對快速發展中的企業而言，如何科學地、快速地預測人力資源需求和人力成本？如何通過優員增效提升組織的人力資源價值、降低人力資源的相對成本？解決這些問題是人力資源管理者無法迴避的使命。本書的核心價值在於：幫助大型企業集團突破傳統定崗定編的瓶頸，快速掌握BCS人員編制雙向預算與契約統籌技術，改善與最佳化組織人才結構，促進組織人均勞效水平提升，降低人員相對成本率，優員增效，大幅度提升組織人力資源的戰略價值。
基本介紹
- 書名：優員增效:集團人員編制預算與管控
- 作者：迪凱 袁志剛
- 出版日期：2013年7月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7121204142
- 品牌：電子工業出版社
- 外文名：Bidirectional&contractual Manpower Planning System
- 出版社：電子工業出版社
- 頁數：168頁
- 開本：16
- 定價：32.00
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,
基本介紹
內容簡介
《優員增效:集團人員編制預算與管控》由迪凱等著。對快速發展中的企業而言，如何科學地、快速地預測人力資源需求和人力成本？如何通過優員增效提升組織的人力資源價值、降低人力資源的相對成本？解決這些問題是人力資源管理者無法迴避的使命。
作者簡介
迪凱，國際註冊管理諮詢師（CMC），世界諮詢師協會ICC會員，從事管理諮詢服務15年，歷任多家諮詢機構顧問、高級顧問、合伙人、高級合伙人。曾擔任十多家大型企業高管。
圖書目錄
序言
第一章集團公司人員編制管控的困惑 /1
第一節集團公司運營特徵 /3
一、集團公司的發展形態與模式 /3
二、集團公司運營管控特徵 /9
三、集團公司人力資源管理特徵 /11
第二節集團管控與人員編制管控的關係 /13
一、集團管控的使命 /13
二、集團人力資源管控的任務 /14
三、人員編制管控在集團管控中的地位 /14
第三節集團公司人員編制管控的困惑 /15
一、集團總部缺乏人員編制巨觀預算方法論 /16
二、傳統定編技術滿足不了集團公司的人員編制預算需求 /16
三、“拍腦袋”成了集團總部人員編制預算的普遍現象 /17
四、預算不準導致人員編制管控失去效力 /18
五、母子衝突是集團人員編制管控過程中的主要矛盾 /18
六、集團總部難以提出更具針對性和可操作性的業務指導意見 /19
第四節集團總部難以有效控制人員編制的根源 /20
一、預算不準：缺乏科學的人員編制預算技術支撐 /20
二、單向預算：依賴子公司申報或直接向子公司下達 /21
三、缺乏依據：崗位應該縮編還是擴編缺乏依據 /21
四、缺乏管理：缺乏編制管控機制與工具 /22
五、缺乏考核：利潤導嚮導致集團忽略評估與考核 /22
第五節戰略預算對人員編制預算的客觀要求 /22
一、戰略管理概述 /23
二、戰略預算與人員編制預算 /23
三、人員編制預算與戰略預算的關係 /24
四、戰略預算對人員編制預算與統籌的客觀要求 /24
五、既需要預算人員編制，更需要預算人才結構與質量 /24
六、人員編制預算水平體現了HR對組織戰略的支撐與保障能力 /25
第二章傳統定編技術的局限性 /27
第一節傳統定編技術回顧 /27
一、勞動效率定編法 /28
二、管理層、專家訪談法（德爾菲法） /29
三、行業比例法 /30
四、按組織機構、職責範圍和業務分工定編法 /30
五、業務分析法 /31
六、預算控制法 /31
七、業務流程分析法 /32
第二節傳統定編技術的套用局限 /33
一、定編成本 /33
二、定編時間 /34
三、無法適應經營計畫調整對編制調整的動態需求 /34
四、與戰略目標和考核指標非直接關聯，難以預測變化中的需求 /35
五、勞效指標改善與提升後對年度編制的影響無法及時評估 /35
