個體領導

個體領導即普通意義上的領導者或領導人，我們經常用上司、主管、總裁、首長、主席、首腦等形象指稱個體領導。個體領導是領導活動的主要實踐主體，是領導活動的主要發動力量。個體領導素質的高低將直接影響著領導目標的實現。

基本介紹

• 中文名：個體領導
• 性質：普通意義上的領導者或領導人
• 對象：領導人
• 作用：是領導活動的主要發動力量

個體領導的含義

對於個體領導含義的認識，代表性的觀點主要有三類：一是角色說。主要從個體領導的角色類型進行描述性界定。如管理學家彼得·聖吉(PeterSenge)在《第五項修煉》一書中就提出，領導者是組織系統的設計師；是實現大家共同願景的僕人；是下屬學習的輔導者。管理學家亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)認為，領導者在不同的權力和地位情況下，扮演著人際關係、信息和決策三大類10種角色，這些角色是隨著時間和環境的變化而變化的。英國劍橋大學商學院著名教授布朗(A．D．Brown)在所著的《六維領導人》一書中提出，現代領導者應該是令人信服的英雄、技藝高超的演員、充滿自信的不朽者、明智的權力經紀人、作用顯著的外交家以及自願的犧牲者。二是職能說。此說主要從個體領導的基本職能角度進行界定。如領導學家柯維就主張領導者是“雁群領導”的典範，他們既是帶頭人，又是跟隨者。他認為，領導應該像雁群飛行那樣，領頭雁是由大家輪換擔任的，領導者要學會什麼時候在前面，什麼時候退到後面。組織領導科學心理學創始人之一斯克因認為領導者是鼓舞者、文化創造者和變革者。他強調領導的核心功能是激勵人，通過創造企業文化和領導變革，提升人的信心和能力。三是特性說。此說重點關注個體領導的顯著特性。如管理學大師彼得-德魯克認為，領導者的唯一定義是身後有追隨者，領導者是與追隨者相對應的，沒有追隨者也就沒有領導者。

在綜合考察每種定義合理性的基礎上，結合工作實踐內容認為：個體領導是指擁有較強影響力，占據特定職位並承擔相應責任，善於引導和激勵下屬實現共同目標的個人。由此可知：第一，個體領導是一個角色集。他們是由戰略規劃的設計者、嶄新理念的傳播者、群體利益的代表者、團隊協作的組織者、用人成事的教育者、善於激勵的鼓舞者、領導潮流的變革者等組成的角色集合體。第二，領導角色是隨著時間和環境的變化而變化的。在不同的時間和環境條件下，領導者要扮演不同的角色。第三，個體領導的主要工作是引導和激勵下屬。個體領導需要通過自身的特殊能力，通過具體的領導角色來引導、鼓舞並動員下屬。

個體領導的類型

在人類社會生活中，存在著數量眾多、類型各異的領導者。他們在領導素質、領導作風、領導能力以及領導方式等方面存有諸多不同。因此，要想對領導主體有理性化的理解，我們需要對其進行學理分類。

(一)以領導權力來源進行劃分

領導權力是領導活動得以展開的基本前提，是領導者在工作過程中，由於個人的魅力、角色和職位等三方面原因所獲得的一種權力。依據領導權力的來源不同，可以將個體領導劃分為魅力型領導、傳統型領導以及法理型領導三類。

第一，魅力型領導。魅力型領導又稱克里斯馬型領導。克里斯馬(Charisma)意指早期基督教中的具有超凡能力和品格的英雄，他以自己的勇於創新來證明自己的超凡神聖，因而具有超凡的人格魅力。這一術語充分表達魅力型領導者的顯著特徵。這種領導者通過他的神奇之舉或英雄行為，吸引人們成為自己的信徒或追隨者。他們之間的領導與被領導關係，是基於被領導者對領導者超凡魅力的信仰和崇拜，而不是基於某種形式的強制力。一旦領導者喪失了來自被領導者的信仰，這種領導關係就會解體。

