在當今快速發展的技術環境中，團隊協作對於建立獨特而有價值的組織至關重要。讓《先鋒企業的十大能力》這本書向你展示創建一系列普遍原則和目標的必要步驟吧！這些原則和目標將有利於公司的運作、信息系統的管理，內部衝突和爭論的解決，使公司真正成為一個整體，以應來自21世紀的信息系統技術方面的真實挑戰，從而獲得市場份額，提高市場價值。洛根將在書中展示普通的大中小型企業及組織如何以當今最具競爭力的公司為基準提升市場價值。
基本介紹
- 書名：先鋒企業的十大能力
- 作者：洛根 (Logan John R.)
- 出版社：華夏出版社
- 頁數：210頁
- 開本：16
- 品牌：華夏出版社
- 外文名：Evolution Not Revolution
- 譯者：周雪軍
- 出版日期：2004年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7508033302, 9787508033303
作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
作者簡介
譯者：周雪軍 馬光 編者：（美國）洛根（Logan John R.）
約翰·洛根是阿伯丁集團的創始人和主席。阿伯丁集團是一家諮詢公司，專門向企業提供IT市場情報、市場定位和市場加速推動的服務，以便企業確認新的市場機遇，成功進入這些市場並加速採用新技術。在世界各地的聚會上，他是一位頗受歡迎的演說家，例如在MIT領袖論壇和吉列全球信息總裁年會上。他還是一位享有盛譽的劍橋研究所的前任副研究員。
約翰·洛根是阿伯丁集團的創始人和主席。阿伯丁集團是一家諮詢公司，專門向企業提供IT市場情報、市場定位和市場加速推動的服務，以便企業確認新的市場機遇，成功進入這些市場並加速採用新技術。在世界各地的聚會上，他是一位頗受歡迎的演說家，例如在MIT領袖論壇和吉列全球信息總裁年會上。他還是一位享有盛譽的劍橋研究所的前任副研究員。
媒體推薦
序
看完李雪飛同志送來的書稿，一個突出的感覺是，這是一本對中國企業，尤其是民營企業非常有用的書。儘管中國的高科技民營企業起步較早，發展迅速，但量大面廣的中國民營企業真正走向正規，也就是中共十五大之後的這幾年，而且，主動運用信息技術加強管理、提升公司市場價值的民營企業就更是鳳毛麟角。
我這些年接觸到一些企業，它們非常善於套用信息技術的成果來提高管理水平，不僅節約了成本，還取得了良好效益，也形成了有自己企業特色的管理模式。我去年到深圳一家公司——廣東阜康股份有限公司調研，這家公司給我留下的突出印象之一是，它們分散在全國各地的分公司有十幾家，員工2000多人，董事也分散在全國各地，但這家公司決策非常民主，效率很高。後來我了解到，這家公司有一個網上辦公室，在這個辦公室里，公司的所有檔案和信息一應俱全，根據每個職工的職務級別分別授予一級、二級和三級閱讀權，董事們則通過工作周記相互交流信息，對重大決策發表個人意見。
現在，我看到了系統論述新技術採用與公司競爭力之間關係的理論著作。《先鋒企業的十大能力》不僅令人信服地描述了基於技術的企業變革藍圖，而且還為一般企業就如何採用先進技術以提高決策效率提供了非常實用的思路。
在當今日益激烈的經濟競爭中，一個公司做成百年老店，最為主要的是提升公司的市場價值。那么，如何提升市場價值?本書作者提出了提升市場價值應具備的10項基本能力。這對所有像廣東阜康股份公司一樣的企業及其業務經理們送上了及時的答案。
