大批中小廠商倒閉，通用汽車、福特汽車、克萊斯勒公司適時推出一批以V8發動機為主的流線型設計產品，受到市場歡迎，遂成為底特律“三巨頭”，雄霸世界汽車市場半個世紀。正是創新讓這三家企業在經濟危機中獲得全新的市場機會。

對那些渴望度過寒冬並有所作為的企業來說，我的方案不會一蹴而就，也不主張企業“病急亂投醫”，我論述的這些特徵我認為中國企業並不難實現，但是實現它們需要一段時間的努力，其間領導者必須承擔起改變自己的責任，一旦堅持下去，就能渡過危機，待市場環境轉好時，企業的發展將駛入快車道。

因此，最後問題的焦點在於領導者的素養：經營的意志力。

這是企業在危機環境中生存發展的堅實基礎。擁有在任何環境中都堅持增長的理念，以及擁有實現和客戶在一起的運營能力的領導者，可以讓企業在經濟危機的環境中超越環境取得發展；相反，如果因為環境的變化而出現企業停滯甚至消失的結局，大部分原因也可以歸結到領導者身上。

所以，樹立信心，穩健財務，帶領員工，為顧客提供期望的優質低價產品，讓企業安然渡過經濟危機，是領導者的職責。

作者簡介

陳春花

北京大學國家發展研究院教授，華南理工大學工商管理學院教授。先後出任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼執行長，山東六和集團總裁。

冬天的作為：企業如何逆境增長（修訂版）

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