第二，傳統型領導。這種領導者通過世代沿襲下來的習俗慣例來獲取權力。主體篇即當領導者被問道“你憑什麼統治眾人”的問題時，他的回答是“歷來如此”。此類領導者能夠發號施令必須是基於某種傳統力量，即歷代相傳的神聖規則。而一旦超出這種限制或神聖規則改變，就會導致領導關係解體。在這種領導關係中，被領導者對領導者的服從，實質是對這種神聖不可侵犯的正統地位的認同和順從。服從的義務不是依據領導權威的命令，而是來自習慣範圍內對擁有傳統權力的個人的忠誠。

第三，法理型領導。這種類型的領導者的權力來自於法律。從歷史角度看，這種類型更多地出現在近代社會以後。在確定領導者與被領導者的關係問題上，法律具有至高無上的決定地位。領導者與被領導者雙方的權利和義務都是由法律所確定的。領導者對被領導者的引導和帶領，源自法律設定的正式職務，而被領導者對領導者的服從也更多地源自對法定權力的認同和尊重。無論是領袖、官員，還是一般公眾，在法律面前一律平等，他們的行為都要受法律的規範和約束，法律成為聯繫他們的根本紐帶。

(二)以領導產生方式進行劃分

在管理或者領導實踐過程中，一方面由於領導者在其位而被授予了一定的職責和權力，從而被他人看做是領導；另一方面，由於某些人的個人魅力和強大感召力而被他人自發尊作領導。因此，按照領導產生的方式劃分，個體領導可分為正式領導和非正式領導。

第一，正式領導。這種類型的領導者是由組織指定的，他們擁有組織結構中的正式職位、職權和責任，並通過領導活動合法地引領組織發展。正式領導通常按照組織給予的權力，根據既定的路線和嚴格的章程進行活動，比如制訂規劃方針政策、授權以及進行獎懲、控制、監督活動等。正式領導的職位相對穩定，它不因某一領導者的離職而消失，而是由其他人進行補位。正式領導可以運用合法權力來影響下級的思想和行動，必要時可以採用強制性權力來影響下級。

第二，非正式領導。這種類型的領導者是通過組織成員的自發選擇而產生的，他們不擁有正式的職位、職權和責任，其領導地位主要是因為他們具有某一方面的才能，如能熱心幫助他人、擁有淵博的學識或高超的技術、為人剛正不阿等。換句話說，非正式領導是靠個人的魅力贏得追隨者的敬仰和擁戴的。非正式領導總是以滿足人們的需要和情感為宗旨，主要幫助組織成員解決私人問題、幫助組織成員承擔某些責任、協調組織成員之間的關係、引導組織成員的思想和信仰，並影響組織成員的價值觀念。非正式領導同其他組織成員具有內在的統一性與和諧性，其適應組織和環境的能力較強。由於非正式領導的影響力是基於組織內部成員對他的信賴，因此其號召力和影響力不可低估。此外，由於非正式領導的權威來自於個人的獨特魅力，所以，非正式領導的隱退或消失很可能會導致整個非正式組織的解體。

個體領導的角色

角色一詞，原是戲劇和電影名詞，特指劇中人物。在社會科學領域中，“角色”作為“社會角色”的簡稱，是指個人在社會關係上的行為模式，它為個人確定了活動範圍、權利義務和行為準則，是社會對個人行為的心理期待。由此可知，“領導角色”就是指領導者在領導活動中，按照特定權利規範和行為模式扮演的特定人物類型，它包含著社會成員對領導者的行為期待。簡單地說，領導角色規範著領導者應該成為一個什麼樣的帶頭人。對於領導角色我們可以從三個層面進行理解：

首先，從角色外部特徵看，領導角色是領導者社會地位和社會身份的外在表現和基本標誌。領導者所扮演的領導角色不同，就表示領導者所處的社會地位和社會身份不同，也就意味著領導者從事工作類型的差異。這是一種職位要求。

其次，從角色內部結構看，領導角色是領導者權力、權利和義務三類規範的總和。不論處於哪一層次的領導者，組織都對其權力、權利和義務有著明確規定。領導角色就是領導者本人行使權力、享受權利的依據，同時也是領導者本人承擔義務的本源。這是一種組織要求。

