基本介紹
- 中文名：全員生產維修
- 發展過程：進入了以狀態監測為基礎的階段
- 特點：全效率――追求設備的經濟性
- 基本思路：實現企業的最佳經濟效益
全員生產維修的發展過程,事後修理（BM)階段（1950年以前）,預防維修（PM）階段（1950～1960年）,生產維修（PM）階段（1960～1970年）,全員生產維修（TPM）階段（1970年至今）,全員生產維修的定義和特點,全員生產維修的基本思路與綜合效率,全員生產維修的主要做法,
全員生產維修的發展過程
日本的設備管理，在20世紀50年代以前處於事後維修階段。之後，從美國先後引進了預防維修、生產維修等管理體制，進入了預防維修階段。60年代，引進了美國的維修預防、可靠性工程、維修性工程和工程經濟學，形成了在設計階段考慮設備的可靠性、維修性、經濟性的生產維修階段。70年代，引進美國的行為科學、系統工程、後勤學和英國的設備綜合工程學，形成了有日本特色的全員生產維修體系。80年代，日本重視開發和利用設備狀態監測與診斷技術，進入了以狀態監測為基礎的階段。
戰後日本的設備管理大體經歷以下四個階段：事後修理階段；預防維修階段；生產維修階段和全員生產維修階段。
事後修理（BM)階段（1950年以前）
日本在戰前、戰後的企業以事後維修為主。戰後一段時期，日本經濟陷入癱瘓，設備破舊，故障多，停產多，維修費用高，使生產的恢復十分緩慢。
預防維修（PM）階段（1950～1960年）
50年代初，受美國的影響，日該企業引進了預防維修制度。對設備加強檢查，設備故障早期發現，早期排除，使故障停機大大減少，降低了成本，提高了效率。在石油、化工、鋼鐵等流程工業系統，效果尤其明顯。
生產維修（PM）階段（1960～1970年）
日本生產一直受美國影響，隨著美國生產維修體制的發展，日本也逐漸引入生產維修的做法。這種維修方式更貼近企業的實際，也更經濟。生產維修對部分不重要的設備仍實行事後維修（BM），避免了不必要的過剩維修。同時對重要設備通過檢查和監測，實行預防維修（PM）。為了恢復和提高設備性能，在修理中對設備進行技術改造，隨時引進新工藝、新技術，這也就是改善維修（CM）。
到了20世紀60年代，日本開始重視設備的可靠性、可維修性設計，從設計階段就考慮到如何提高設備壽命，降低故障率，使設備少維修、易於維修，這也就是維修預防（MP）策略。維修預防的目的是使設備在設計時，就賦予其高可靠性和高維修性，最大可能地減少使用中的維修，其最高目標可達到無維修設計。日本在60年代到70年代是經濟大發展的10年，家用設備生產發展很快。為了使自己的產品在競爭中立於不敗之地，他們的很多產品已實現無維修設計。
全員生產維修（TPM）階段（1970年至今）
TPM (Total Productive Maintenance）又稱全員生產維修體制，是日本前設備管理協會（中島清一等人）在美國生產維修體制之後，在日本的Nippondenso電器公司試點的基礎上，於1970年正式提出的。
全員生產維修的定義和特點
1971年，日本維修工程師協會（JIPE）對TPM下的定義是：⑴ 以達到設備綜合效率最高為目標；⑵ 確立以設備一生為對象的全系統的預防維修；⑶ 涉及設備的計畫部門、使用部門、維修部門等所有部門；⑷ 從領導者到第一線職工全體參加；⑸ 通過小組自主活動推進預防維修。
從以上定義來看，TPM具有以下特點：
⑴全效率――追求設備的經濟性。TPM的目標是使設備處於良好的技術狀態，能夠最有效地開動，消除因突發故障引起的停機損失，或者因設備運行速度降低、精度下降而產生的廢品，從而獲得最高的設備輸出，同時使設備支出的壽命周期費用最節省。也就是說，要把設備當作經濟運營的單元實體進行管理，用較少的費用（輸入）獲得較大的效果（產出），達到費用與效果比值的最佳化。
⑶全員參加――設備管理不僅涉及設備管理和維修部門，也涉及計畫、使用等所有部門。設備管理不僅與維修人員有關，從企業領導到一線職工全體都要參加，尤其是操作者的自主維修更為重要。
全員生產維修的基本思路與綜合效率
⑴全員生產維修的基本思路：TPM的基本思路在於通過改善人和設備的素質來改善企業的素質，從而最大限度地提高設備的綜合效率，實現企業的最佳經濟效益。
⑵提高設備效率的含義：提高設備效率是指從時間和質量兩個方面來掌握設備的狀態，增加能夠創造價值的時間和提高產品的質量。
提高設備效率的主要途徑有：
1）從時間方面看，增加設備的開動時間；
2）從質量方面看，增加單位時間內的產量以及通過減少廢品來增加合格品的數量。