第三節傳統定編技術使集團人員編制預算“形同虛設” /36
一、集團沒有精力算 /37
二、子公司不願意算 /37
三、內部信息缺乏，導致算不出來 /38
四、傳統定編技術無法適應集團層面的巨觀預測 /39
五、對持續的“優員增效”管理，無法提供有效的技術 /40
第三章戰略導向的人員編制預算思想 /43
第一節以戰略為導向，滿足戰略需求，保障戰略實施 /44
一、戰略管理是集團型企業的首要管理模式 /44
二、成功的集團化企業擁有清晰而具體的戰略 /45
三、戰略需求決定了組織模式、運營機制、業務形態、人才需求 /46
第二節辨識戰略環境，分解戰略目標 /47
一、集團戰略現狀梳理 /48
二、集團戰略目標確定 /49
三、集團戰略與業務單元戰略管理現狀 /49
四、業務單元戰略目標與經營考核指標的關聯度 /50
五、戰略預算對人員編制預算的要求 /51
第三節將戰略目標翻譯成人員編制管控目標 /53
一、確定集團戰略目標與子公司戰略目標 /54
二、從戰略目標到經營考核指標 /55
三、將人均勞效指標納入戰略目標和經營考核指標 /55
四、將戰略目標翻譯成人員編制管控目標 /56
第四節戰略導向體現在人員編制到位、人才質量匹配 /56
一、滿足戰略目標達成對勞動力的需求 /57
二、滿足戰略目標達成對專業技能分布的需求 /57
三、滿足戰略目標達成對人才質量的需求 /58
四、檢視集團人力成本戰略對人才供應的約束 /58
第五節戰略導向的人員編制預算思想 /59
一、滿足戰略實施對人才需求 /60
二、遵從組織內外部有效人才供給能力 /60
三、假定人均勞效指標可持續改善 /61
四、一級預算與二級預算相結合的雙向預算模式 /62
五、基本預算與變動預算相結合 /63
六、依照價值特徵按“單元類項”進行分類預算 /63
第六節人員編制雙向預算的現實意義 /64
一、提高了人員編制預算的科學性、合理性、適應性與一致性 /65
二、提高了人員編制預算對戰略目標達成的支撐能力 /65
三、規範了母公司與子公司在人員編制管控領域的溝通機制 /65
四、集團總部一級預算更為關注戰略的導向性和目標性 /66
五、子公司二級預算更為關注人員編制管控目標的可操作性 /66
六、為“優員增效”提供了科學的決策依據 /67
第四章BCS集團人員編制雙向預算與契約統籌系統 /69
第一節什麼是BCS系統 /70
一、BCS系統定義 /70
二、BCS系統的理論依據 /70
三、BCS系統的編制預算特徵 /71
第二節BCS系統結構 /72
一、BCS系統結構 /72
二、BCS系統拓撲結構 /72
三、BCS系統工作機制 /73
第三節“T模型”結構 /74
一、模型定義 /74
二、模型結構 /75
三、模型的輸入、輸出變數選擇 /75
四、“T模型”的套用範圍 /76
五、“T模型”套用條件 /76
六、“T模型”運算工具清單 /77
七、影響人員編制預算精度的擾動變數分析 /78
第四節“M模型”結構 /80
一、模型定義 /80
二、模型結構 /80
三、模型的輸入、輸出變數選擇 /82
四、“M模型”的套用範圍 /83
五、“M模型”的套用條件 /84
六、“M模型”運算工具清單 /84
七、“M模型”預算的作業流程 /85
第五節BCS系統的“C機制” /86
一、統籌機制：集團公司進行人員編制管控依據 /87
二、契約機制：集團公司與子公司簽訂年度人員編制管控目標
責任狀 /91
三、考核機制：集團總部制定人員編制管控指標體系、考核標準、
激勵政策 /92
第五章如何使用BCS系統進行人員編制預算 /95
第一節BCS系統套用基礎 /95
一、戰略管理基礎 /95
二、人力資源管理基礎 /97
三、各業務單元歷史數據基礎 /98
四、行業標桿數據 /99
五、目標數據基礎 /100
第二節集團公司人員編制巨觀預算 /101