這本書非常關注業務經理們在管理過程中如何主動地、創新地套用先進技術，而且，它要求信息系統總監應像商務人士一樣思考和行動，並為提升他們公司的經營能力做更大貢獻。
據我所知，在當今的各類公司里，業務運營和信息系統之間的矛盾、分歧長期存在。每一邊的成員對公司現在的戰略、任務和目標都有不同的觀點。由於出發點不同，爭執越來越敵對。要將商業系統和信息系統的經理們拉到一起，必須擁有一套雙方都必須遵守的普遍目標和規則。譬如說，分公司領導及業務經理職務的升遷必須高度依賴於公司決策標準，以達到最優運作和合理配置。無論經理們分管哪項具體業務或在哪個區域，提升、評級都必須看他/她是否具有運用最新信息系統成功管理業務流程的能力。
洛根認為，能夠成功進行商業經營的技術人員，以及能夠利用新技術為公司帶來新優勢的業務經理才能被稱為技術總監。我非常信服書中的一句話：技術總監將會是全球商業競爭中的主角，通過運用最新的信息系統技術，他們會創新企業業務流程。那些經驗豐富的技術總監會隨時追隨行業內的技術領先者，而技術手段的落後，必然導致公司失去市場份額，降低公司市場價值。洛根發現，在一些他所接觸到的公司里，經理們甚至已經從依靠以前的管理信息系統轉向了積極主動採用先進技術，主席、總裁、四C(執行長、運營總監、財務總監和信息總監)和他們的下屬，乃至基層一線的生產主管，都在作為技術總監而進行管理或學著做技術總監。
洛根是知名的諮詢公司——阿伯丁集團的主席，他與世界上數百家公司、成千上萬的經理們討論過如何管理公司，尤其是如何套用先進技術管理公司。可以說，這本書的觀點和結論是建立在調查研究和豐富案例的基礎上的。洛根說：“我只是將他們的話寫下來，總吉他們來之不易的經驗知識，使之在全世界的同仁中得到傳播。”洛根的話可能是一種謙辭，但若果真是如此的話，本書的實用價值倒是值得重視的。
……
看完李雪飛同志送來的書稿，一個突出的感覺是，這是一本對中國企業，尤其是民營企業非常有用的書。儘管中國的高科技民營企業起步較早，發展迅速，但量大面廣的中國民營企業真正走向正規，也就是中共十五大之後的這幾年，而且，主動運用信息技術加強管理、提升公司市場價值的民營企業就更是鳳毛麟角。
我這些年接觸到一些企業，它們非常善於套用信息技術的成果來提高管理水平，不僅節約了成本，還取得了良好效益，也形成了有自己企業特色的管理模式。我去年到深圳一家公司——廣東阜康股份有限公司調研，這家公司給我留下的突出印象之一是，它們分散在全國各地的分公司有十幾家，員工2000多人，董事也分散在全國各地，但這家公司決策非常民主，效率很高。後來我了解到，這家公司有一個網上辦公室，在這個辦公室里，公司的所有檔案和信息一應俱全，根據每個職工的職務級別分別授予一級、二級和三級閱讀權，董事們則通過工作周記相互交流信息，對重大決策發表個人意見。
現在，我看到了系統論述新技術採用與公司競爭力之間關係的理論著作。《先鋒企業的十大能力》不僅令人信服地描述了基於技術的企業變革藍圖，而且還為一般企業就如何採用先進技術以提高決策效率提供了非常實用的思路。
在當今日益激烈的經濟競爭中，一個公司做成百年老店，最為主要的是提升公司的市場價值。那么，如何提升市場價值?本書作者提出了提升市場價值應具備的10項基本能力。這對所有像廣東阜康股份公司一樣的企業及其業務經理們送上了及時的答案。
這本書非常關注業務經理們在管理過程中如何主動地、創新地套用先進技術，而且，它要求信息系統總監應像商務人士一樣思考和行動，並為提升他們公司的經營能力做更大貢獻。