提高設備效率的最終目的，就是要充分發揮和保持設備的固有能力，也就是維持人和機器的最佳狀態――極限狀態。這裡所說的極限狀態是指達到最大限度的狀態。追求設備的“零缺陷、零故障、零事故”和“使廢次品為零”的目標，就是要及時發現和消除設備事故隱患，充分發揮設備效能，使設備資源實現最佳經濟效益。
⑶影響設備效率的六大損失：A故障損失，是指由於突發性故障或慢性故障所造成的損失，它既有時間損失（產量減少），也有產品數量的損失（發生廢次品）。B作業調整損失，是指由於工裝、模具更換調整而帶來的損失。C 小故障停機損失，是指由於短時間的小毛病所造成的設備停機或“空轉”狀態帶來的損失。D 速度降低損失，是指設備的設計速度和實際運行速度之差所造成的損失。E 工序能力不良的損失，是指由於加工過程中的缺陷發生廢次品及其返修所造成的損失。F 調試產生的損失，是指從開始生產到產品穩定生產這一段時間所發生的損失。為了提高設備效率，TPM通過堅持開展操作者自主維修來徹底消除六大損失。
⑷綜合效率的計算：日本的TPM綜合效率規定為時間開動率、性能開動率與合格品率三者的乘積。即：
設備綜合效率 = 時間開動率×性能開動率×合格品率
TPM考核綜合效率不僅重視設備的實際開動時間，同時也重視產品的加工質量。這樣處理更為切合企業生產經營的實際需要，要求也更加嚴格。在日本的TPM活動中，希望企業的設備開動率>95%，性能開動率>90%，合格率>90%，這時，設備綜合效率才能達到85%。
全員生產維修的主要做法
1、自主維修（PM小組活動）。日本學者中島清一把“操作者的自主維修（小組活動）”看作是“TPM最大的特點”。TPM從上到下向全體人員灌輸“自己的設備由自己管” 的思想，使每個操作人員掌握能夠自主維修的技能，並且採取了開展PM小組活動這種組織形式。
PM小組活動的主要內容有：⑴根據上級的PM方針，制定小組的工作目標。⑵開展5S活動。⑶填寫點檢記錄，根據所得數據分析設備的實際技術狀況。⑷為提高設備生產效率，減少六大損失，分析故障原因，研究改進對策。⑸組織教育培訓，提高成員技能。⑹檢查小組目標完成情況，進行成果評價。
2、5S活動。開展5S活動是日本TPM自主維修中的一項重要內容。“5S”是指整理、整頓、清潔、清掃和素養。由於這五個詞的日文讀音羅馬拼音字母的第一個都是S，所以稱為“5S”活動。5S的具體含義是：
A 整理­——把紊亂的東西收拾好，不用的東西清除掉。B 整頓――把物品分類整齊存放，需用的時候能夠馬上拿到手。C 清掃――及時打掃，不讓塵土、油污、雜物存留。D 清潔――經常保持機器設備和操作現場的清潔衛生，使粉塵、煙霧、廢液等充分排出。E 素養――有良好的舉止作風，講禮貌、守紀律；決定了的事情一定要遵守。前4個S要靠第5個S來保證和提高。如果企業上下人人都能執行“決定了的事一定要遵守”這一準則，設備的操作規程、安全規程、產品質量標準、交貨期等都能認真履行，企業就必定能夠實現優質、高產、低耗和安全。
日常點檢檢查周期多為每天、每周，一般都在一個月以內。主要由操作人員負責，以人體五官感覺為主，實施點檢的主要依據是點檢卡片。定期點檢，檢查周期一般在一周或一個月以上，主要由專業或維修人員負責，依靠人體五官和專門儀器檢查，定期點檢卡一般由設備技術人員編制。
由上述分析可知，日本TPM重視預防維修，並強調操作人員的積極參與。根據日本的經驗，60%～80%的故障可以通過點檢早期發現。日本還把設備的預防維修與人體的預防醫療加以對比，認為設備管理相當於“設備健康”的管理。人體的預防醫療有日常預防、健康檢查、早期治療等環節，設備的預防維修也有日常維護、定期檢查和預防修理等措施。人的健康首先應該由自己來關心，設備的“健康”也必須由使用設備的人員來關心。通過操作工人的清掃、加油、調整與日常檢查以及專職維修人員（設備醫生）的定期檢查（健康檢查）、預防修理（早期治療），就可以延緩劣化、減少故障，提高設備效率，延長設備的使用壽命。
4、局部改善。設備故障的類型很多，既有規律性故障，也有無規律的突發故障。因此，單靠實行預防修理還不能完全消滅故障，故TPM十分重視對設備進行局部改善。所謂局部改善，是指對現有設備局部地改進設計和改造零部件，以改善設備的技術狀態，更好地滿足生產需要。
局部改善有兩種類型。一是民眾性的局部改善活動，它與操作工人的自主維修緊密結合，由操作工人組成的PM小組針對設備的一般缺陷列出課題、分析研究，提出合理化建議。然後，自己動手逐個解決諸如漏油、點檢不便、不安全、工具與零件存放不便等缺陷。工廠把合理化建議實現的建樹作為評估各單位TPM開展效果的重要指標。二是對於設計製造上較大的後遺症或重點設備上的問題，由設備管理部門、維修部門、生產現場人員組成設計小組，針對問題花大力氣改進設計、消除缺陷，達到要求的技術狀況。
