《做企業說到底就是做人》內容簡介：企業的成功，關鍵在於做人的成功。即使你銷售很有一套，廣告打得很妙，但一切的一切，還是首先要把人做好，把產品與服務做好。像許多白手起家的老總一樣，《做企業說到底就是做人》的作者許瓊林出身媒體人，下海打拚十餘年，以自己親身辦企業的經歷總結了“中小企業在市場危機下的生存之道”，分享了對商道、人道和心道的獨特感悟，使讀者從中領略到做企業做人的道理，讀來實實在在、不兜圈子、沒有華而不實的套話，無論是創業者、管理者，還是志在提升的職場人士，都會從中獲得智慧和啟發。
基本介紹
- 書名：做企業說到底就是做人
- 出版社：當代中國出版社
- 頁數：178頁
- 開本：16
- 品牌：當代中國出版社
- 作者：許瓊林
- 出版日期：2014年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787515403854
內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,後記,序言,
內容簡介
《做企業說到底就是做人》由當代中國出版社出版
作者簡介
許瓊林，創業體驗者、江淮汽車北京地區主力經銷商、民營經濟與創業觀察者、研究者、中國民（私）營經濟研究會常務理事、曾任全國工商聯執委、創辦《民營經濟內參》並擔任主編多年。2002年棄文經商，涉足汽車銷售行業，開闢“創業實驗田”，備嘗酸甜苦辣，斬獲頗多果實。2009年出版了創業體驗的第一本書——《就這樣，挺過創業難關》
媒體推薦
做人重於經商。
——李嘉誠
小企業做事，大企業做人。
——柳傳志
創業就如做人。
——本開復
——李嘉誠
小企業做事，大企業做人。
——柳傳志
創業就如做人。
——本開復
圖書目錄
序
引 子
上篇危之機
思出路，發心數變
我們有沒有信心？
撤出還是堅守？
勸股東高位撤離
先有“願心”，後有出路
穩局面，扎住下盤
“黨支部建在連上”
親臨售後服務第一線
老闆變身清潔工
關愛員工，回報最大的投入
對員工進行價值觀教育
兼濟人，踏雪無痕
死馬當作活馬醫
姜太公釣的是“發心”
新店起死回生
用將才，順局察德
關鍵時刻外董支高招
涿州建店
順局應對，看才察德
曙光漸現
中篇企之基
根基！根基！
始信路上叩問根基
無根基之苦
客戶——最主要的根基
一堂深刻而有益的“根基”課
根基上耕耘，根基上收穫
言傳，身教，用事談
公司里，那看不見的煙霧
“中國式打鐵”的帶隊伍模式
“用事談”的大學問
最坦白的答覆
“用事談”，不等於不用說
測試素質“用事談”
拿捏分寸“用事談”
識根器，辨才情
“根器”大小與“才情”高低
天雨雖寬，不潤無根之草
“情”往往決定“才”
用錯地方的才情
根器好才情順，遲早會有大格局
事業成功方程式
下篇商之道
商道人心，同修共證
從現場看人心
讓員工意識到“這是我的公司”
理直氣壯要求員工負責
處處顯示善心善意
修證學堂的收穫
工作現場有神明
抓住重要問題不放過
智慧有情，菩提薩埋
智慧與有情的開示
讓“珍貴少部分”挑大樑
十二年風雨同舟人
時間，看不見的隱性資源
“交絕無惡聲，去臣無怨辭”
獨立創業的副總經理
“感恩瑞徵！”
推動“包公後代”去創業
不當創業者，關心細節嗎？
如何挽留關鍵員工？
該留住的留住，該創業的創業
後記
引 子
上篇危之機
思出路，發心數變
我們有沒有信心？
撤出還是堅守？
勸股東高位撤離
先有“願心”，後有出路
穩局面，扎住下盤
“黨支部建在連上”
親臨售後服務第一線
老闆變身清潔工
關愛員工，回報最大的投入
對員工進行價值觀教育
兼濟人，踏雪無痕
死馬當作活馬醫
姜太公釣的是“發心”
新店起死回生
用將才，順局察德
關鍵時刻外董支高招
涿州建店
順局應對，看才察德
曙光漸現
中篇企之基
根基！根基！
始信路上叩問根基
無根基之苦
客戶——最主要的根基
一堂深刻而有益的“根基”課
根基上耕耘，根基上收穫
言傳，身教，用事談
公司里，那看不見的煙霧
“中國式打鐵”的帶隊伍模式
“用事談”的大學問
最坦白的答覆
“用事談”，不等於不用說
測試素質“用事談”
拿捏分寸“用事談”
識根器，辨才情
“根器”大小與“才情”高低
天雨雖寬，不潤無根之草
“情”往往決定“才”
用錯地方的才情
