全方位貼近顧客，即在任何時間和地點，用任何語言和貨幣，以任何方式來經營業務，從而滿足顧客的任何要求。
基本介紹
- 中文名：全方位貼近顧客
- 所屬：政策
- 行業：服務
- 所屬國家：中國
問答環節,制度支持體系,經營格言,
問答環節
請問：你願意在任何時間和地點，用任何語言和貨幣，以任何方式來經營業務，從而滿足顧客的任何要求嗎？
的確，在今天這個成王敗寇的社會裡，這種經營能力不再是可有可無的了，它事關企業的生死存亡。西貝爾系統公司（Siebel Systems）的董事長兼CEO托馬斯·西貝爾（Thomas Siebel）也是這么認為的。他說，21世紀是一個以"顧客為中心"的時代。顧客手中的權力越來越大，來去隨心所欲，說不定什麼時候就轉投競爭對手的懷抱了。在這種情況下，"顧客滿意度"這個老掉牙的概念被賦予了新的時代涵義：獲得最高的顧客滿意度，成了企業成功的關鍵。
的確，領先企業的目光已經超越了原來意義上的顧客滿意度。
因為，儘管各家公司仍然要圍繞價格、產品質量和分銷渠道展開競爭，但單單這些因素已經不足以為公司贏得競爭優勢。只有那些能夠持續地滿足、甚至預測到顧客需求的商家，才能在爭奪顧客忠誠度的肉搏戰中取勝。中國企業和其他國家的企業面臨類似的境況：僅僅做到"由市場驅動"是遠遠不夠的。為了取得競爭優勢，除了按照市場的需求生產，你必須著手與顧客培育起長久、牢固的關係。
有一個辭彙形象地描述了這種關係-"貼近顧客"。試想，一旦你貼近某人、雙方親密無間，你怎能不知其所思所想所需？也許你比他本人還早知道他需要的究竟是什麼！這就是貼近顧客的道理所在。
這個詞最早出現在暢銷書《市場領導者的原則》中。根據該書的合著者麥可·特里西（Michael Treacy）和弗雷德·維爾斯馬（Fred Wiersema）的說法，企業可以通過以下三種途徑為顧客創造價值
●卓越的運營效率（總成本最低）；
●產品的領導者地位（最優產品）；
●貼近顧客（最佳解決方案）；
"貼近顧客的公司不會按照市場的需求來生產，而是從每個顧客的具體需求出發。"特里西和維爾斯馬說道，"這些公司非常重視了解顧客以及他們需要的產品和服務。它們不會一味追求交易的達成，而是在顧客終身價值的基礎上與其建立牢固的關係。"
如今，顧客可選擇的範圍越來越廣，使得世界各地的公司日益關注貼近顧客的運營實踐。Next集團的創始人和CEO莫林達·戴維斯（Melinda Davis）認為："顧客倒情願可選擇的範圍小一點，免得在琳琅滿目的商品面前不知所措。他們希望找到一個值得信任的商家，省去挑來挑去的煩惱。"
貼近顧客的基礎就是：讓顧客完全信任你。
以英國著名的純手工超級跑車廠TVR為例。該廠從來不做廣告，行銷部門也只有一個光桿司令，但它卻是世界第三大跑車製造廠，僅僅次於保時捷（Porsche）和法拉利（Ferrari）。"我們開發的一款新車已經有了1,300份訂單，"TVR公司的本·薩繆爾森（Ben Samuelson）說，"除了我們公司的人以外，還沒有其他人開過這種車型呢。我們讓顧客切身感到：TVR跑車，精彩不容錯過！"
顧客會預訂連見都沒見過的產品？簡直是天方夜譚！然而，這就是顧客信任的功效。