最後，從領導對象角度看，領導角色是人們對處於特定領導地位的領導者自身素養和行為模式的一種心理期待和社會定位。就是說，人們通過領導角色期待領導者成為具有某種特質的人；人們通過領導角色期待領導者從事某種特定的社會活動，承擔某些特定的社會責任；人們通過領導角色先期定位特定領導者的行為模式，從而為領導者的行為確立評價標準。這是一種社會要求。

對於領導者在組織中到底應當扮演何種角色，人們的理解可謂多種多樣。有的學者將領導角色劃分為三個方面十種角色，即人際關係方面(掛名首腦、領導者、聯絡者)、信息傳遞方面(監聽者、傳播者、發言人)和決策制定方面(企業家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者)。有的學者認為領導的主要角色應該是企業文化的創建者、堅持原則的模範、培養青年人強烈責任感的責任者。有的學者則認為領導應是促進者、評估者、預測者、指導者和最終幫助者。

隨著現代社會的快速發展，領導者的角色也愈加多樣和複雜，現代領導者除了繼續扮演戰略制定者這一傳統角色之外，還應當不斷拓展自身的角色種類，在信息溝通、資源配置、文化建設、危機處理等領域扮演更加重要的角色，承擔更加重要的責任，以適應時代的變化和組織發展的需要。

(一)信息溝通者

信息溝通是指社會成員通過一定的聯絡渠道，傳遞和交換各自的意見、觀點、思想、情感和願望，從而達到相互了解、相互認知的過程。它既包括信息傳遞，還包括接受者對傳遞信息的理解。信息溝通是各個層次結構之間密切聯繫的關鍵，是各種活動相互配合的前提。領導活動要將各層次、各要素和各環節的活動協調於組織系統之中，就必須實現重要信息的溝通與流動。在現代組織內部固然要建立起信息流通的制度和渠道，但也需要領導者利用自己掌握的有利資源，在組織內部承擔起首席信息溝通者的重任。這是組織自身發展的需要，主要表現——為：首先，領導者的信息溝通是實現科學決策的基本前提；其次，領導者的信息'溝通有利於組織內部的協同工作；最後，領導者的信息溝通能夠滿足組織成員的情感需求。一般而言，領導者作為信息溝通者的角色，主要包括如下具體內容：

第一，信息收集者。信息是領導決策的前提和基礎，為了對組織進行有效的領導，領導者必須掌握組織內外各種因素的變化信息，以便做出及時的反應。因此，領導者總是不斷地通過各種渠道——閱讀各種期刊、報告或與組織成員保持密切接觸——尋求和獲取各種特定的信息，以便透徹地了解組織與環境。領導者是組織內部和外部信息的神經中樞。作為信息收集者，領導者比組織其他成員具有更多的信息資源優勢。

第二，信息傳播者。作為組織的信息中心，領導者控制著信息的傳播內容、傳播方向、傳播範圍和傳播方式。他們總是根據組織的需要，對他們獲取的各種信息進行篩選，然後將合適的信息通過適當的途徑傳遞給組織成員。在傳播過程中，傳播的信息有些是事實性信息，有些則是整合性信息，即融合了領導者的解釋和權威人物的觀點。

第三，信息協調者。為了使組織能夠有效運作，組織內部的部門、群體及個人之間必須建立起相互配合、密切協作的關係。然而，由於組織結構的層級性和部門職能的獨立性，客觀上存在著部門之間及人員之間的利益衝突，容易形成部門保護主義和各自為政的局面，因此就需要一種機構或人員充當他們之間相互關係的協調者，以便使組織能夠集中所有內部資源，促使部門之間發揮協同作用，提高整體效益。領導者的特殊地位使得他們最適合充當這一角色，利用他們的職位權力與人格魅力形成的權威，通過有效的溝通手段和恰當的領導方法，在部門與部門、組織與個人以及個人與個人之間進行協調，從而確保組織的高效運轉。