根器好才情順，遲早會有大格局
事業成功方程式
下篇商之道
商道人心，同修共證
從現場看人心
讓員工意識到“這是我的公司”
理直氣壯要求員工負責
處處顯示善心善意
修證學堂的收穫
工作現場有神明
抓住重要問題不放過
智慧有情，菩提薩埋
智慧與有情的開示
讓“珍貴少部分”挑大樑
十二年風雨同舟人
時間，看不見的隱性資源
“交絕無惡聲，去臣無怨辭”
獨立創業的副總經理
“感恩瑞徵！”
推動“包公後代”去創業
不當創業者，關心細節嗎？
如何挽留關鍵員工？
該留住的留住，該創業的創業
後記
後記
這部書稿比預計出版的時間晚了大半年。
2013年初，當出版單位首肯了初稿，並準備很快出版時，我建議等一等再說。因為新的危機又降臨到我的企業，而且是接踵而來的危機。
一是北京市開始實施更嚴格的汽車排放新標準，這是兩年多前就準備推出的，這回終於兌現了。我們所加盟的自主品牌企業，又一次被迫應對由此產生的技術與管理的挑戰，大半年中我們只能在北京銷售少量幾款車型。
第二個危機出在“315消費者日”。這一天，中央電視台主持人借用晚會小品人物的台詞“你攤上大事了”向公眾宣布，我們加盟的自主品牌汽車有一款車在使用中出現車門底大邊鋼板鏽蝕的質量問題。一時之間，該汽車品牌信譽遭受了近20年來最為猛烈的重創。
說起來，這次官方發布的所謂車門鏽蝕問題，其實是兩年多前的舊事，廠家也早已在技術上解決了。這次危機出現以後，他們也作出了讓人敬佩的妥善應對。
而在這兩場危機交替出現的過程中，我們企業還出現了高管辭職所引發的危機。
春節過後，在涿州公司股東會議上，我對涿州公司經營管理方面存在的一些問題提出了批評。可能是因為這次我一改近兩年來支持和寬容的態度，使用了較為嚴厲的語氣。雖然我懷揣善意，只是針對多次提醒沒有得到改進的問題，但顯然涿州公司總經理覺得心裡承受不住，誠懇地提出了辭職。他說是怕以後時間長了，理念不一致，傷了我們師徒倆的感情。
和其他幾位股東商量之後，我認為既然總經理提出辭職，相信也不是一時的衝動，而且理念的不同在工作中也表現得比較明顯。為了避免將來搞成“一升米給人養出來恩人，一斗米給人卻養成了仇人”的局面，大家在友好協商、相互尊重的氣氛下分手，應該是無奈之下的良好選擇。
於是，經過差不多三個月的協商、調整，到了2013年6月份，涿州公司的分家終成定案。我這邊收回了原本委託給涿州公司經營管理的老店銷售部，還有後來收購的那家汽車店，而涿州店則轉給年輕的總經理接手。
（二）
在總經理辭職與分家的處理過程中，我一如兩年前的風格。各位股東在此中投資的股分，都按賬面分到了實實在在的利益。
但這一人事變動造成的影響的確很大。我們花了差不多十年工夫培養出來的總經理，這幾年的銷售管理全都交給了這位年輕人，他突然問一撤伙，對公司銷售業務來說，就好比一輛快速賓士的列車猛然間卸掉了火車頭。
在過去兩年多的時間裡，我是按照自己準備從公司退休，讓年輕的總經理接班來安排公司的下一步組織結構。因為有人邀請我再度進入傳媒領域，我也已經答應人家。
還有一個問題，現在的銷售隊伍基本上都只適應年輕總經理的套路，對於這一點，年輕總經理當然也很清楚。所以，為了避免這些管理慣性給我們帶來麻煩，他在離職會議上主動表態，不帶走一個員工。私下裡他也表示，願意來指導新的管理者把握市場。
但真的分家之後，大家考慮問題和辦事就會牽扯各自利益，溝通成本顯然要比在一起時高多了。所以，我想儘量不要麻煩人家。有些原來管理工作上的疏漏，特別是人員管理留下的矛盾問題，隨著領導者的更換，有的員丁覺得不欠新領導的情分了，說話和辦事不那么講情面了。這些我也儘量不去麻煩原總經理，秉著善心善意儘量處理，即便得不到理解，背些罵名，也都豁達地承受下來。
（三）
通過總經理辭職和分家這件事，我發現過去兩年執行的“黨支部建在連上”的管理戰略本身沒有問題，問題只在於，我們有了這些“支部”作為戰鬥堡壘，卻沒有在堡壘群之上建立“黨委”去統一管理他們，以至於所有事務都只是讓“連支部”自己去決策，自己去落實，自己去負責。也就是說，上層缺少一個管理機構去對各個獨立運營的“連支部”進行指導、監督，也沒有完善的相互之間的協調機制，無法充分發揮集團的力量。 只有“點”的存在，沒有“面”的聯繫，不僅無法聚合優勢，還會產生越來越多的指責與怨言。大家雖然在同一旗幟下，處於同一個大家庭，卻無法得到“一家人”真正的理解和支援。發的危機。