一、年度人員編制預算 /101
二、年度人員編制控制目標設定 /105
三、業務單元人員編制的分類預算 /107
四、業務單元人員編制的分布預算 /111
五、人員編制需求總預算 /113
第三節下屬成員企業人員編制預算 /117
一、年度人員編制分類預算 /117
二、年度人員編制分布預算 /120
三、年度戰略性人才儲備預算 /122
四、年度人員自然減員預算 /123
五、年度人工成本預算 /124
第四節集團人員編制管控的契約統籌管理 /126
一、集團年度人員編制管控目標（編制管控目標書） /126
二、子公司年度人員編制預算申報 /127
三、簽訂年度人員編制管控目標責任狀 /128
四、集團人員編制管控效果考核指標體系 /128
五、年度人員編制管控效果考核評估機制（考核評估辦法） /129
第五節案例 /130
一、製造業 /130
二、現代服務業 /131
三、房地產業 /132
第六章BCS系統的延伸套用 /135
第一節“T模型”的變數選擇與取捨技巧 /135
一、應變數的算法選擇技巧 /135
二、解釋變數的選擇技巧 /136
三、應變數的回歸驗證 /137
第二節“一元回歸和多元回歸”的選擇技巧 /138
一、一元回歸變數選擇技巧 /138
二、多元回歸變數選擇技巧 /138
第三節人均勞效指標設定技巧 /139
一、主要勞效指標設定 /139
二、輔助勞效指標設定 /139
三、建立人均勞效指標庫 /140
第四節“人員結構”預算技巧 /140
一、人員結構現狀分析 /140
二、設定人員結構調整目標 /141
三、建立人員結構比例與能效指標之間的相關關係 /141
四、人員結構巨觀預算 /141
五、人員結構矩陣預算 /142
第五節“儲備人才”預算技巧 /142
一、戰略性人員結構目標 /142
二、戰略性人才質量目標 /143
三、人才戰略規劃 /143
四、人才獲得與開發能力評價 /144
五、戰略性人才儲備預算 /145
第七章優員增效：人均勞效水平管理 /149
第一節人均勞效水平診斷 /149
一、主要人均勞效指標評估 /149
二、輔助人均勞效指標評估 /150
三、人均勞效差距要素分析 /151
第二節人均勞效水平管理 /153
一、建立人均勞效指標統計分析報送機制 /153
二、設定年度人均勞效指標改善目標 /154
三、啟動人均勞效指標目標考核獎懲機制 /155
四、導入PDCA人均勞效指標循環提升機制 /155
五、導入人員編制審計機制 /156
第三節人均勞效水平提升規劃 /158
一、立足技能現狀的能效最佳化 /158
二、改善人才結構與質量的能效提升 /160
三、企業文化導向 /163
附錄A主要名詞解釋 /166
附錄B人均勞效測評體系指標解釋 /168
第一章集團公司人員編制管控的困惑 /1
第一節集團公司運營特徵 /3
一、集團公司的發展形態與模式 /3
二、集團公司運營管控特徵 /9
三、集團公司人力資源管理特徵 /11
第二節集團管控與人員編制管控的關係 /13
一、集團管控的使命 /13
二、集團人力資源管控的任務 /14
三、人員編制管控在集團管控中的地位 /14
第三節集團公司人員編制管控的困惑 /15
一、集團總部缺乏人員編制巨觀預算方法論 /16
二、傳統定編技術滿足不了集團公司的人員編制預算需求 /16
三、“拍腦袋”成了集團總部人員編制預算的普遍現象 /17
四、預算不準導致人員編制管控失去效力 /18
五、母子衝突是集團人員編制管控過程中的主要矛盾 /18
六、集團總部難以提出更具針對性和可操作性的業務指導意見 /19
第四節集團總部難以有效控制人員編制的根源 /20
一、預算不準：缺乏科學的人員編制預算技術支撐 /20
二、單向預算：依賴子公司申報或直接向子公司下達 /21
三、缺乏依據：崗位應該縮編還是擴編缺乏依據 /21
四、缺乏管理：缺乏編制管控機制與工具 /22