據我所知，在當今的各類公司里，業務運營和信息系統之間的矛盾、分歧長期存在。每一邊的成員對公司現在的戰略、任務和目標都有不同的觀點。由於出發點不同，爭執越來越敵對。要將商業系統和信息系統的經理們拉到一起，必須擁有一套雙方都必須遵守的普遍目標和規則。譬如說，分公司領導及業務經理職務的升遷必須高度依賴於公司決策標準，以達到最優運作和合理配置。無論經理們分管哪項具體業務或在哪個區域，提升、評級都必須看他/她是否具有運用最新信息系統成功管理業務流程的能力。
洛根認為，能夠成功進行商業經營的技術人員，以及能夠利用新技術為公司帶來新優勢的業務經理才能被稱為技術總監。我非常信服書中的一句話：技術總監將會是全球商業競爭中的主角，通過運用最新的信息系統技術，他們會創新企業業務流程。那些經驗豐富的技術總監會隨時追隨行業內的技術領先者，而技術手段的落後，必然導致公司失去市場份額，降低公司市場價值。洛根發現，在一些他所接觸到的公司里，經理們甚至已經從依靠以前的管理信息系統轉向了積極主動採用先進技術，主席、總裁、四C(執行長、運營總監、財務總監和信息總監)和他們的下屬，乃至基層一線的生產主管，都在作為技術總監而進行管理或學著做技術總監。
洛根是知名的諮詢公司——阿伯丁集團的主席，他與世界上數百家公司、成千上萬的經理們討論過如何管理公司，尤其是如何套用先進技術管理公司。可以說，這本書的觀點和結論是建立在調查研究和豐富案例的基礎上的。洛根說：“我只是將他們的話寫下來，總吉他們來之不易的經驗知識，使之在全世界的同仁中得到傳播。”洛根的話可能是一種謙辭，但若果真是如此的話，本書的實用價值倒是值得重視的。
……
圖書目錄
序
致謝
引言
能力1 關注市場價值
能力2 以“構像工程”進行管理
能力3 以技術總監為領導
能力4 關愛你的客戶
能力5 卓越的以客戶為中心的內部運作
能力6 建立最好的商業生態系統
能力7 對技術上的不確定性發起創造性的破壞
能力8 強化執行組織規章
能力9 讓技術行銷沖在競爭之前
能力10 仔細審查“構像工程”管理的結果
致謝
引言
能力1 關注市場價值
能力2 以“構像工程”進行管理
能力3 以技術總監為領導
能力4 關愛你的客戶
能力5 卓越的以客戶為中心的內部運作
能力6 建立最好的商業生態系統
能力7 對技術上的不確定性發起創造性的破壞
能力8 強化執行組織規章
能力9 讓技術行銷沖在競爭之前
能力10 仔細審查“構像工程”管理的結果
文摘
書摘
判定一個公司是否成為成功者的標準是：它的市場價值和與市場指數相比其市場價值在一定時間內的變化情況。現在的公司管理者有機會套用先進技術來改善財務狀況，而這是增加公司市場價值所必需的。要成為成功者，公司必須套用企業層面和領域的先進技術對包括推進增長率、提高利潤率(收入的某個百分比)、增加資產回報率和對增加從公司當前目標顧客中所得收入等在內的指標進行評價。一個公司要成功，其增長率必須與利潤率相伴。
所有新信息系統都必須能夠提高公司的市場價值，對於先進技術的套用應該建立起一個普遍的、有利的決策制定標準。研究顯示，當一個組織在評價哪個新技術應該被採用的時候，希望新增信息系統工具以便提高部門運作效率的部門經理與希望改善整個公司運作效率和效果的公司級管理者之間往往存在分歧。通過讓所有的管理者都關注市場價值的創造，公司就能夠迅速地做出正確的決定。
在公司的目標顧客中獲得最大的市場份額，這能夠使公司在同行業中取得最好的盈利和最高的市場評價。公司管理者們需要在進行併購及採用先進技術以獲得最大利潤的時候始終關注公司的顧客。