春節過後，在涿州公司股東會議上，我對涿州公司經營管理方面存在的一些問題提出了批評。可能是因為這次我一改近兩年來支持和寬容的態度，使用了較為嚴厲的語氣。雖然我懷揣善意，只是針對多次提醒沒有得到改進的問題，但顯然涿州公司總經理覺得心裡承受不住，誠懇地提出了辭職。他說是怕以後時間長了，理念不一致，傷了我們師徒倆的感情。
和其他幾位股東商量之後，我認為既然總經理提出辭職，相信也不是一時的衝動，而且理念的不同在工作中也表現得比較明顯。為了避免將來搞成“一升米給人養出來恩人，一斗米給人卻養成了仇人”的局面，大家在友好協商、相互尊重的氣氛下分手，應該是無奈之下的良好選擇。
於是，經過差不多j個月的協商、調整，到了2013年6月份，涿州公司的分家終成定案。我這邊收回了原本委託給涿州公司經營管理的老店銷售部，還有後來收購的那家汽車店，而涿州店則轉給年輕的總經理接手。
（二）
在總經理辭職與分家的處理過程中，我一如兩年前的風格。各位股東在此中投資的股分，都按賬面分到了實實在在的利益。
但這一人事變動造成的影響的確很大。我們花了差不多十年工夫培養出來的總經理，這幾年的銷售管理全都交給了這位年輕人，他突然問一撤伙，對公司銷售業務來說，就好比一輛快速賓士的列車猛然間卸掉了火車頭。
在過去兩年多的時間裡，我是按照自己準備從公司退休，讓年輕的總經理接班來安排公司的下一步組織結構。因為有人邀請我再度進入傳媒領域，我也已經答應人家。
還有一個問題，現在的銷售隊伍基本上都只適應年輕總經理的套路，對於這一點，年輕總經理當然也很清楚。所以，為了避免這些管理慣性給我們帶來麻煩，他在離職會議上主動表態，不帶走一個員工。私下裡他也表示，願意來指導新的管理者把握市場。
但真的分家之後，大家考慮問題和辦事就會牽扯各自利益，溝通成本顯然要比在一起時高多了。所以，我想儘量不要麻煩人家。有些原來管理工作上的疏漏，特別是人員管理留下的矛盾問題，隨著領導者的更換，有的員丁覺得不欠新領導的情分了，說話和辦事不那么講情面了。這些我也儘量不去麻煩原總經理，秉著善心善意儘量處理，即便得不到理解，背些罵名，也都豁達地承受下來。
（三）
通過總經理辭職和分家這件事，我發現過去兩年執行的“黨支部建在連上”的管理戰略本身沒有問題，問題只在於，我們有了這些“支部”作為戰鬥堡壘，卻沒有在堡壘群之上建立“黨委”去統一管理他們，以至於所有事務都只是讓“連支部”自己去決策，自己去落實，自己去負責。也就是說，上層缺少一個管理機構去對各個獨立運營的“連支部”進行指導、監督，也沒有完善的相互之間的協調機制，無法充分發揮集團的力量。
只有“點’’的存在，沒有“面”的聯繫，不僅無法聚合優勢，還會產生越來越多的指責與怨言。大家雖然在同一旗幟下，處於同一個大家庭，卻無法得到“一家人”真正的理解和支援。
問題的根子出在組織結構上。在過去兩年多的時間裡，我都沒覺悟到這一點，只是一味地從各個“連支部”掌舵者為人處事上去進行引導。試圖用個人的“德”，去彌補體制上的重大缺陷。這也是我在應對危機的後期階段，多次對年輕總經理和我小妹反覆談“厚德載物”的一個原因，其實也是迫不得已之舉。從某種意義上講，由於這種制度與體制的缺陷，出現年輕總經理辭職和分家的事情，也是一個必然。
做人，永遠要在各種現實選擇面前，尋求最佳的解決途徑，找到最可行的辦法。智慧加上慈悲，“悲智雙運”，做到最好，才是做企業的最高境界。 經過一番反思之後，我重新設計了新的集團式的管理體制，提}f{“獨立運營，綜合管理”的原則，依然讓各個經營單位獨立運營，同時在集團一級設立管理中心，集中管理各單位的財務、人力資源、品牌與資源、客戶關係管理等。這樣，既解決了過於分散和獨立的問題，也讓各運營單位從這些非業務性的綜合事務中得到解放，更主要的是，把大家的力量凝聚到了一起。
當然，更換新的業務管理者，付出的代價的確很大。老員工與新領導、新的管理理念之間的磨合與碰撞之下，走了不少人，業務也因此受到深度衝擊。好在我有了過去兩年渡過危機的基本功力，平穩的心態在此時發揮了臨陣不慌的作用。
到了2013年8月，我們獲得了“北京汽車”的銷售授權，這是一個新崛起的民族自主品牌，也是我進入汽車行業十年來第一次正式申請江淮汽車之外的汽車經銷權。