(二)資源配置者

資源配置是指針對有限的組織資源，根據組織目標，對不同種類的資源進行配比，使之在組織的整個活動過程中始終保持相應的比例，從而使組織效益最大化的過程。之所以要進行資源配置，是因為組織為了實現自身的發展，必須充分利用各種資源。然而，資源的有限性與需求的無限性之間的矛盾卻是一種客觀事實。為了使有限的資源發揮最大的效用，實現組織的目標，這就需要對組織資源進行綜合調配和有效配置。而在組織發展過程中，能否實現組織對資源的有效利用，關鍵要取決於資源分配者——領導者的領導水平和領導能力。正是在這種意義上講，現代領導者還應當是一個優秀的資源配置者。

一般情況下，一個組織都會不充分地享有下列資源：第一，人力資源。人力資源是指組織中擁有的勞動者勞動能力的總稱，表現為勞動者的知識、技能、健康與熱情。這是組織擁有的核心資源。第二，金融資源。主要指貨幣資本和現金。金融資源是組織獲取物質、信息、技術和人力資源的經濟基礎。第三，物質資源。物質資源主要指組織存續所需要的諸如土地、廠房、機器和辦公室等物質實體。第四，信息資源。信息資源包括知識性資源和非知識性資源兩類。信息資源對現代組織具有十分重要的作用，誰掌握了優勢信息資源，誰就掌握了行動的主導權。第五，關係資源。關係資源是組織與其他各方，如政府、銀行、企業、學校和團體等的合作及親善的程度與廣度。這些關係對組織的發展有著重要的影響。

如何將組織現有的資源進行合理調配，最大限度地發揮資源的效用是領導者必須予以研究和解決的一大難題。一個有效的領導者不僅要能兼顧各方面的利益，還要能使組織獲得長足發展的後勁，這是一種資源平衡利用的藝術。如果資源配置不當，其結果必然對組織的發展造成危害。例如，某公司技術人員曾經開發出一種極有市場價值的產品，但由於公司領導者認識不到這一點，命令技術開發人員將更多的精力放在對原有產品的改造上，而不是迅速完善和推出新產品。結果被競爭對手搶先一步占領了市場，從而錯失了發展良機。

領導者在扮演資源分配這一角色時，要注意如下幾個問題：首先，要確立資源分配的明確標準，對資源配置的目標、方向、方式和結果有較為明確的認識；其次，在開始分配資源時，要按實現總體目標的重要程度和先後順序對現有資源進行梳理，確定資源分配的優先序列；再次，要對涉及組織核心力量的技術研發和人員訓練投入足夠的資源，以確保組織發展的長期動力；此外，還要對組織的時間資源進行精心安排，實施高效管理，通過提高組織的運行效率，實現組織無形資源向有形效益的即時轉化。

(三)文化塑造者

企業文化是特定組織內部形成的基本理念和行為規範。企業文化可以引導、約束、凝聚和激勵組織成員。雖然企業文化的形成有其客觀性，但組織領導者的能動作用也不可忽視。在一定時期，領導者自身的文化氣質甚至會對整個組織的文化特徵產生根本性的影響。因此，現代組織的領導者所要扮演的另一個重要角色就是企業文化的塑造者。這一角色賦予了領導者在創建、維持和變革企業文化過程中的重要使命和關鍵責任。

首先，領導者需要成為企業文化的創建者。企業文化通常是由組織的創始人和早期領導者倡導的，他們清楚地把特定的理念和價值觀表達出來並貫徹為願景、哲學和商業戰略。企業文化最早蘊含在組織成立初期領導者的創業精神和開拓行為之中。在組織的創業初期，領導者不僅自己通過艱苦卓絕的精神創造著組織，而且將他們的這種精神氣質和行為模式傳遞給其他組織成員，從而形成一種共同努力、共同創業的精神力量和行為特徵。正是這種精神和行為為企業文化的建立奠定了基礎。隨著新創建的組織持續發展，領導者的理念、信念和價值觀就會成為組織成員的精神模式。領導者的下一步任務就是在原有的精神模式基礎上，創建富有特色的企業文化。一般而言，特色企業文化的形成有三種模式：其一，領導者只僱傭或保留那些認同他們核心價值的下屬；其二，領導者向下屬灌輸他們的思維方式和價值觀念；其三，領導者通過行為示範以傳遞自身的行為方式。