採用信息技術以增加公司產品和服務的價值並提高收入和盈利，是技術總監們最重要的策略。許多長期運作的企業已經能夠採用先進技術來增加它們產品在顧客心目中的價值。技術總監們有足夠的空間發揮他們的想像力，從而能夠創造性地採用先進技術來提升現有產品的價值。
將新技術套用於降低成本和增加顧客對企業產品所感知的價值上，這是一個連續和系統的過程，這不是在任何時點上都可以開始的一次性項目。
當已經採用先進技術成功地提升了市場價值和盈利水平的行業領先者發動導致盈利率下降的價格戰時，許多評論家就會質疑這種技術投資的價值。我們譴責管理層進行價格戰的決策，這是因為這並不是技術使得公司有了這樣做的能力。
收購一般被認為是高風險的，往往難以達到最初的財務和經營目標。然而，當收購的目標是為公司當前顧客提供更多的產品和服務的時候，以及進行收購的公司能夠使原有信息系統發揮更大價值的時候，這種風險就被降低了。當一個公司決定進入一個新的行業領域時，收購成功的企業的風險要低於在公司內部新建一個行業的風險。
企業需要最優秀的人才來增加其市場價值。那些能夠融合企業經營和技術管理的管理者們希望能夠由於為公司提升市場價值而獲得回報。因此，能夠被合理定價的股票期權的採用，是吸引和保留住這些優秀管理者們的關鍵。
當然，建立務實的、有利可圖的商務模式來預測公司在未來如何以新穎且富於競爭力的方式採用新技術，也可以提高市場價值。不過，公司的經理們如果希望連續維持投資者的信心的話，就必須成功地完成這些構想。
了解和分析公司客戶為企業提供的確定以客戶為中心的目標的基礎，使公司目標與客戶目標相一致，這是使客戶感動並使他們長期忠誠的惟一方法。
科斯托克（Costco，一家大型會員制連鎖批發零售公司），發現它的目標客戶希望以儘可能低的價格獲得高質量的產品。這些客戶希望每次購物能夠花費100美元以上，並要求每天的價格都應低於其他零售商。他們在購物時不需要鋼琴音樂、地毯過道以及購物助手，但他們希望有寬大的過道和大型手推車。他們不在意是否有廣泛的選擇品種，但他們希望商品種類能持續地變化，並要買到那些在本地其他零售店買不到的品種。
了解了客戶，科斯托克公司制定了一系列操作性目標來滿足這些客戶的特定需求。它們的產品售價與成本相比上升不到10%，保證了客戶能夠獲得超額的價值。新產品擺放在了客戶必經的人口區域，而員工則在雜貨區忙碌地分發新食物的樣品。水晶、可口魚片、家庭娛樂中心、頂級個人電腦、過級水果、名牌首飾——所有能夠吸引客戶錢袋的商品——都可以看到。當然，科斯托克公司擁有一個包括購買品種、日期、庫存等信息的客戶購買資料庫，這樣可以更好地了解客戶的實際購買情況。提供目標客戶他們想要的東西，並不斷地改善運營能力，這使得科斯托克在高忠誠度的特定客戶群中樹立起了良好的聲譽。這些客戶堅信，科斯托克的目標和他們的目標是一致的。
建立以客戶為中心的優秀運作能力的另一個方法是設定管理者能夠衡量的定量目標。一個著名的成功採用衡量系統達到以客戶為中心的目的的例子是通用電氣(GE)的6δ(The Six Sigma)的質量管理體系。6δ體系設立了GE對於自身以及供應商產品的可接受的最大過失的數量目標。要達到這些目標，就算勞力或資本成本增加或是產量受到限制，GE產品生產所要求的流程也要被重新設計以滿足6δ要求。換句話說，就是CE管理層已非常清晰地表明，成本可以上升，訂單可以推後，但質量目標必須實現，以滿足客戶的要求。
一個公司要利用先進技術來提高運作效果和效率，它應該採取什麼行動呢?或者說，如果公司管理者們認為在過去幾年中他們的工作沒有達到應該達到的效率，那么，他們應該採取什麼新方法呢?