此時，年初內部和外部幾大危機對我們造成的衝擊，已大都得到了有效化解。
此時，我才鬆開對出版這部書稿的剎車。
（四）
所以，首先要感謝我們這家小集團企業的全體同仁，沒有他們對我的理解、支持，還有不離不棄的共同努力，我們克服不了過去兩三年來，特別是2013年初以來所面對的內外部重大危機，也不會讓我收穫這么多應對危機的智慧。
當然，還得感謝這么多年來，曾經和我們做過同事的朋友們，那些一起走過的坎坷路，我一直銘記在心。特別是那些在公司擔任過重要職務，在一些重要事情上做出過貢獻的前同事們。
對於那些離開公司的同事，我由衷地為他們獲得比我們公司更大的事業舞台、更好的前程而祝願和喝彩，也為我們能夠在他們人生成長道路上提供過一點點幫助而感到驕傲和自豪。
在離職的同事中，有些人還是帶著不悅的心情離開的，我要為他們在我們公司所受到的小小磨練而抱歉。有些可能還是因為我的管理能力不足、善意不夠、工作做得不到家而致。 在所有的同事中，最讓我追念的是公司創辦時的合伙人。出於悲傷，我在此不提她的名字，她的英年早逝，讓所有的同事都備感憂傷。
（五）
本書得以出版，最要感謝的是位靈芝女士。她早在將我的上一部作品出版之後，就一直鼓勵我再寫出新的創業感悟。當聽到北京汽車市場危機的訊息時，她是最早打電話慰問的朋友之一，在聽到我有寫作應對危機的打算時，她立即非常興奮地約了稿，這使得我有一種欠賬待還的推動力在身。
王灩女士作為書稿的主要編輯者，對這部書稿花了許多的心血。我有一種感覺，她似乎已將此書當成是自己的作品來對待。
國防大學的金一南教授作為頂級的戰略專家，十多年前我就有緣與他結識，那時我受江淮汽車公司之託邀請他前去作報告。江淮汽車集團上千位各級管理者聽完他的報告，通過熱烈長時間的鼓掌來表達各人內心的興奮，那場面至今讓我記憶猶新。這些年，我一直敬佩他那一如大哥式的平易近人，卻從未想過我的書稿居然能人他的法眼，由他為我作序。
還要感謝我在新聞界的老領導焦惠民先生。作為大哥，他對我一直既呵護有加，又嚴格要求。本書初稿還像當年我在報社時一樣，送去請他把關。他也提出了中肯的意見。
當然，作為本書的第一讀者和第一批評者，我的妻子王青林也是最要感謝的人。為了讓她的“有價值批評”發揮更大作用，今年我將她成功地從媒體“騙”出來，進入公司來就近對我“監督”。
還有，本書寫到的幾位當事人也對書稿提出了意見，在此一併予以感謝。
許瓊林
2013年11月23日
2013年初，當出版單位首肯了初稿，並準備很快出版時，我建議等一等再說。因為新的危機又降臨到我的企業，而且是接踵而來的危機。
一是北京市開始實施更嚴格的汽車排放新標準，這是兩年多前就準備推出的，這回終於兌現了。我們所加盟的自主品牌企業，又一次被迫應對由此產生的技術與管理的挑戰，大半年中我們只能在北京銷售少量幾款車型。
第二個危機出在“315消費者日”。這一天，中央電視台主持人借用晚會小品人物的台詞“你攤上大事了”向公眾宣布，我們加盟的自主品牌汽車有一款車在使用中出現車門底大邊鋼板鏽蝕的質量問題。一時之間，該汽車品牌信譽遭受了近20年來最為猛烈的重創。
說起來，這次官方發布的所謂車門鏽蝕問題，其實是兩年多前的舊事，廠家也早已在技術上解決了。這次危機出現以後，他們也作出了讓人敬佩的妥善應對。
而在這兩場危機交替出現的過程中，我們企業還出現了高管辭職所引發的危機。
春節過後，在涿州公司股東會議上，我對涿州公司經營管理方面存在的一些問題提出了批評。可能是因為這次我一改近兩年來支持和寬容的態度，使用了較為嚴厲的語氣。雖然我懷揣善意，只是針對多次提醒沒有得到改進的問題，但顯然涿州公司總經理覺得心裡承受不住，誠懇地提出了辭職。他說是怕以後時間長了，理念不一致，傷了我們師徒倆的感情。
和其他幾位股東商量之後，我認為既然總經理提出辭職，相信也不是一時的衝動，而且理念的不同在工作中也表現得比較明顯。為了避免將來搞成“一升米給人養出來恩人，一斗米給人卻養成了仇人”的局面，大家在友好協商、相互尊重的氣氛下分手，應該是無奈之下的良好選擇。
於是，經過差不多三個月的協商、調整，到了2013年6月份，涿州公司的分家終成定案。我這邊收回了原本委託給涿州公司經營管理的老店銷售部，還有後來收購的那家汽車店，而涿州店則轉給年輕的總經理接手。
（二）