TVR公司成功的秘訣是什麼？它是如何贏得顧客的高度信任的？很簡單，一切都是貼近顧客的功勞。TVR所做的就是製造顧客喜歡的車型。公司成功組織了車主參加一項賽車系列賽，並從這類活動中了解了顧客的偏好。公司的老闆彼得·韋勒（Peter Wheeler）自己和公司的員工就是賽車迷，這進一步拉近和顧客的距離。在倫敦汽車展上，TVR工廠的員工-而不是特聘的銷售代表-在自己的展台前向觀眾推介產品，時間持續了整整兩個星期。"你可能會覺得TVR對顧客的關注有點兒特立獨行，但這樣做的效果的確不錯！"一位產業觀察家說。
維爾斯馬在書中引用的例子包括著名電動工具製造商百得公司（Black & Decker）和塑膠模具製造商耐普羅公司（Nypro）。百得公司讓行銷經理調查了50戶家庭的男性戶主，研究他們是如何使用電動工具的。這樣，顧客就有了直面商家、表達自己的需求和關心的問題的機會。而耐普羅公司則通過調研確定了自己的高端顧客，然後專門為這些顧客設計了新的業務流程，"與顧客分享重要信息，建立設計和行銷團隊來解決他們的具體問題。"
貼近顧客的公司所關注的不僅僅是提高顧客的滿意度。它們把改進客戶公司的績效成果視為己任，在組織內的各個部門建立與顧客直接相關的制度體系。換句話說，貼近顧客不僅僅是客戶服務或行銷部門的職責，公司的其他部門-包括研發、生產甚至支持性部門-也要時刻想著顧客的利益。
貼近顧客的優勢在於：銷售價格可以超出競爭對手，因為顧客選擇其他供應商的成本太高。貼近顧客的回報是：顧客將把你當成可以長期信賴的供應商，不離不棄。
制度支持體系
制度支持體系
卓越的領導力和正確的態度十分重要，但單靠這些還不足以真正貼近顧客。
貼近顧客有賴於建立良好的制度體系，為培育並維持與顧客的親近關係提供支持。首先，要確定正確的評估尺度。以運營為導向的公司往往採用一些流程評估標準，比如周期和效率等。以產品為導向的公司則關注產品評估標準，比如新產品開發和產品質量等。
貼近顧客的公司擁有評估顧客保有率的標準-這是最關鍵的。每個時期公司能保有多少顧客？此外，它們還評估顧客占有率（顧客份額）-注意，不是市場占有率（市場份額）。計算顧客占有率，先要算出你的公司從一位顧客那裡獲得了多少交易額，然後除以該顧客與所有供應商的交易額。
同樣重要的是，它們還評估顧客的績效："通過使用我們公司產品，顧客的績效得到了多大程度的改善，問題得到了何種程度的解決？"
最後，貼近顧客的公司測算每位顧客的盈利率。要是不能提升企業經營業績，貼近顧客要來何用？它們一般會評估顧客的終身價值，然後計算在顧客存續期內將產生的成本。
塑造組織架構和企業文化
貼近顧客說起來容易，做起來可沒那么簡單。真正實施起來，多數公司的職能部門都可能出問題，包括銷售、行銷、製造、財務和人力資源等部門在內。至少，產品部門和客戶部門的人員的思想行動必須協調一致。
讓我們看一個發人深省的反面案例。創業家精神的權威拉里·法雷爾（Larry Farrell，參見本刊2004年4月號《創業家的四種精神》）指出，產品部門和客戶部門人員如果各行其是，其後果將是災難性的，最典型的案例就是施樂（Xerox）。該公司的Palo Alto研究中心（PARC）碩果纍纍，開闢了計算機產業的大片江山。然而，施樂栽樹，他人乘涼，施樂自己卻沒有抓住這些發明所帶來的機遇。在PARC發明的產品中，個人電腦、傳真機、雷射印表機、乙太網辦公網路、基於滑鼠而設計的計算機、點陣螢幕顯示等，都是由競爭對手進一步開發，並成功地投入市場。