五、缺乏考核：利潤導嚮導致集團忽略評估與考核 /22
第五節戰略預算對人員編制預算的客觀要求 /22
一、戰略管理概述 /23
二、戰略預算與人員編制預算 /23
三、人員編制預算與戰略預算的關係 /24
四、戰略預算對人員編制預算與統籌的客觀要求 /24
五、既需要預算人員編制，更需要預算人才結構與質量 /24
六、人員編制預算水平體現了HR對組織戰略的支撐與保障能力 /25
第二章傳統定編技術的局限性 /27
第一節傳統定編技術回顧 /27
一、勞動效率定編法 /28
二、管理層、專家訪談法（德爾菲法） /29
三、行業比例法 /30
四、按組織機構、職責範圍和業務分工定編法 /30
五、業務分析法 /31
六、預算控制法 /31
七、業務流程分析法 /32
第二節傳統定編技術的套用局限 /33
一、定編成本 /33
二、定編時間 /34
三、無法適應經營計畫調整對編制調整的動態需求 /34
四、與戰略目標和考核指標非直接關聯，難以預測變化中的需求 /35
五、勞效指標改善與提升後對年度編制的影響無法及時評估 /35
第三節傳統定編技術使集團人員編制預算“形同虛設” /36
一、集團沒有精力算 /37
二、子公司不願意算 /37
三、內部信息缺乏，導致算不出來 /38
四、傳統定編技術無法適應集團層面的巨觀預測 /39
五、對持續的“優員增效”管理，無法提供有效的技術 /40
第三章戰略導向的人員編制預算思想 /43
第一節以戰略為導向，滿足戰略需求，保障戰略實施 /44
一、戰略管理是集團型企業的首要管理模式 /44
二、成功的集團化企業擁有清晰而具體的戰略 /45
三、戰略需求決定了組織模式、運營機制、業務形態、人才需求 /46
第二節辨識戰略環境，分解戰略目標 /47
一、集團戰略現狀梳理 /48
二、集團戰略目標確定 /49
三、集團戰略與業務單元戰略管理現狀 /49
四、業務單元戰略目標與經營考核指標的關聯度 /50
五、戰略預算對人員編制預算的要求 /51
第三節將戰略目標翻譯成人員編制管控目標 /53
一、確定集團戰略目標與子公司戰略目標 /54
二、從戰略目標到經營考核指標 /55
三、將人均勞效指標納入戰略目標和經營考核指標 /55
四、將戰略目標翻譯成人員編制管控目標 /56
第四節戰略導向體現在人員編制到位、人才質量匹配 /56
一、滿足戰略目標達成對勞動力的需求 /57
二、滿足戰略目標達成對專業技能分布的需求 /57
三、滿足戰略目標達成對人才質量的需求 /58
四、檢視集團人力成本戰略對人才供應的約束 /58
第五節戰略導向的人員編制預算思想 /59
一、滿足戰略實施對人才需求 /60
二、遵從組織內外部有效人才供給能力 /60
三、假定人均勞效指標可持續改善 /61
四、一級預算與二級預算相結合的雙向預算模式 /62
五、基本預算與變動預算相結合 /63
六、依照價值特徵按“單元類項”進行分類預算 /63
第六節人員編制雙向預算的現實意義 /64
一、提高了人員編制預算的科學性、合理性、適應性與一致性 /65
二、提高了人員編制預算對戰略目標達成的支撐能力 /65
三、規範了母公司與子公司在人員編制管控領域的溝通機制 /65
四、集團總部一級預算更為關注戰略的導向性和目標性 /66
五、子公司二級預算更為關注人員編制管控目標的可操作性 /66
六、為“優員增效”提供了科學的決策依據 /67
第四章BCS集團人員編制雙向預算與契約統籌系統 /69
第一節什麼是BCS系統 /70
一、BCS系統定義 /70
二、BCS系統的理論依據 /70
三、BCS系統的編制預算特徵 /71
第二節BCS系統結構 /72
一、BCS系統結構 /72
二、BCS系統拓撲結構 /72
三、BCS系統工作機制 /73
第三節“T模型”結構 /74
一、模型定義 /74
二、模型結構 /75