在總經理辭職與分家的處理過程中，我一如兩年前的風格。各位股東在此中投資的股分，都按賬面分到了實實在在的利益。
但這一人事變動造成的影響的確很大。我們花了差不多十年工夫培養出來的總經理，這幾年的銷售管理全都交給了這位年輕人，他突然問一撤伙，對公司銷售業務來說，就好比一輛快速賓士的列車猛然間卸掉了火車頭。
在過去兩年多的時間裡，我是按照自己準備從公司退休，讓年輕的總經理接班來安排公司的下一步組織結構。因為有人邀請我再度進入傳媒領域，我也已經答應人家。
還有一個問題，現在的銷售隊伍基本上都只適應年輕總經理的套路，對於這一點，年輕總經理當然也很清楚。所以，為了避免這些管理慣性給我們帶來麻煩，他在離職會議上主動表態，不帶走一個員工。私下裡他也表示，願意來指導新的管理者把握市場。
但真的分家之後，大家考慮問題和辦事就會牽扯各自利益，溝通成本顯然要比在一起時高多了。所以，我想儘量不要麻煩人家。有些原來管理工作上的疏漏，特別是人員管理留下的矛盾問題，隨著領導者的更換，有的員丁覺得不欠新領導的情分了，說話和辦事不那么講情面了。這些我也儘量不去麻煩原總經理，秉著善心善意儘量處理，即便得不到理解，背些罵名，也都豁達地承受下來。
（三）
通過總經理辭職和分家這件事，我發現過去兩年執行的“黨支部建在連上”的管理戰略本身沒有問題，問題只在於，我們有了這些“支部”作為戰鬥堡壘，卻沒有在堡壘群之上建立“黨委”去統一管理他們，以至於所有事務都只是讓“連支部”自己去決策，自己去落實，自己去負責。也就是說，上層缺少一個管理機構去對各個獨立運營的“連支部”進行指導、監督，也沒有完善的相互之間的協調機制，無法充分發揮集團的力量。 只有“點”的存在，沒有“面”的聯繫，不僅無法聚合優勢，還會產生越來越多的指責與怨言。大家雖然在同一旗幟下，處於同一個大家庭，卻無法得到“一家人”真正的理解和支援。發的危機。
春節過後，在涿州公司股東會議上，我對涿州公司經營管理方面存在的一些問題提出了批評。可能是因為這次我一改近兩年來支持和寬容的態度，使用了較為嚴厲的語氣。雖然我懷揣善意，只是針對多次提醒沒有得到改進的問題，但顯然涿州公司總經理覺得心裡承受不住，誠懇地提出了辭職。他說是怕以後時間長了，理念不一致，傷了我們師徒倆的感情。
和其他幾位股東商量之後，我認為既然總經理提出辭職，相信也不是一時的衝動，而且理念的不同在工作中也表現得比較明顯。為了避免將來搞成“一升米給人養出來恩人，一斗米給人卻養成了仇人”的局面，大家在友好協商、相互尊重的氣氛下分手，應該是無奈之下的良好選擇。
於是，經過差不多j個月的協商、調整，到了2013年6月份，涿州公司的分家終成定案。我這邊收回了原本委託給涿州公司經營管理的老店銷售部，還有後來收購的那家汽車店，而涿州店則轉給年輕的總經理接手。
（二）
在總經理辭職與分家的處理過程中，我一如兩年前的風格。各位股東在此中投資的股分，都按賬面分到了實實在在的利益。
但這一人事變動造成的影響的確很大。我們花了差不多十年工夫培養出來的總經理，這幾年的銷售管理全都交給了這位年輕人，他突然問一撤伙，對公司銷售業務來說，就好比一輛快速賓士的列車猛然間卸掉了火車頭。
在過去兩年多的時間裡，我是按照自己準備從公司退休，讓年輕的總經理接班來安排公司的下一步組織結構。因為有人邀請我再度進入傳媒領域，我也已經答應人家。
還有一個問題，現在的銷售隊伍基本上都只適應年輕總經理的套路，對於這一點，年輕總經理當然也很清楚。所以，為了避免這些管理慣性給我們帶來麻煩，他在離職會議上主動表態，不帶走一個員工。私下裡他也表示，願意來指導新的管理者把握市場。
但真的分家之後，大家考慮問題和辦事就會牽扯各自利益，溝通成本顯然要比在一起時高多了。所以，我想儘量不要麻煩人家。有些原來管理工作上的疏漏，特別是人員管理留下的矛盾問題，隨著領導者的更換，有的員丁覺得不欠新領導的情分了，說話和辦事不那么講情面了。這些我也儘量不去麻煩原總經理，秉著善心善意儘量處理，即便得不到理解，背些罵名，也都豁達地承受下來。
（三）
通過總經理辭職和分家這件事，我發現過去兩年執行的“黨支部建在連上”的管理戰略本身沒有問題，問題只在於，我們有了這些“支部”作為戰鬥堡壘，卻沒有在堡壘群之上建立“黨委”去統一管理他們，以至於所有事務都只是讓“連支部”自己去決策，自己去落實，自己去負責。也就是說，上層缺少一個管理機構去對各個獨立運營的“連支部”進行指導、監督，也沒有完善的相互之間的協調機制，無法充分發揮集團的力量。