"不可思議，怎么可能發生這樣的事情？"法雷爾說，"很簡單，施樂公司的產品開發和行銷部門老死不相往來。"它的研發部門非常出色，但卻自行其是；行銷部門的人員也年輕有朝氣、聰明能幹。但在法雷爾看來，"這兩個部門根本不相匹配，沒有共同的企業文化，似乎來自不同的星球。"其結果，行銷部門的人不信任開發人員和他們的發明成果，哪裡會去推銷它們？如今施樂公司總算吸取了教訓，在研發中心裡有行銷部門的人，研發人員也被派去和行銷部門共同實施項目。
豐田公司就有類似的組織架構-其"顧客驅動的生產體系"天下聞名。豐田的設計、生產、行銷和銷售部門向同一個負責人匯報。此外，在豐田生產體系中，每一款車型都有一位總工程師，全程負責設計、生產和行銷。
當然，領導力也是至關重要的。
JetBlue航空公司的CEO達夫·里勒曼（Dave Neeleman）喜歡乘坐自己公司的航班、為乘客提供服務並與他們交談，因而頻頻成為財經媒體的採訪對象。隨著公司規模的逐步壯大，領導人不太容易和顧客保持直接的接觸，但里勒曼做到了這一點。羅姆·布洛德斯基（Norm Brodsky）在美國《公司》（Inc.）雜誌上撰文指出，通過與顧客的親密接觸，"里勒曼在第一時間獲得了第一手的市場信息，從而趕在競爭對手之前發現了市場趨勢。這正是與顧客建立直接聯繫的最大優勢。市場在變，技術在變，顧客也期待變革。如果你能夠時時刻刻把手搭在市場的脈搏上，就將在競爭中領先一步。反之，你會有思維僵化的危險。"
除了親自和顧客打成一片，里勒曼還塑造了一個貼近顧客的企業文化。他的"榜樣式領導"激勵了下面的經理和雇員。當看到老闆不是穩坐太師椅，而是下到一線和顧客不止一次地"親密接觸"時，屬下自然會紛紛效仿。
經營格言
老的經營格言說："為了贏得顧客，必須比對手付出更多。"里勒曼這樣的領導人似乎就是這么做的，實際上他們做的還不止這些。這句格言說的沒錯，但還需要做稍微的改動："為了贏得最佳顧客，必須比對手付出更多。"
聽起來似乎是婦孺皆知的淺顯道理，但西貝爾指出，很多企業並不知道怎樣去辨別最佳顧客。它們一般會分析每位顧客帶來的收入，但這種方法太過小兒科，很難占到什麼優勢。因為關鍵的指標是顧客對利潤率的貢獻。然而這種方法更加複雜，要求分析每個顧客帶來的營業額，然後最大限度地增加大客戶的成交金額。
但西貝爾坦率地指出："對於公司而言，不是每個顧客都是不可或缺的。"他的建議是，針對低價值的顧客，要不為他們提供盈利率更高的新產品，要不就把他們從首要爭取的顧客名單中刪除。
選定目標顧客後，你會以不同的眼光來看待他們-你可以和顧客建立起關係網路。在接受Fast Company雜誌的採訪時，數位技術專家約翰·斯維奧克拉（John Sviokla）說，各公司將逐步把顧客視作來自相互關聯的網路的成員。換言之，不要只是傾聽顧客心聲，要與他們營造關係網路。
把顧客當作網路成員的公司有機會與最佳顧客一道，設計出真正出色的產品。這種例子已是屢見不鮮。接下來的一步是生產能夠不斷滿足顧客需求的產品。斯維奧克拉說，"比如，不用顧客開口說，公司就知道了他的洗衣機是什麼樣的型號，是否還在保質期內，是否需要更換配件，或者是不是已經應該更新換代了。"
就像競爭性行業的情況那樣，當顧客滿意度成為了公司上下人人心中的一把標尺，貼近顧客的戰略就會成為企業的致勝法寶。