三、模型的輸入、輸出變數選擇 /75
四、“T模型”的套用範圍 /76
五、“T模型”套用條件 /76
六、“T模型”運算工具清單 /77
七、影響人員編制預算精度的擾動變數分析 /78
第四節“M模型”結構 /80
一、模型定義 /80
二、模型結構 /80
三、模型的輸入、輸出變數選擇 /82
四、“M模型”的套用範圍 /83
五、“M模型”的套用條件 /84
六、“M模型”運算工具清單 /84
七、“M模型”預算的作業流程 /85
第五節BCS系統的“C機制” /86
一、統籌機制：集團公司進行人員編制管控依據 /87
二、契約機制：集團公司與子公司簽訂年度人員編制管控目標
責任狀 /91
三、考核機制：集團總部制定人員編制管控指標體系、考核標準、
激勵政策 /92
第五章如何使用BCS系統進行人員編制預算 /95
第一節BCS系統套用基礎 /95
一、戰略管理基礎 /95
二、人力資源管理基礎 /97
三、各業務單元歷史數據基礎 /98
四、行業標桿數據 /99
五、目標數據基礎 /100
第二節集團公司人員編制巨觀預算 /101
一、年度人員編制預算 /101
二、年度人員編制控制目標設定 /105
三、業務單元人員編制的分類預算 /107
四、業務單元人員編制的分布預算 /111
五、人員編制需求總預算 /113
第三節下屬成員企業人員編制預算 /117
一、年度人員編制分類預算 /117
二、年度人員編制分布預算 /120
三、年度戰略性人才儲備預算 /122
四、年度人員自然減員預算 /123
五、年度人工成本預算 /124
第四節集團人員編制管控的契約統籌管理 /126
一、集團年度人員編制管控目標（編制管控目標書） /126
二、子公司年度人員編制預算申報 /127
三、簽訂年度人員編制管控目標責任狀 /128
四、集團人員編制管控效果考核指標體系 /128
五、年度人員編制管控效果考核評估機制（考核評估辦法） /129
第五節案例 /130
一、製造業 /130
二、現代服務業 /131
三、房地產業 /132
第六章BCS系統的延伸套用 /135
第一節“T模型”的變數選擇與取捨技巧 /135
一、應變數的算法選擇技巧 /135
二、解釋變數的選擇技巧 /136
三、應變數的回歸驗證 /137
第二節“一元回歸和多元回歸”的選擇技巧 /138
一、一元回歸變數選擇技巧 /138
二、多元回歸變數選擇技巧 /138
第三節人均勞效指標設定技巧 /139
一、主要勞效指標設定 /139
二、輔助勞效指標設定 /139
三、建立人均勞效指標庫 /140
第四節“人員結構”預算技巧 /140
一、人員結構現狀分析 /140
二、設定人員結構調整目標 /141
三、建立人員結構比例與能效指標之間的相關關係 /141
四、人員結構巨觀預算 /141
五、人員結構矩陣預算 /142
第五節“儲備人才”預算技巧 /142
一、戰略性人員結構目標 /142
二、戰略性人才質量目標 /143
三、人才戰略規劃 /143
四、人才獲得與開發能力評價 /144
五、戰略性人才儲備預算 /145
第七章優員增效：人均勞效水平管理 /149
第一節人均勞效水平診斷 /149
一、主要人均勞效指標評估 /149
二、輔助人均勞效指標評估 /150
三、人均勞效差距要素分析 /151
第二節人均勞效水平管理 /153
一、建立人均勞效指標統計分析報送機制 /153
二、設定年度人均勞效指標改善目標 /154
三、啟動人均勞效指標目標考核獎懲機制 /155
四、導入PDCA人均勞效指標循環提升機制 /155
五、導入人員編制審計機制 /156
第三節人均勞效水平提升規劃 /158
一、立足技能現狀的能效最佳化 /158
二、改善人才結構與質量的能效提升 /160
三、企業文化導向 /163
附錄A主要名詞解釋 /166
附錄B人均勞效測評體系指標解釋 /168