其次，領導者需要成為企業文化的維持者。組織經常要面對複雜的環境、激烈的競爭、遞增的規模和變化的成員，為了使組織獲得發展潛力和持續動力，重新審視和維持企業文化就具有重要的現實意義。一方面，領導者應重新審視原有企業文化。創業階段促使組織成功的因素會隨著組織環境的變化而減退，甚至發展為一種阻礙因素，領導者必須對此有清醒的認識，及時拋棄那些對組織發展不利的因素，進一步發掘有價值的、對組織發展具有深遠影響的價值理念，並注入新的更具發展動力的因素，不僅使企業文化既維持了原有的精華，又賦予了新的思想與理念，從而進一步增強著企業文化的活力。另一方面，領導者要著力培養具有創新精神的組織成員。在組織發展過程中，領導者應當不斷增強企業文化的活力，需要不斷注入新的思想與理念，使企業文化不斷獲取新動力。這就需要從組織內部挖掘具有創新意識的人才並加快對他們的培養，使其逐步成為組織發展56的骨幹力量，成為企業文化傳承的主要力量。同時還可以適當從組織外部引入具有不同思想的領導者，使他們的新思想和新觀念與現有的企業文化相融合，為企業文化增加全新的元素，拓展企業文化的影響力和吸引力。通過挖掘內部新興力量和發展組織外部人力資源兩種途徑，從而培養起新一代更具創新意識的領導者，使他們成為新一代企業文化的核心力量。

最後，領導者還需成為企業文化的變革者。對組織而言，由於政治、經濟、文化和社會的快速發展，曾經使組織昌盛的制度也可能會變成組織的負擔。在這種情況下，領導者必須成為改革的代理人，因為面臨的問題不僅包括知識與技能，而且還包括如何拋棄那些不能再為組織服務的陳規陋習。拋棄是一種完全不同的過程，它涉及到對改革的焦慮、彷徨和抵抗。要想讓自己的組織接受變革的現實，要想成為企業文化的變革者，領導者必須做到：其一，有足夠的魅力為組織變革提供精神動力和情感保護。因為，組織在面對拋棄以前獲得成功的因素時，必然會產生一定程度的焦慮和不安。此時，領導者必須要有一種魅力和情感上的力量來支持組織，使組織獲得一種心理安全感。其二，要真正了解文化的發展動態以及自己組織的文化氣質。惟其如此，領導者才能為企業文化的變革找到合理可行的方向，做到準確的文化定位。其三，要有一定的預測力。對文化變革時的困難和壓力有較為明確的判斷和預測，從而做到變革時心中有數。

(四)危機處理者

在複雜的組織環境中，除了一些可以預測的因素對組織的生存與發展產生重要影響外，其他一些不可預測的、突發的事件也常會對組織造成巨大的衝擊，使組織陷人危機。因此，應對和處理突發事件，帶領組織走出困境就成為領導者不可迴避的責任，領導者應當責無旁貸地成為危機處理者。

一般而言，突發事件造成的危機，對領導者的領導活動是一個極大的挑戰。因為處理起來難度大，又無章可循。為了獲得滿意的處理結果，避免危機給組織造成損失或者把損失減少到最低程度，領導者在處理危機時必須遵循如下原則：第一，勇敢面對原則。面對突如其來的突發事件，領導者大致會有兩種態度：一是驚慌失措、焦躁不安，失去正常的理智和判斷能力；二是鎮定自若、臨危不懼、勇於面對，沉著冷靜地處理各種出現的問題。顯然，後一種態度是領導者在處理危機時應有的基本素質。第二，當機立斷原則。造成突發事件的原因是極為複雜的。因此，突發事件來勢兇猛，發展迅速，變化趨勢難以把握。如果不及時加以妥善處理，必然會對組織造成巨大損害。這就要求領導者必須有當機立斷的決策能力，對各種事件做出準確判斷，及時採取措施，避免事態的進一步擴大。第三，靈活機動原則。由於突發事件往往是組織不能預見到的事件，沒有處理類似事件的經驗和規章制度可循，而且勢態發展迅速，要求迅速決策，因此不宜採取絕對程式化的決策方式。在這種情況下，領導者不僅要有非程式化決策的能力和手段，而且要勇於承擔責任。非程式化決策的核心是機動靈活，根據不同的情況採取不同的措施和手段，決不能因循守舊，猶豫不決。