只有“點’’的存在，沒有“面”的聯繫，不僅無法聚合優勢，還會產生越來越多的指責與怨言。大家雖然在同一旗幟下，處於同一個大家庭，卻無法得到“一家人”真正的理解和支援。
問題的根子出在組織結構上。在過去兩年多的時間裡，我都沒覺悟到這一點，只是一味地從各個“連支部”掌舵者為人處事上去進行引導。試圖用個人的“德”，去彌補體制上的重大缺陷。這也是我在應對危機的後期階段，多次對年輕總經理和我小妹反覆談“厚德載物”的一個原因，其實也是迫不得已之舉。從某種意義上講，由於這種制度與體制的缺陷，出現年輕總經理辭職和分家的事情，也是一個必然。
做人，永遠要在各種現實選擇面前，尋求最佳的解決途徑，找到最可行的辦法。智慧加上慈悲，“悲智雙運”，做到最好，才是做企業的最高境界。 經過一番反思之後，我重新設計了新的集團式的管理體制，提}f{“獨立運營，綜合管理”的原則，依然讓各個經營單位獨立運營，同時在集團一級設立管理中心，集中管理各單位的財務、人力資源、品牌與資源、客戶關係管理等。這樣，既解決了過於分散和獨立的問題，也讓各運營單位從這些非業務性的綜合事務中得到解放，更主要的是，把大家的力量凝聚到了一起。
當然，更換新的業務管理者，付出的代價的確很大。老員工與新領導、新的管理理念之間的磨合與碰撞之下，走了不少人，業務也因此受到深度衝擊。好在我有了過去兩年渡過危機的基本功力，平穩的心態在此時發揮了臨陣不慌的作用。
到了2013年8月，我們獲得了“北京汽車”的銷售授權，這是一個新崛起的民族自主品牌，也是我進入汽車行業十年來第一次正式申請江淮汽車之外的汽車經銷權。
此時，年初內部和外部幾大危機對我們造成的衝擊，已大都得到了有效化解。
此時，我才鬆開對出版這部書稿的剎車。
（四）
所以，首先要感謝我們這家小集團企業的全體同仁，沒有他們對我的理解、支持，還有不離不棄的共同努力，我們克服不了過去兩三年來，特別是2013年初以來所面對的內外部重大危機，也不會讓我收穫這么多應對危機的智慧。
當然，還得感謝這么多年來，曾經和我們做過同事的朋友們，那些一起走過的坎坷路，我一直銘記在心。特別是那些在公司擔任過重要職務，在一些重要事情上做出過貢獻的前同事們。
對於那些離開公司的同事，我由衷地為他們獲得比我們公司更大的事業舞台、更好的前程而祝願和喝彩，也為我們能夠在他們人生成長道路上提供過一點點幫助而感到驕傲和自豪。
在離職的同事中，有些人還是帶著不悅的心情離開的，我要為他們在我們公司所受到的小小磨練而抱歉。有些可能還是因為我的管理能力不足、善意不夠、工作做得不到家而致。 在所有的同事中，最讓我追念的是公司創辦時的合伙人。出於悲傷，我在此不提她的名字，她的英年早逝，讓所有的同事都備感憂傷。
（五）
本書得以出版，最要感謝的是位靈芝女士。她早在將我的上一部作品出版之後，就一直鼓勵我再寫出新的創業感悟。當聽到北京汽車市場危機的訊息時，她是最早打電話慰問的朋友之一，在聽到我有寫作應對危機的打算時，她立即非常興奮地約了稿，這使得我有一種欠賬待還的推動力在身。
王灩女士作為書稿的主要編輯者，對這部書稿花了許多的心血。我有一種感覺，她似乎已將此書當成是自己的作品來對待。
國防大學的金一南教授作為頂級的戰略專家，十多年前我就有緣與他結識，那時我受江淮汽車公司之託邀請他前去作報告。江淮汽車集團上千位各級管理者聽完他的報告，通過熱烈長時間的鼓掌來表達各人內心的興奮，那場面至今讓我記憶猶新。這些年，我一直敬佩他那一如大哥式的平易近人，卻從未想過我的書稿居然能人他的法眼，由他為我作序。
還要感謝我在新聞界的老領導焦惠民先生。作為大哥，他對我一直既呵護有加，又嚴格要求。本書初稿還像當年我在報社時一樣，送去請他把關。他也提出了中肯的意見。
當然，作為本書的第一讀者和第一批評者，我的妻子王青林也是最要感謝的人。為了讓她的“有價值批評”發揮更大作用，今年我將她成功地從媒體“騙”出來，進入公司來就近對我“監督”。
還有，本書寫到的幾位當事人也對書稿提出了意見，在此一併予以感謝。
許瓊林
2013年11月23日
序言