技術總監們已經開發出一些策略來幫助他們獲得成功。這些策略來自於成功的以及失敗的經驗。剩下所要做的就是，從紙上談兵進入到實際操作階段。不過經驗證明，這需要技術總監們(而不是處於商務——技術相對立的兩端的一般管理者和員工)去正確地實施隨後的管理策略。
·對公司希望獲得的各種優秀能力進行排序。技術總監們明白，排序工作必須以提升公司市場價值的多少為依據，因為排序結果高度依賴於能否比競爭者更好地滿足客戶的需要。許多傳統公司嘗試著對它們信息系統的資金需求進行排序，這種資金需求以單部門投資回報的預測為基準，但卻沒有考慮戰略適用性。這種嚴格依據數字的方法常常導致當前信息系統維持成本的降低，卻沒有達到技術總監們希望的提升整個公司營業收入和運作能力的目標。
·實施技術偵察，對以下三個關鍵目標進行調查和報告：
·任何行業中由先進技術帶來的最好的新型運作方法。技術總監們必須了解其他行業中的成功案例，並根據自身特殊的需要進行適當的修改。
·競爭者以客戶為中心的信息系統的變革。需要更新信息系統的時候，特別是在時間緊迫的情況下，如果與競爭者之間存在運作效果的差距，那么要迎頭趕上是極其困難的。預先了解競爭者在技術領域的行動，將給技術總監們預留必要的提前計畫時間。
·技術供應商提供的最新最成功甜產品以及這些產屆甜真實能力和被套用於組織後對改進公司運作的潛在作用。提供公司級別的高技術產品的供應商會大肆宣傳自己應該如何對客戶改進運作管理的觀點，也會向潛在客戶展示他們的客戶是如何達到卓越運作效果的。儘管這些供應商以銷售產品為最終目標，但從長遠來看，他們已成為創新觀點的一個良好的來源。
·建立戰略性技術建議委員會，包括精通商務和技術問題的專家和絕大部分公司蠃層管理者。這個委員會的目的在於每年舉行3～4次全體大會，以檢查完成的或正在進行的項目情況，預測關鍵性的市場趨勢和信息技術動態。外部建議者能夠更客觀地坪價公司運作的情況（與他們了解的其他企業相比），同時突出公司內幫管理層還不了解的外部新趨勢。
·建立一個系統性的、相互協作的信息共享系統，使分別負責新商務流程甜計畫、實施和管理的不同管理者能夠相互交流觀點、信息、新聞以及結果。這種相互協作所產生的結果應該以上開發速度，並對那些需要理解項目目標和現狀的人進行教育。這種相互協作的制度在希望提高運能力的組織中，能夠加速改善轉變的質量。
通過“電子工程管理”達到卓越的運作能力，對每一個公司而言，都是可行的——無論其所處的行業和地理位置是什麼。不過，這首先需要公司全體管理者的艱苦奉獻——願意涉略在個人專業和興趣之外的新領域。其次，達到卓越的運作能力，需要人們不斷地改變其對如何以及何時利用先進技術來改善商務流程的觀點和態度。再次，管理層中來自不同部門的成員們必須相互協作，向共同的目標奮進。第四，要實現卓越的運作能力，必須在科學技術的水平和組織具備的資源(包括人力和資本)約束下不斷提升各種能力。
……
判定一個公司是否成為成功者的標準是：它的市場價值和與市場指數相比其市場價值在一定時間內的變化情況。現在的公司管理者有機會套用先進技術來改善財務狀況，而這是增加公司市場價值所必需的。要成為成功者，公司必須套用企業層面和領域的先進技術對包括推進增長率、提高利潤率(收入的某個百分比)、增加資產回報率和對增加從公司當前目標顧客中所得收入等在內的指標進行評價。一個公司要成功，其增長率必須與利潤率相伴。
所有新信息系統都必須能夠提高公司的市場價值，對於先進技術的套用應該建立起一個普遍的、有利的決策制定標準。研究顯示，當一個組織在評價哪個新技術應該被採用的時候，希望新增信息系統工具以便提高部門運作效率的部門經理與希望改善整個公司運作效率和效果的公司級管理者之間往往存在分歧。通過讓所有的管理者都關注市場價值的創造，公司就能夠迅速地做出正確的決定。