領導者在處理危機時，可以通過遵循下述一般性的步驟來提高危機處理的穩定性和有效性。這一步驟主要包括如下環節：

第一，迅速控制環節。突發事件發生後，能否首先控制住事態，使其不擴大、不升級、不蔓延，是處理整個事件的關鍵，它為尋找更好的、徹底的處理方法贏得了時間。為了減輕突發事件對下屬造成的心理壓力，防止出現人心不穩和思想混亂，領導者可以首先採用心理控制法對事態加以控制。心理控制法要求領導者自己必須冷靜，切不可驚恐急躁。領導者沉著冷靜的心態與行為，會極大地幫助下屬穩定心緒，從而為處理危機營造有利的內部環境。同時，領導者還可以採用組織控制法。一方面，在組織內部迅速進行正面引導，穩住隊伍的陣腳；另一方面迅速查清突發事件的直接原因，加強重點控制。例如，在突發性的自然災害事件中，組織控制就意味著馬上組織搶險救援，既要防止災害擴大，又要控制受災地區，不使災情加重。總之，在控制事態的環節中，必須遵循快速和理智的原則。

第二，準確定位環節。迅速控制只是解決突發事件的開端，問題的真正解決還得依靠關鍵措施的採取和套用。只有依靠準確地分析原因，找到問題的癥結所在，對症施治，才能取得好的效果。這個過程要求領導者：首先要廣泛收集事實。突發性事件的原因大都隱含在事件現象之中，只有大量掌握事件的各種現象，才能從中找出事件的原因及實質。在收集事實的過程中，可以採取公開調查、隱蔽調查、間接調查的方法，廣泛收集和聽取事件參與者、目擊者的意見，從中分析事件的性質和原因。其次要確定事件性質。準確定性是處理整個事件的關鍵環節之一。在定性階段，領導者必須與相關人員進行廣泛的討論和論證，找出整個事件的因果關係，把握事件的本質。最後要制定總體措施。在搞清事件過程和事件性質之後，必須制定出處理事件的總體方案。在制定總體方案時，應注意三個問題：一是措施必須具有針對性和可行性；二是在抓住主要矛盾的同時，要注意總體配合，綜合治理，徹底解決問題的根源；三是決策時要準備多套方案，以備策應。

第三，落實方案環節。領導者要落實決策方案，迅速解決問題。在確定總體解決方案之後，就應實施決策方案，採取積極措施處理事件。首先，領導者要周密組織。即對整個問題的解決過程必須進行周密策劃，合理安排。這要求：領導者必須團結統一，採取一致的態度對付突發事件；責任要層層落實，組織成員各司其職，各負其責；領導者要統一全局、頭腦清醒且堅定有力。其次，領導者要抓住關鍵。抓住問題的關鍵和主要矛盾，是保證全局性勝利的重要措施。抓住問題的關鍵和主要矛盾，集中優勢，全力予以解決，使整個事件在這一基礎上得以迎刃而解。最後，領導者還要圓滿善後。做好善後工作，是處理好突發事件的重要組成部分，它是使事件得以徹底解決，不留後患的重要工作。在善後工作中，領導者既要認真找出工作中的不足，從根本上採取措施認真改正，還要深入民眾做好思想政治工作，解決實際問題，更要總結突發事件的教訓，查找原因，堵塞漏洞，教育組織成員提高認識，努力消除不安定因素，避免類似事件再度發生。