瓊林並沒有一定讓我寫序。
他可能知道我不願給別人寫序。
所以他只讓我抽空看看這本書。
看的過程中，一定要寫點什麼的感覺油然而生。
十餘年前，我結識了生活中的瓊林：熱情，坦誠，和善，渾身掩飾不住那種江南才子特有的濃濃書卷氣。給人第一印象：一個標準的南方讀書人。
十餘年後的今天，讀著這本不厚的小書，我突然覺得好像不認識他了——書中那個用極其冷靜的筆法，將經歷的驚濤駭浪娓娓道來的瓊林，還是十餘年前印象中略帶幾分文弱、似乎只能在課堂上、在書齋中和在筆墨之間討生活的那個書生嗎？
就是這個書生，在危機中帶領他的隊伍兵來將擋、水來土掩，在多種挑戰面前因勢利導，在內外矛盾交織之中殺出重圍，硬是乾出了戰場上的軍人風米。
就是這本書，使我第一次認識了工作中的瓊林：堅毅，冷靜，韌性，不折不撓。
由此獲得一個提示：要真正認識一個人，看來必須將其生活與工作像拼圖那樣完全疊加，才能從總體色彩中，更準確一些感覺和把握這個人的全部。
瓊林寫的是大時代、大變革、大風浪中的小環境、小企業、小人物。跌宕起伏，原汁原味。書中好幾個引人人勝的故事，我都是出差途中在飛機上看完的。一看就深人其中，並且深受感動。
生活——不論多么艱辛抑或多么精彩——是可以一晃而過的。
工作——不論多么跌宕起伏還是多么索然無味——也是可以一晃而過的。
如果你不作記錄，沒有思索，從未反芻，那么一件東西任憑多么有價值，也都會像大雪無痕一般消逝得無影無蹤，像《紅樓夢》中的那句話：落了一片白茫茫的大地，真乾淨。
瓊林沒有讓它悄然無痕地一晃而過。在這個大時代的大變革、大風浪之中，他對他工作的小環境、小企業、小人物裡面最值得思索的部分進行了詳細描述，展開了深度挖掘。我可以想像出下班之後，他是怎樣重新挑燈伏案，開始艱苦地生產這一令他興致盎然的精神產品：艱難處境中“支部建在連上”的有效舉措，重重矛盾里“用事談”的行事風格，千差萬別的員工中以“根器”識人用人的方法，以及千方百計四處尋找化解企業危機的菩提……
這隻穿越沙漠的兔子，就這樣尋找到了賴以存活的淡水和青草。。
大危機就這樣變成了“瑞徵”這個小企業以及其中這些小人物的新機遇。
精神與思想也就這樣，在反覆的分析、反覆的思索之中，完成了提純和結晶。
合上書本後，我的第一個意念就是：生活是需要品味的。生活中困境和失敗比順境和成功更值得品味。
瓊林完成了這種品味。
人的一生之中，生活、學習、成長、工作、奮鬥本來就是酸甜苦辣的集合體。只有細細地品味了其中的所有滋味，你才能說真正地了解和認識了人生。
作為一名民營經濟的創業研究者和實踐者，瓊林的小企業就成為他品味生活、品味人生的最好標本。他最初的構想，是通過“瑞徵”如何迎擊風浪這一鮮活的案例，完成對草根小企業如何渡過危機的探索。
他最終完成的決不僅僅於此。通過這本書的創作，他實際上實現了對人生中生活、學習、成長、工作、奮鬥全過程的細細品味。我們大家都能夠從這種細細品味之中深深獲益。特別是對於那些一直在複雜環境中勇敢探索、努力奮鬥的人們來說，這本小書也許能夠成為很多人認識今天社會、實現明天目標的心靈教科書。
在今天這個大變革的時代，瓊林為社會做出了自己的精神貢獻。
他真是個有心人。
有顆什麼樣的？
書中記敘了這樣一件事：2012年8月中旬，在黃河之濱的青海循化縣，瓊林向文都寺高僧請教。高僧告訴他：“菩薩”是佛家“菩提薩堙”的簡稱，“菩提”的意思是智慧，“薩□”的意思是有情，也稱為“慈悲”。生命的成功，就在於能夠用智慧去引導慈悲。 瓊林回憶說，這些話給了他莫大的啟示。
看到這裡，我突然想起那段時間好像我也在那裡。細查時間，果然，2012年8月下旬我也去了青海海東的循化縣，傍晚還跨過鐵橋，在縣城邊的黃河兩岸流連忘返。我完全不知道此前瓊林剛剛來過。他也完全不知道後腳我也會前往。
這真是一個無巧不成書的巧合。
剛想到此，隨即又想：其實瓊林即使未去青海循化、即使未向文都寺高僧請教，其智慧與慈悲都已經潛藏於內心之中了。人的知識有顯性與隱性之分。人的資源也有顯性與隱性之分。高僧點出的，不過是已經潛藏於瓊林精神、思想和信念之中的那些隱性要素罷了。
學問做到最後，就是做人。
企業做到最後，也是做人。
最後用我的新著《心勝》中一段話，贈給瓊林以及閱讀此書的朋友：
“何須拿別處陽光照耀自己。
人人內心埋藏著星火。
點燃它——