在公司的目標顧客中獲得最大的市場份額，這能夠使公司在同行業中取得最好的盈利和最高的市場評價。公司管理者們需要在進行併購及採用先進技術以獲得最大利潤的時候始終關注公司的顧客。
採用信息技術以增加公司產品和服務的價值並提高收入和盈利，是技術總監們最重要的策略。許多長期運作的企業已經能夠採用先進技術來增加它們產品在顧客心目中的價值。技術總監們有足夠的空間發揮他們的想像力，從而能夠創造性地採用先進技術來提升現有產品的價值。
將新技術套用於降低成本和增加顧客對企業產品所感知的價值上，這是一個連續和系統的過程，這不是在任何時點上都可以開始的一次性項目。
當已經採用先進技術成功地提升了市場價值和盈利水平的行業領先者發動導致盈利率下降的價格戰時，許多評論家就會質疑這種技術投資的價值。我們譴責管理層進行價格戰的決策，這是因為這並不是技術使得公司有了這樣做的能力。
收購一般被認為是高風險的，往往難以達到最初的財務和經營目標。然而，當收購的目標是為公司當前顧客提供更多的產品和服務的時候，以及進行收購的公司能夠使原有信息系統發揮更大價值的時候，這種風險就被降低了。當一個公司決定進入一個新的行業領域時，收購成功的企業的風險要低於在公司內部新建一個行業的風險。
企業需要最優秀的人才來增加其市場價值。那些能夠融合企業經營和技術管理的管理者們希望能夠由於為公司提升市場價值而獲得回報。因此，能夠被合理定價的股票期權的採用，是吸引和保留住這些優秀管理者們的關鍵。
當然，建立務實的、有利可圖的商務模式來預測公司在未來如何以新穎且富於競爭力的方式採用新技術，也可以提高市場價值。不過，公司的經理們如果希望連續維持投資者的信心的話，就必須成功地完成這些構想。
了解和分析公司客戶為企業提供的確定以客戶為中心的目標的基礎，使公司目標與客戶目標相一致，這是使客戶感動並使他們長期忠誠的惟一方法。
科斯托克（Costco，一家大型會員制連鎖批發零售公司），發現它的目標客戶希望以儘可能低的價格獲得高質量的產品。這些客戶希望每次購物能夠花費100美元以上，並要求每天的價格都應低於其他零售商。他們在購物時不需要鋼琴音樂、地毯過道以及購物助手，但他們希望有寬大的過道和大型手推車。他們不在意是否有廣泛的選擇品種，但他們希望商品種類能持續地變化，並要買到那些在本地其他零售店買不到的品種。
了解了客戶，科斯托克公司制定了一系列操作性目標來滿足這些客戶的特定需求。它們的產品售價與成本相比上升不到10%，保證了客戶能夠獲得超額的價值。新產品擺放在了客戶必經的人口區域，而員工則在雜貨區忙碌地分發新食物的樣品。水晶、可口魚片、家庭娛樂中心、頂級個人電腦、過級水果、名牌首飾——所有能夠吸引客戶錢袋的商品——都可以看到。當然，科斯托克公司擁有一個包括購買品種、日期、庫存等信息的客戶購買資料庫，這樣可以更好地了解客戶的實際購買情況。提供目標客戶他們想要的東西，並不斷地改善運營能力，這使得科斯托克在高忠誠度的特定客戶群中樹立起了良好的聲譽。這些客戶堅信，科斯托克的目標和他們的目標是一致的。
建立以客戶為中心的優秀運作能力的另一個方法是設定管理者能夠衡量的定量目標。一個著名的成功採用衡量系統達到以客戶為中心的目的的例子是通用電氣(GE)的6δ(The Six Sigma)的質量管理體系。6δ體系設立了GE對於自身以及供應商產品的可接受的最大過失的數量目標。要達到這些目標，就算勞力或資本成本增加或是產量受到限制，GE產品生產所要求的流程也要被重新設計以滿足6δ要求。換句話說，就是CE管理層已非常清晰地表明，成本可以上升，訂單可以推後，但質量目標必須實現，以滿足客戶的要求。
一個公司要利用先進技術來提高運作效果和效率，它應該採取什麼行動呢?或者說，如果公司管理者們認為在過去幾年中他們的工作沒有達到應該達到的效率，那么，他們應該採取什麼新方法呢?
