根據C.K. Prahalad和Venkatram Ramaswamy的研究，由於政府解除產業管制（Deregulation）、新興市場出現、行業規則出現新形式、科技與產業實現聚合，以及各項關聯無所不在，已經使得商業世界的面貌大大改變。 而且，這一變化還在不斷持續、加深。
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內涵
這些因素同樣也改變了公司的屬性特徵。 今天的公司能夠將價值鏈化整為零（這在過去是做不到的）， 能夠將公司的物質部分以及非物質部分（如業務和管理流程）進行分隔細分。
上述趨勢使得一種新的價值創造形式成為可能： 價值共同創造。傳統的價值創造過程是公司在企業內部創造價值，然後在市場上與顧客進行價值交換。 價值必須由由公司與顧客聯合起來共同創造。在傳統系統內，產品和服務的生產完全由公司來決定，公司通過推斷來決定顧客需要什麼樣的價值。 在這個系統里，顧客這一角色與價值創造幾乎毫無關係。在過去的二十年間，管理者已經找到了一些辦法，切割出部分工作，交給公司的顧客來做。例如，自行付費結帳的零售系統、產品開發流程的顧客參與、以及產品和服務中存在大範圍的顧客自適變數。 價值共同創造不是簡單的顧客導向，它走得更遠。
根據Prahalad的觀點，與價值共同創造變化趨勢相關聯的是，過去的以企業或產品為中心的價值創造觀正在轉變為以經驗為中心的共同創造價值觀。 允許每一名顧客與公司合作、分享經驗、價值共同創造，實現高質量的互動融合，正是挖掘企業核心競爭力新源泉的關鍵。 產品雖為人造，但隨之創造出來的還有一種獨特的個人體驗。
起源
20世紀90年代， Prahalad和另一位管理巨擘Gary Hamel共同創造了一項影響深遠的管理理論—— “核心競爭力(Core Competence)”。 核心競爭力是公司所獨有的能力和經驗知識，為公司帶來競爭優勢。
創造步驟
價值共同創造過程的典型步驟：
1. 明確定義項目目標。
2. 準確找到需要融入到項目中來的顧客。 比較：卡拉傑克模型(Kraljic Model)。 顧客不斷變化，明天的顧客可能就會和今天的有所不同。
3. 與顧客合作，找出他們真正需要包含在產品或服務中的成分。
4. 聯合設計產品及系統，以滿足那些特殊成分的生產需求。 這還要求企業選擇適當的合作夥伴，融入自己的生產經營網路。
5. 決定如何分享價值。
6. 戰勝來自網路內部的各種阻力——經銷商、顧客及企業的合作夥伴。 這是一個至關重要的步驟，確保企業能夠有效控制各個渠道。
局限
市場、行業、公司、系統以及人員的變革並沒有理論構想得那么快， 在世界範圍內實現普遍的價值共同創造還有很長的路要走。
合作往往比競爭困難得多。
價值共同創造的理念對管理者的諸多行為習慣也提出了挑戰。 將公司內的人員思維習慣導向外部的顧客思維習慣，絕非易事。
以公司“所有”為基礎的會計規則也遭到挑戰， 但是，會計規則恰恰是出了名的難以變革。