讓它燃成火炬。”
他可能知道我不願給別人寫序。
所以他只讓我抽空看看這本書。
看的過程中，一定要寫點什麼的感覺油然而生。
十餘年前，我結識了生活中的瓊林：熱情，坦誠，和善，渾身掩飾不住那種江南才子特有的濃濃書卷氣。給人第一印象：一個標準的南方讀書人。
十餘年後的今天，讀著這本不厚的小書，我突然覺得好像不認識他了——書中那個用極其冷靜的筆法，將經歷的驚濤駭浪娓娓道來的瓊林，還是十餘年前印象中略帶幾分文弱、似乎只能在課堂上、在書齋中和在筆墨之間討生活的那個書生嗎？
就是這個書生，在危機中帶領他的隊伍兵來將擋、水來土掩，在多種挑戰面前因勢利導，在內外矛盾交織之中殺出重圍，硬是乾出了戰場上的軍人風米。
就是這本書，使我第一次認識了工作中的瓊林：堅毅，冷靜，韌性，不折不撓。
由此獲得一個提示：要真正認識一個人，看來必須將其生活與工作像拼圖那樣完全疊加，才能從總體色彩中，更準確一些感覺和把握這個人的全部。
瓊林寫的是大時代、大變革、大風浪中的小環境、小企業、小人物。跌宕起伏，原汁原味。書中好幾個引人人勝的故事，我都是出差途中在飛機上看完的。一看就深人其中，並且深受感動。
生活——不論多么艱辛抑或多么精彩——是可以一晃而過的。
工作——不論多么跌宕起伏還是多么索然無味——也是可以一晃而過的。
如果你不作記錄，沒有思索，從未反芻，那么一件東西任憑多么有價值，也都會像大雪無痕一般消逝得無影無蹤，像《紅樓夢》中的那句話：落了一片白茫茫的大地，真乾淨。
瓊林沒有讓它悄然無痕地一晃而過。在這個大時代的大變革、大風浪之中，他對他工作的小環境、小企業、小人物裡面最值得思索的部分進行了詳細描述，展開了深度挖掘。我可以想像出下班之後，他是怎樣重新挑燈伏案，開始艱苦地生產這一令他興致盎然的精神產品：艱難處境中“支部建在連上”的有效舉措，重重矛盾里“用事談”的行事風格，千差萬別的員工中以“根器”識人用人的方法，以及千方百計四處尋找化解企業危機的菩提……
這隻穿越沙漠的兔子，就這樣尋找到了賴以存活的淡水和青草。。
大危機就這樣變成了“瑞徵”這個小企業以及其中這些小人物的新機遇。
精神與思想也就這樣，在反覆的分析、反覆的思索之中，完成了提純和結晶。
合上書本後，我的第一個意念就是：生活是需要品味的。生活中困境和失敗比順境和成功更值得品味。
瓊林完成了這種品味。
人的一生之中，生活、學習、成長、工作、奮鬥本來就是酸甜苦辣的集合體。只有細細地品味了其中的所有滋味，你才能說真正地了解和認識了人生。
作為一名民營經濟的創業研究者和實踐者，瓊林的小企業就成為他品味生活、品味人生的最好標本。他最初的構想，是通過“瑞徵”如何迎擊風浪這一鮮活的案例，完成對草根小企業如何渡過危機的探索。
他最終完成的決不僅僅於此。通過這本書的創作，他實際上實現了對人生中生活、學習、成長、工作、奮鬥全過程的細細品味。我們大家都能夠從這種細細品味之中深深獲益。特別是對於那些一直在複雜環境中勇敢探索、努力奮鬥的人們來說，這本小書也許能夠成為很多人認識今天社會、實現明天目標的心靈教科書。
在今天這個大變革的時代，瓊林為社會做出了自己的精神貢獻。
他真是個有心人。
有顆什麼樣的？
書中記敘了這樣一件事：2012年8月中旬，在黃河之濱的青海循化縣，瓊林向文都寺高僧請教。高僧告訴他：“菩薩”是佛家“菩提薩堙”的簡稱，“菩提”的意思是智慧，“薩□”的意思是有情，也稱為“慈悲”。生命的成功，就在於能夠用智慧去引導慈悲。 瓊林回憶說，這些話給了他莫大的啟示。
看到這裡，我突然想起那段時間好像我也在那裡。細查時間，果然，2012年8月下旬我也去了青海海東的循化縣，傍晚還跨過鐵橋，在縣城邊的黃河兩岸流連忘返。我完全不知道此前瓊林剛剛來過。他也完全不知道後腳我也會前往。
這真是一個無巧不成書的巧合。
剛想到此，隨即又想：其實瓊林即使未去青海循化、即使未向文都寺高僧請教，其智慧與慈悲都已經潛藏於內心之中了。人的知識有顯性與隱性之分。人的資源也有顯性與隱性之分。高僧點出的，不過是已經潛藏於瓊林精神、思想和信念之中的那些隱性要素罷了。
學問做到最後，就是做人。
企業做到最後，也是做人。
最後用我的新著《心勝》中一段話，贈給瓊林以及閱讀此書的朋友：
“何須拿別處陽光照耀自己。
人人內心埋藏著星火。
點燃它——
讓它燃成火炬。”