技術總監們已經開發出一些策略來幫助他們獲得成功。這些策略來自於成功的以及失敗的經驗。剩下所要做的就是，從紙上談兵進入到實際操作階段。不過經驗證明，這需要技術總監們(而不是處於商務——技術相對立的兩端的一般管理者和員工)去正確地實施隨後的管理策略。
·對公司希望獲得的各種優秀能力進行排序。技術總監們明白，排序工作必須以提升公司市場價值的多少為依據，因為排序結果高度依賴於能否比競爭者更好地滿足客戶的需要。許多傳統公司嘗試著對它們信息系統的資金需求進行排序，這種資金需求以單部門投資回報的預測為基準，但卻沒有考慮戰略適用性。這種嚴格依據數字的方法常常導致當前信息系統維持成本的降低，卻沒有達到技術總監們希望的提升整個公司營業收入和運作能力的目標。
·實施技術偵察，對以下三個關鍵目標進行調查和報告：
·任何行業中由先進技術帶來的最好的新型運作方法。技術總監們必須了解其他行業中的成功案例，並根據自身特殊的需要進行適當的修改。
·競爭者以客戶為中心的信息系統的變革。需要更新信息系統的時候，特別是在時間緊迫的情況下，如果與競爭者之間存在運作效果的差距，那么要迎頭趕上是極其困難的。預先了解競爭者在技術領域的行動，將給技術總監們預留必要的提前計畫時間。
·技術供應商提供的最新最成功甜產品以及這些產屆甜真實能力和被套用於組織後對改進公司運作的潛在作用。提供公司級別的高技術產品的供應商會大肆宣傳自己應該如何對客戶改進運作管理的觀點，也會向潛在客戶展示他們的客戶是如何達到卓越運作效果的。儘管這些供應商以銷售產品為最終目標，但從長遠來看，他們已成為創新觀點的一個良好的來源。
·建立戰略性技術建議委員會，包括精通商務和技術問題的專家和絕大部分公司蠃層管理者。這個委員會的目的在於每年舉行3～4次全體大會，以檢查完成的或正在進行的項目情況，預測關鍵性的市場趨勢和信息技術動態。外部建議者能夠更客觀地坪價公司運作的情況（與他們了解的其他企業相比），同時突出公司內幫管理層還不了解的外部新趨勢。
·建立一個系統性的、相互協作的信息共享系統，使分別負責新商務流程甜計畫、實施和管理的不同管理者能夠相互交流觀點、信息、新聞以及結果。這種相互協作所產生的結果應該以上開發速度，並對那些需要理解項目目標和現狀的人進行教育。這種相互協作的制度在希望提高運能力的組織中，能夠加速改善轉變的質量。
通過“電子工程管理”達到卓越的運作能力，對每一個公司而言，都是可行的——無論其所處的行業和地理位置是什麼。不過，這首先需要公司全體管理者的艱苦奉獻——願意涉略在個人專業和興趣之外的新領域。其次，達到卓越的運作能力，需要人們不斷地改變其對如何以及何時利用先進技術來改善商務流程的觀點和態度。再次，管理層中來自不同部門的成員們必須相互協作，向共同的目標奮進。第四，要實現卓越的運作能力，必須在科學技術的水平和組織具備的資源(包括人力和資本)約束下不斷提升各種能力。
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